领导力(PPt教材)

别人的研究结果表明：
►高成就需要者的情况如上，他们在创造
性活动中更容易获得成功，适宜于经营 自己的公司、管理一个大组织中的一个 独立的部门；高成就的需要者不一定就 是一个优秀的管理者，自己做好还是影 响别人做好；最优秀的管理者有高权力 需要和低合群需要。
3）“家长制”领导如何在中国延续
► 这是一种儒家传统：政治的含义、道德的
►2，人际技能 ► 理解别人、与别人沟通、处理人际关系的 技能。
►3，概念技能
► 以不变应万变？
► 索绪尔的语言学——符号学：能指、所指。 ►
特殊与一般的关联——思维工具、中介。 幼儿学习母语时的指认过程——通过归类， 被动地接受了形形色色的概念。绝大多数人只是 学会了语言，却没有建立概念这一概念：大致、 非确指之念——相对笼统、包容，舍弃一定的具 体性，因而成为中介。 在大多数情况下，概念才是我们思考的对 象——具体事物的抽象，也是我们与别人交流的 工具。概念不是自然形成的，是某些人自己或者 和别人一起创建的。
问题的方法承担责任；及时获得对自己绩 效的反馈；可以设置中等挑战性的目标的 情境。 ► 2，高权力需要者特点：喜欢承担责任，努 力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位 的环境。关心威望和获得对其他人的影响 力超过绩效。 ► 3，高合群需要者的特点：努力寻求友爱， 喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有 高度相互理解的关系。
►高度的社会距离：对知识和能力器重；
►高度的道德距离：对方的放心。
►心悦诚服。
►是否是事实？
2）麦格莱兰理论的启示
► 1，成就需要：追求卓越，实现目标，争取成
功的内驱力。 ► 2，权力需要：使别人的行为与其他条件下有 所不同的需要。 ► 3，合群需要：建立友好和亲密的人际关系的 欲望
► 1，高成就需要者特点：需要有个人为解决
领导力(PPt教材)讲师：谭小琥
本讲内容
►第一部分：领导力
► 一、管理者技能
► 二、管理和领导 ► 三、中国的领导 ► 四、“知人善任” ► 五、领导力的合成：领导团队
►第二部分：绩效评估
► 一、绩效评估及其问题 ► 二、基于问题的对策 ► 三、评估方法
第一部分 领导力
一、管理者技能
►1，技术技能 ► 专业技能
►对策一：“管理”与“领导”适当分
离。
►将管理限制在“消极”范围：实际上也就
是“管理学”所涉及的重要内容——明确 员工必须做到的，也是组织今天所需要的。 ►领导的工作需要具有“积极”的含义：对 员工的生活、个人和家庭，除了物质之外； 精神、成长、发展诸方面的关注——向员 工提倡应当做到的——是组织今天和明天 所需要的，对员工本人的今天和明天也具 有重要意义。
第二部分 绩效评估
一、绩效评估及其问题
► 美国联邦政府自1842年起就开始评估雇员，以
后这一方法出现在各种组织中。“倡导者希望 将此作为评估、开发、有效使用雇员的知识和 能力的最有逻辑的方法。”从实际情况来看， 这一方法确实取得了一些有益的成果，但其效 果有限。主要原因是这一体系本来就生成于 “个人主义”社会，它“天然”地侧重与于 “个体”的评估，而忽视整体性的结果。因此 在当今组织所强调的协同工作（团队）、持续 的改进、组织内学习等方面不能尽如人意。也 因此，这些个体性与整体性评估的结合已成为 目前绩效评估研究和实践的的中心问题。
►2）培养相互信任精神
► 信任的维度：
► 正直（诚实可信赖）、 ► 能力（技术与人际技能）、 ► 一贯（可靠，行为可预测，具有较强的判
断力）、 ► 忠实（愿意为别人保全面子）、 ► 开放（愿意与别人自由地分享观点和信 息）。 ► 中国的排序。
3）信任感的培养
•第一，表明既为自己的利益，也为别人的利益工 作。 •第二，表明自己是团队的一员，提供言语与行动 来支持团队。 •第三，开诚布公。 •第四，公平。 •第五，说出自己的感觉。 •第六，显示出价值观的一致性。 •第七，保密。 •第八，表现出自己的才能。 中国的排序。
2，人格
►1）、人格（品格、性格、个性）
个体内部身心系统的动力组织，它决定 了个体对环境独特的调节方式。 ► 是个体所有的反应方式和与他人交往方 式的总和。 ► 2） 、人格的决定因素：遗传、环境、情境。
► ► 3）、素质：
能力和人格。
对组织行为有影响的 主要人格特质
► 控制点：自己是命运的主人或受其操纵。内控者、外
► 与认知失调理论正好相反，在某种情况下，
态度是一种很随意的言语表述。在问及有 关自己的态度时，人们常常倾向于给出一 种更容易被人接受的说法。 ► 换言之，态度可以是在事实发生之后，用 来使已经发生的行为产生意义的工具，而 不是在活动之前指导行为的工具。 ► 在文化转型期的特殊效应。
►“知”人Baidu Nhomakorabea要义：
►
思想无内容则空， 直观无概念则盲。
——康德
►
科学之所以不断进步，并非主 要由于发现了已知事物的性质之间 的联系；重要的步骤在于建构新的 概念——分类和描述现象的新方式。 很多科学理论在建构过程中都发展 出了新的概念，把它们同其他概念 相联系并探讨它们。
——丹尼尔·豪斯曼
二、管理和领导
►1，管理
重要性。 ► 实际上这已是一种深层的社会（文化）需 要——领导人的形象：以身作则、体恤下 情、访贫问苦、敬老爱幼…… ► 领导者权威（合法性）的一个基本来源。 ► 中国历史的基本轨迹：儒、法的互补，但 是在宣传上总是强调儒家的理想。 ► 该延续的核心问题：企业的现实。
► 企业：处于共同的、统一的所有权之下的，
►1）约翰· 科特：
►管理：主要处理复杂的问题，通过制定正
式计划、设计规范的组织结构以及监督计 划等的实施以达到有序一致的状态(制度、 规则、程序、组织结构——规范）。 ►领导：主要处理变化的问题，通过开发未 来前景来确定前进的方向，经过交流、激 励并帮助其他人来完成这一目标。
2），亚伯拉罕•扎莱兹尼克 •管理者：非个人化的态度面对目标；把工 作视为可以达到的过程（合理、计划）， 其中包含人与观念；喜欢与人打交道的工 作，回避单独行为，根据相应的角色与别 人发生关系。 ►领导者：以个人的、积极的态度面对目标； 倾向于主动寻求冒险；关心的是观点，以 一种更为直觉和移情的方式与他人发生联 系。
四、“知人善任”
► 知什么？ ► 1、能力 ► 2、人格
► 3、价值观（偏好）与态度
1，能力
1）、能力：
反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。 这是对个体能做什么的一种现时的评估。
2）、三个要素：
工作背景、主观性、时间性。
3）、两种能力
心理能力：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、 演绎推理、空间视知觉、记忆力。 体质能力：力量因素、灵活性因素、其他因素。
►1）团队的九种成员角色： ► 创造者-革新者：产生创新思想 ► 探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想 ► 评价者-开发者：分析决策方案 ► 推动者-组织者：提供结构 ► 总结者-生产者：提供指导并坚持到底 ► 控制者-核查者：检查具体细节 ► 支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾 ► 汇报者-建议者：寻求全面的信息 ► 联络者： 合作与综合
►另一方面，互惠的家长式政治文化在
上下级之间建立更为密切的关系，上 级需要通过直接的保护和支持为下级 提供回报性的服务，领导者和被领导 者都坚信，双方由于拥有共同的命运 而结成了一个共同体，现代日本就是 如此。
——理查德·惠特利
►日本式：共同命运的共同体。
►儒家式：高度的社会距离和道德距离。
►这是为了什么？
►
►态度的类型：
►
工作满意度、工作参与、组织承诺（领 导承诺）。
►4）态度与一致性
► 认知失调泛指任何情况的不和谐。
► 列昂·费斯廷格的相关理论：
► （1）导致不协调的因素的重要性；
► （2）个体认为他对于这些因素的影响程度； ► （3）不协调可能带来的后果。
►5）自我知觉理论
► 态度具有自我“服务”倾向。
要类型：远距离的和互惠的。远距离的家长 式政治文化意味着领导者与其下属之间保持 高度的社会距离和道德距离，对于下级的尊 重，上级很少会以同等的礼遇给予直接回报。 共同利益和共享利益很少作为激发下级服从 命令的基础，而且，上级往往被宣传为在道 德上高人一等，例如儒家主义的中国和韩国 的“德治”，并且这种道德上的高人一等是 无需证明的。
以雇佣协议为基础，通过对雇员的指挥管理 来发展独特能力的经济协调和管理单位。 ► 企业管理者的任务：通过建立在产权基础的 雇佣关系，行使管理权以取得企业的经济协 调和发展。 ► 此处，被管理者“仅仅”是“工具”，甚至 是“工具的工具”！ ► 面对这一悖论的出路何在？ ► 就我们所面对的问题简化处理。
控者。 ► 马基雅维里主义：重视实效，保持着情感的距离，相 信结果最终能替手段辩护。（1，25） ► 自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度。（3） ► 自我监控：根据外部情境因素而调整自己行为的个体 能力。（4，53） ► 冒险性。 ► A型人格：总是不断驱动自己要 在最短的时间里干最 多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。 （2，-90 B+、90-99 B、100-105 A-、106-119 A、120- A+）
比较
►约翰•科特：相对而言注重组织整体，个
体只是组织任务的承接者。 ►亚伯拉罕•扎莱兹尼克：相对而言，注重 个体，个人的观念、感情，及相互间的 关系。 ►其间，透视出的文化差别：个人主义社群主义；理性-“非”理性；法制-“非” 法制；规范-“非”规范。
3，东亚社会的领导——家长制
► 1）家长式政治文化可以进一步分为两种主
►“知人者智，自知者明”。
►“人贵有自知之明”。
►自知模型。
►关于投射。 ►知“人”和知“己”相辅相成。
五、领导团队
► 人类历史上不乏出色的领导，有许多不世
出的领导，那往往需要际遇巧合。今天， 我们的时代需要一大批的领导，那就需要 另一种方式来造就领导：团队。 ► 一个篱笆三 个桩，一个好汉三个帮。 ► 但是，这三个好汉不能是“拉到篮里都是 菜”，只要凑合就行，而是需要适当的组 合，并且相互之间还需要有一个 “调适” 过程。
►对策二：明确管理与领导活动的不同
基础
►管理活动建立在“法律契约”的基础上。
►领导活动建立在“心理契约”的基础上。
►接受“管理”是被管理者“被强制”的结
果。 ►接受“领导” 是被领导者的内心需要，从 而产生一种托付（ “阿拉头”的不同含 义）。 ►成功的领导者需要寻求管理与领导的恰当
在中国怎样才能成为一个 真正具有 “领导力”的 领导者？
3，价值观
► 1）价值观定义：
代表一系列基本的信念：从个人或社会的角 度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之 相反的行为类型或存在状态更可取。
2）价值观的分类——罗克奇的两种价值类 型： ► 终极价值观：舒适、和平、安全、自由、幸福、
和谐、快乐、救世、自尊等 。
► 工具价值观：能干、欢乐、勇敢、宽容、正直、
独立、智慧、博爱、礼貌、负责、自我控制等。
价值观包括内容和强度（重要程度） 两种属性。根据强度来排列一个人的价值 观时，就得到他的价值系统。
价值观是了解员工的态度和动机的基 础。同时它也影响我们的知觉和判断。价 值观使客观性和理性变得含糊不清。 当代中国的价值观特点：文化转型期
►3）态度：
关于物体、人物和事件的评价性陈述， 这种评述可以是赞同的，也可以是反对的， 它反映了一个人对于某一对象的内心感受。 ► 态度由三部分组成： ► 情感、认知、行为。
中国的管理：
管：约束、控制； 理：纹理、条理、秩序。
英美的管理： management administration
►2，管理者
►通过别人来完成工作。 ►操作性定义（实用主义的说明） ►老子：功成事遂，百姓皆谓自然。
► 3，领导
► 领导三元素：确定目标、说服别人接受这
一目标、组织成员在达成该目标的过程中 面临困难时，给予帮助和指导。 ► 领导——引“领”指“导”。 ► 领导者与管理者的区别： ► 管理者正确地做事；领导者做正确的事。 ► 不正确的事的来源：“目标置换” ► 改革的涵义。 ► 可持续发展的基础——持续的改革。
三、中国的领导
► 领导的文化背景 ► 第二次世界大战期间同盟国的三位领导：罗
斯福、邱吉尔、斯大林的行为表现； ► 他们与下属关系：艾森豪威尔（巴顿）、蒙 哥马利、朱可夫。 ► 内容：1，关于领导，西方与中东学者的总结、 比较。 ► 2，东亚家长制领导的特点。 ► 3，中国的领导特征。
1，西方与中东学者对领导的说明