国美销售模式分析
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美营销案例
国美营销案例篇一：国美案例国美电器集团1 国美发展历程国美家电集团是全中国最大的家电零售连锁企业之一，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
公司从1987年成立，至今已有23年历史，在全国设有43家分公司,旗下的120家门店覆盖全国280个城市和地区，销售额多次占据中国连锁百强之首。
睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为家电连锁零售第一品牌。
全球四大会计师事务所之一的德勤及美国零售业权威杂志《STORES》官方网站发布的“2021版全球零售250强”，国美电器跻身全球零售100强，位居第63位、家电消费电子连锁零售行业全球第4位。
1987年1月1日，黄光裕先生只身从广东来到北京，在北京宣武区珠市口东大街，创立了一家100平方米左右，专营进口家电的小门店，这就是国美电器。
凭借着高昂的创业热情，敏锐的市场洞察力，灵活的经营思想以及不懈的努力，黄光裕先生在北京站稳了脚根。
1.2.2 连锁经营的探索1993年，黄总陆续开了七八家门店,“国豪” “亚华”“恒基” 店名不一而足。
借鉴国外先进的连锁经营方式，国美电器总公司成立，各分店统一命名为国美电器。
开始连锁经营，统一管理，国美的发展迎来了崭新的一页。
1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。
1.2.3 全国扩张1999年至20年，国美成功实现了跨区域连锁，打破了中国传统商业格局。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。
随后重庆国美，成都国美，郑州国美，西安国美，沈阳国美，青岛国美，济南国美，广州国美，武汉国美，浙江国美，昆明国美，福州国美，无锡国美，宁波国美，大连国美，河北国美，内蒙国美，湖南国美，长春国美，新疆国美，江西国美，吉林国美，厦门国美，南宁国美，贵州国美，唐山国美，南京国美，安徽国美，苏州国美，常州国美，甘肃国美，徐州国美相继成立。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
国美电器的营销方案
国美电器的营销方案1.背景介绍国美电器是中国领先的家庭电器和消费电子产品零售企业，拥有庞大的线上和线下销售渠道。
为了提升市场竞争力，国美电器需要制定有效的营销方案，吸引更多的消费者并增加销售额。
2.目标客户群体在制定营销方案之前，需要明确国美电器的目标客户群体。
国美电器的客户群体主要包括有一定消费能力的家庭用户和年轻的单身人士。
他们对电器产品有需求，追求品牌和质量，并关注价格和促销信息。
3.品牌推广品牌推广是提升国美电器知名度和美誉度的关键一环。
国美电器可以通过以下方式进行品牌推广：•广告宣传：在电视、报纸、杂志等大众媒体上投放广告，展示国美电器的产品和特色，并强调品牌的可信度和优势。
•社交媒体营销：利用微博、微信、抖音等社交媒体平台，发布吸引人的内容，与用户互动，增强用户对国美电器的关注度和认可度。
•明星代言：邀请知名明星或行业专家代言国美电器，通过明星的影响力吸引更多目标客户的关注。
4.产品促销为了提高销售额，国美电器需要制定具有吸引力的产品促销策略。
以下是几种常见的产品促销方式：•限时特卖：定期举办限时促销活动，提供较大幅度的折扣，吸引消费者赶在限定时间内购买产品，增加销售额。
•组合销售：将多个相关产品进行组合销售，提供更优惠的套餐价格，吸引消费者购买多个产品。
•赠品活动：购买指定产品，赠送附加价值较高的产品或服务，增加消费者购买意愿。
•积分制度：建立积分制度，消费者购买产品或参与促销活动可累计积分，积分可兑换丰富的奖品或抵扣购买金额。
5.用户体验的提升国美电器在提升用户体验方面可以采取以下措施：•线下实体店改造：提升实体店的陈列布局和购物环境，打造舒适的购物体验，并加强售后服务的质量。
•线上购物体验优化：优化网站和移动应用的用户界面和功能，提供清晰的产品信息、快速的购物流程和方便的支付方式。
•客户关怀活动：举办客户关怀活动，如会员专属活动、生日礼物、专享优惠等，增强客户对品牌的忠诚度和满意度。
国美网上商城
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物 流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中 心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配 送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自 身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且 部分物流节点存在服务区域重叠的情况 物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一 定的风险。
配送模式的选择 物流配送的现状 配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统 国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为 平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从 而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运 作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应 市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专 业化的物流机构。 经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理 部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行 试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为 国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应 体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的 庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信 息化系 统，SAP、惠普、埃森哲、 毕博咨询都是国美电子商务平 台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与 服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季 对配送的不同需求的问题
国美swot分析
国美电器SWOT分析
1、S优势（Strength）
价格优势----天天低价的价格策略吸引着大量的顾客
信用优势——国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心，
信息优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系
规模优势——拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力
2、W劣势（Weakness）
国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
3、O机会（Opportunity）
大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
4、T威胁（Threat）
其一企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
国美在线
国美在线——基本情况
线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营 模式，又称O2M。Off line to Mobile Internet
国美在线——价值网络
国美在线——页面
国美在线——商业模式
战略目标 国美在线的目标是持续提升用户体验这个核心的“1”，将在物流、 家居家装、社交加店面、渠道下沉，互联网金融五个方面进行突破， 最终打造用户大生活圈。在2015、2016年进军前3，和天猫、京东并 列。 目标市场 追求生活品质的大众消费群体为目标顾客，以低价为核心定位点的同 时以优质零售服务作为次要定位点。 核心能力 整合国美现有资源；商品品类齐全；价格成本优势；（品牌及顾客群 体优势；强ห้องสมุดไป่ตู้的售后服务体系；快捷的配送服务。
国美在线
12国际商务
黄瑞嘉，潘秀英
国美在线——基本情况
国美在线定位于面向B2C业务的跨品类综合性电商购物网站， 依托国美在线的后台能力，以独立品牌、独立网站、独立运 营的模式专注于综合类电商平台的发展。
于2003年成立国美电器网上商城，于2010年国美以4800万元 并购了库巴网，于2011年国美正式推出了其旗下的电子商务 网站，即国美网上商城。 2012年12月初，国美电器集团将国美网上商城与库巴网两家 旗下电商公司进行后台重组，实现两大电商平台整合之后， 国美电器网上商城将正式更名为“国美在线”。 国美电器控股有限公司（港交所：0493）于2004年在香港成 功上市，成为中国家电连锁零售业首家香港上市公司。
B2C交易规模市场份额
B2C交易规模市场份额
2014中国B2C市场3C交易份额
2014中国B2C市场3C交易份额
2010年中国B2C在线零售商Top
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
中国十大盈利商业模式
中国十大盈利商业模式1借助新技术和整合了新资源；2、开拓了新的盈利模式3、模式具有可连续性，具有良好的业绩；4、模式给其他行业专门好的启发，并带动各行业仿照和创新选出了十大盈利商业模式，期望给中国新生代互联网创业者以启发。
1、B2B电子商务模式代表公司：阿里巴巴、环球资源、生意宝阻碍领域：网上交易阻碍关键词：在线贸易、信用分析、商务平台模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为宽敞的中小企业在猛烈的国际竞争中带来更多的可能性。
阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。
专门值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。
示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。
网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网、中国服装网等。
模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B电子商务模式的进展，信用治理咨询题也同样突出。
2、娱乐经济新模式代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油好男儿”、上海台的“我行我秀”、北京电视台“红楼梦中人”阻碍领域：娱乐文化阻碍关键词：娱乐营销整合营销事件营销模式概述：超级女声构筑了专门的价值链条和品牌内涵。
从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌善舞、期望创新的女小孩参赛，突破了原有电视节目单纯依靠收视率和广告赢利的商业模式，植入了网络投票、短信、声讯台电话投票等多个赢利点，并整合了大量媒体资源。
这种调动消费者的情感与参与度的娱乐节目，在2005年达到空前高潮。
赞助商、电信厂商和组织机构成为最大赢家。
而在节目终止后，电视台所属的经纪公司又开始对超女进行系列的包装、运作，进行品牌延伸营销。
示范效应：海选节目在中国遍地开花，各家电台和影视制作机构纷纷“克隆”，比较成功的有上海东方台“加油好男儿”和北京电视台“红楼梦中人”。
国美电器案例分析.ppt
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
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1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
国美销售提升措施方案
一、背景随着我国经济社会的快速发展，消费市场日益繁荣，消费者对商品和服务的需求不断升级。
国美作为国内知名家电零售企业，在激烈的市场竞争中，如何提升销售业绩，成为当务之急。
本方案旨在通过一系列有效措施，助力国美销售业绩的提升。
二、提升措施1. 优化线上线下融合（1）打造全零售生态：以“家·生活”战略为指导，打通线上线下平台，实现商品、会员、价格、流量等资源共享，为消费者提供无缝购物体验。
（2）线上线下同品同价：确保线上线下商品价格一致，消除消费者价格疑虑，提升购物信任度。
2. 强化供应链管理（1）优化供应链结构：与优质供应商建立长期合作关系，降低采购成本，确保商品品质。
（2）缩短供应链链路：构建全模式、全品类、链路最短的供应链平台，提高物流效率。
3. 提升品牌竞争力（1）加强品牌建设：通过品牌宣传、公益活动等途径，提升国美品牌知名度和美誉度。
（2）拓展品类：丰富商品种类，满足消费者多样化需求，提高市场占有率。
4. 创新营销策略（1）线上线下联动：利用双11、618等电商大促节点，开展线上线下同步促销活动，提升销售业绩。
（2）直播带货：与知名主播、MCN机构合作，开展直播带货活动，吸引年轻消费群体。
（3）社群营销：通过微信群、QQ群等社交平台，开展社群营销活动，提高用户粘性。
5. 优化门店布局（1）拓展县域市场：针对县域市场特点，优化门店布局，提升市场份额。
（2）升级门店形象：打造以展示体验、家延伸、家娱乐、家服务为特色的新模式店，提升门店竞争力。
6. 深化合作共赢（1）加强与加盟商合作：推出类加盟合资合作项目，实现共建共赢。
（2）拓展合作伙伴：与更多企业、平台合作，拓展销售渠道，实现资源共享。
三、预期效果通过以上措施的实施，预计国美将实现以下效果：1. 销售业绩稳步提升：线上线下销售额同比增长，市场份额不断扩大。
2. 品牌知名度和美誉度提升：国美品牌在消费者心中的形象更加深入人心。
3. 用户粘性增强：消费者对国美的忠诚度不断提高，复购率显著提升。
关于国美在线的分析
关于国美在线的分析我从价值主张，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，价值配置，核心能力，价值链，成本结构，收入模型9个方面对国美在线进行分析。
国美在线简介：国美在线是由国美商城更名而来。
国美商城是国美电器重点打造的中国专业的电脑、手机、数码、家电、生活电器网上购物商城。
国美承诺，以更低价格、更便捷的订货方式、更快送达的承诺为网购用户提供内外兼修的品质服务。
国美商城安卓版是为安卓用户独特打造的，操作更加符合安卓用户，国美商城安卓手机版现已实现了下单、订单查询、商品搜索、物流跟踪，产品评价等常用功能，同WEB版合力打造最流畅，最便捷的购物体验1价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。
2消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。
我觉得国美在线没有特定的消费人群，国美在线主要是家电产品，对家电有需求的人都可能成为国美在线的消费者。
现在国美在线有商品30个大类，涵盖了所有商品。
总体上感觉国美在线上的商品价格偏高，适合中高收入人群。
3分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
电子商务数字化产品、产品信息、交易过程、物流信息、客户服务等可以通过电子商务网络传播。
4客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
国美盈利模式分析
国美的盈利模式分析对于零售业来说其短期现金流量大，但利润较薄；而房地产需要长期沉淀资金，但一旦激活销售则可能立即获得较高利润。
国美在上市前的利润暴涨现象，非常有可能是从房地产上得来的。
既然房地产有如此高的回报率，国美却还坚持经营国美电器并且还要靠地产填补电器零售方面的损失，看起来是亏损的事情其实这正是黄光裕资本运作的高明之处。
电器零售业可以从供货商处获取巨大的现金流，这些现金流正是投资房地产方面所必需的。
用地产高额回报的一部分添补电器零售的损失，但同时又用电器零售业的巨大现金流辅助其扩张，从而获取更多的现金流投资到房地产。
如此循环往复，获取巨额利润。
能否与供应商实现和谐共赢，将成为家电连锁企业竞争的关键因素在度过与永乐的整合期之后，国美称霸的底气愈发充足。
“未来5年内，国美的年销售额计划达到2500亿元；10年内将成为全球最大的家电连锁企业。
”国美实现这一战略目标的关键，是其如何通过供应链获利，打破以收取“进场费”为主的盈利模式。
5月11日，国美新募集资金65.5亿港元。
国美电器总裁陈晓明确表示：这笔资金将用于改善与供应商关系、开设新店、建立物流基地和建设ERP系统等四个方面。
而在此之前，国美集团董事局主席黄光裕也多次强调：零供厂商需要联合起来，通过信息化对接提升供应链效率，以及在物流基地和产品开发等方面深度合作，共同创造产业链的利润空间。
在黄光裕和陈晓的言词中，两人始终强调与供应商关系和供应链的重要性。
这对于国美CIO于奋飞而言，他眼下最重要的任务，就是推进国美与供应商间的信息化对接，以提升供应链效率来降低运营成本，并且改善与供应商的关系。
同时，他还要为国美信息化做好至少5年的规划，以应对销售规模扩大后可能面临的复杂局面。
早在3月1日，支持供应商与国美ERP对接的B2B系统平台就已上线，目前对接供应商306家，其中包括索尼、海尔、海信等知名厂商。
但是，对于那些还没有加入B2B平台的上千家国美供应商来说，如何与国美ERP对接？对接之后能够带来哪些好处？这是他们最关心的问题。
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国美销售模式分析
一．连锁零售行业背景
随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。
，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。
从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。
完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。
从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。
2007年12月国美托管大中，从而使国美电器在家电连锁零售业处于绝对的霸主地位。
2008年年初，国美电器陆续收购山西大同电器、大连迅达移动通讯、陕西蜂星电器以及上市公司三联商社，为我国家电连锁零售业的业内并购划上了一个休止符。
从2003年至2008年的6年间，家电连锁零售行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁零售企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四方”割据到“三国鼎立”，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。
在国美、苏宁两寡头的竞争如火如茶的同时，海外资本渗透也已经拉开序幕。
2004年12月11日，我国零售业全面开放。
2006年5月，美国最大的电器连锁百思买集团以1.8亿美元控股五星电器，2009年2月百思买收购五星电器剩余股权，全资控股五星电器。
2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在我国的9家百思买门店，并计划于2012财年在我国开设将近50家五星电器门店。
拥有六大PB品牌，150余种独家商品的百思买在我国家电连锁零售经营业中的竞争将举足轻重。
2009年末日本家电连锁零售霸主山田电机提前进军我国市场，投资6亿多
二．国美电器基本状况
国美电器成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元以上。
1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。
2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。
2011年4月，国美电子商务网站全新上线。
2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。
国美电器在其领导人黄光裕的带领下，一举成为中国最大的连锁零售企业，2006年-2008年居于中国连锁百强企业榜首，如表1
所示。
但是由于家电连锁行业的激烈竞争，，2008年，随着国美电器领导人黄光裕入狱以及2010年国美电器控股权之争，使得国美电器的家电连锁零售的霸主地位逐渐被同行业的苏宁云商所取代。
2006-2012年中国连锁百强企业单位：亿元
数据来源，中国连锁经营协会，
三．国美电器盈利模式及其分析
你的盈利能力只能支撑昨天、今天,你的盈利模式才能支撑明天。
盈利模式，又称商业模式，指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。
简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱盈利模式在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究。
国美电器作为目前中国最大的家电零售连锁企业，其盈利模式值得我们探究。
3.1 赚取差价盈利模式
赚取差价盈利模式，也可叫做“吃差价”盈利模式，是大多数零售企业完成原始资本积累并实现盈利的“必经之路”，也是零售的起点。
这种传统的零售企
业盈利模式是通过零售企业扩大网点规模和提高销售规模使自身在与供应商的议价中占取主动方优势，从而“逼迫”供应商降低采购价格，同时降低自身其他采购成本，再利用薄利多销即低价低利扩大销售的策略获取采购价与零售价的差价以达到盈利的目的。
国美电器作为家电零售行业的龙头企业，在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C”线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。
薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置，从而供应商“自愿”降低采购价格。
销量越大进价越低，进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，就这样，国美电器形成了一个循环体系。
面对如此的“价格压榨”，供应商为什么还要忍受亏损坚持与国美合作？因为国美所处的连锁零售行业销售份额占到城市市场总销量的40%-50%，供应商不敢丢掉这个市场。
所以说国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上。
为了更加降低自身采购成本，赚取更多的进销差价，国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。
这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。
国美电器的薄利多销策略主要体现在销售毛利率上。
如表2所示，2005年—2012年，国美电器的销售毛利率平均在10%左右并呈上升状态，也就是说，国美电器每有100元的销售收入可以为公司创造10元钱的毛利润。
如此低的毛利，国美电器却能在竞争如此之大的家电连锁行业立足并且逐渐成为行业的老大，可见国美电器的资本的强大。
同时，国美电器毛利率的上升，也说明了国美电器其差异化战略以及定价策略得到了较好的成效。