苏宁与国美电器调查报告
苏宁市场调研报告
苏宁市场调研报告本次市场调查于2012年7月14日至15日期间对吉安苏宁电器市场的发展状况进行市场调查，并通过一系列的因素分析对吉安苏宁电器发展前景进行预测。
一、调查背景吉安电器市场销售主要以四平、国美、苏宁为主，在苏宁进军吉安电器市场之前，吉安电器市场销售以四平电器与国美电器销售为主。
四平电器属于吉安民族企业，在吉安得到稳定的发展，这也一方面决定了苏宁电器要想成功进军吉安电器市场需要与当地民族企业竞争成功。
为了有效开发吉安这个新的市场，苏宁凭借自己以往所具有的成功的营销经验，在最短的时间内迅速建立了两家连锁店，并且经营业绩较好，但是，由于刚刚进入吉安电器市场，与当地民族企业竞争压力很大。
另外，由于吉安对于其他大型企业来讲还是个空白市场，一些企业纷至沓来，苏宁要想营销成功就需要对新的竞争环境有一定新的了解。
本次调查的目的是希望能够深入了解客户的需求，为制定有效的市场决策提供依据。
二、调查目的1、明确苏宁电器在吉安电器市场主要竞争对手。
2、掌握苏宁电器的忠实客户所占比重。
3、影响客户购买电器的因素分析。
4、苏宁电器要想竞争成功在需要营销手段上进行哪些改进，营销方式进行哪些方面的调整。
三、调查方法本次调查运用了实地调查法，以问卷调查作为主要的调查方式。
并通过文案调查法在互联网上查找与本次调查的相关资料完成本次调查。
四、调查内容（一）吉安市三大品牌分布状况及购买意向分析1.四平电器的店数虽多，但是，顾客购买意向却较刚刚进入吉安市场的苏宁电器弱些，国美虽然也进入吉安市场有一段时间，但是顾客对它的购买意向较差，可见相比之下苏宁电器的销售潜力较大。
2.苏宁电器的销售潜力虽然较大，但是，四平电器与国美在吉安存留的时间较长，是苏宁的主要竞争对手，苏宁想要在短时间内获得较大的市场还是很困难的。
（二）居民年龄对电器购买意向的影响18-30岁的顾客对苏宁的认知度较高，而31-40岁的顾客对当代电器的认知度较高，对苏宁的认知度较低。
苏宁与国美战略选择比较研究
进货渠道都是一样的,国美现在在全国最先推出了诚久保障9天内不满意无质量问题也可退货19天内相同商品国美降价可补差价19天风其他商场的价格若低于国美，凭发票，报广，或对方的宣传单页即可补差价39天内如商品出现质量问题可退货99天内如商品出现质量问题可换货远远超出国家的三包规定更有利于消费者国美侧重企业扩张，大大小小的国美店到处都是。
不是还要并购永乐和大中吗？黄光裕的妻子经常说：“国美的理念就是‘商者无域、相融共生’，她很善于做企业并购的事!苏宁重在效率和质量,大手笔签约潘玮柏与孙俪出任其代言人.代言人策略不但使苏宁的广告传播更具有吸引力,消费受众从传统家庭用户向年轻人群延伸，受众群体全面立体化,有效带动了3C产品的销售提升，同时据一份专业调查机构的品牌调研数据显示，苏宁目前的品牌年龄与三年前“40岁左右的中年白领形象”相比至少年轻了10岁，品牌年轻化趋势明显.苏宁与国美战略选择比较研究一、苏宁电器集团与国美电器集团的背景比较（一）苏宁电器集团1、简介苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团"之一。
截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米，员工12万名,年销售规模突破1000亿元.品牌价值455。
38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一.2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2、发展规模围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁与国美对比分析
苏宁与国美对比分析随着国民经济的稳步提高，人民生活水平上升，人们对家用电器的需求量成倍增加，形成巨大的买方市场，造就了家电零售行业和家电制造企业的飞速发展，成就了一些“明星企业”如：国美电器、苏宁电器、通程电器等家电零售上市公司和格力、美的、格兰仕等家电制造企业。
一个公司一旦成为上市公司，就成为公众公司，成为众多利益相关者利益的汇集点。
就次对苏宁易购与国美电器上市公司进行对比分析。
1.财务状况优劣分析从资产来看，国美与苏宁都是规模较大的上市公司，国美电器上市时就比苏宁电器的总资产要多。
从2008年以后国美发展规模相对减缓，相对应的总资产的增长幅度减小。
苏宁在2004上市后的五年中发展迅速，规模也随之扩张，相对来说苏宁的资产增长幅度比国美高一些。
现在苏宁的总资产与国美的总资产不相上下。
苏宁与国美的流动资产所占比重与非流动资产所占的比重相对有所增加，说明公司的资产流动性较强，资产风险较小。
这对于企业的偿债能力以及满足资产流动性的影响都是有利的。
苏宁的流动资产中除了2010年有所下降外，近几年都在相对增加。
国美的流动资产也是相对有所增加，但是苏宁的增长速度快一些，这是苏宁企业在近几年飞速扩张生产的结果。
因为企业扩张导致苏宁的货币资金相对减少，而与之对比分析的国美货币资金要多些。
从盈利来看，苏宁的盈利能力超过国美，苏宁的增长速度很快，主要表现为财务的净利润的增加。
2008年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
国美由于内部管理问题及处在并购整合期，对营运管理和成本控制等未做到完全到位，盈利能力变弱，净利润的增加趋势降低，但是总的来讲，两家公司的盈利能力都很强，都能给股东带来丰厚的回报。
从经营成本看，苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
苏宁电器的调研报告
苏宁电器的调研报告苏宁电器的调研报告一、概述苏宁电器是中国领先的家电零售企业，成立于1990年，总部位于江苏省南京市。
经过近30年的发展，苏宁电器已经成为一家拥有超过1800家门店的零售巨头。
二、市场调研1. 调研目的通过对苏宁电器的市场调研，旨在了解其在家电零售市场的竞争力、消费者对其的认可度，以及苏宁电器未来的发展方向。
2. 调研方法采用问卷调查和实地访谈相结合的方式进行市场调研。
问卷调查主要针对消费者进行，调查主题包括消费者对苏宁电器的购买意愿、购买频率、购买渠道等。
实地访谈主要针对苏宁电器的销售员和供应商进行，调查主题包括苏宁电器的产品种类、价格优势、供货渠道等。
3. 调研结果（1）消费者对苏宁电器的认可度较高。
问卷调查结果显示，苏宁电器在消费者心目中的知名度较高，大部分消费者认为苏宁电器是值得信赖的零售商。
（2）产品种类齐全。
苏宁电器的产品种类较为丰富，从大家电、小家电到数码产品，几乎覆盖了消费者在家庭生活中所需的各种产品。
（3）价格优势明显。
苏宁电器提供的价格较为优惠，很多产品相比其他零售商来说价位更为合理，这也是吸引消费者选择苏宁电器的主要原因之一。
（4）线上线下渠道互动。
苏宁电器线下门店以及线上购物平台相辅相成，形成了一个完整的零售平台。
消费者可以在线下实体店进行实物触摸和试用，也可以通过线上平台享受到更多的促销活动和便捷的购物体验。
三、发展建议基于对苏宁电器市场调研的结果，对其未来的发展提出以下建议：1.增加与供应商的合作。
进一步加强与供应商的合作关系，扩大合作范围，争取更多的独家供应商品牌，提供更多有竞争力的产品。
2.加强线下门店的服务。
继续完善线下门店的服务体系，提高销售员的专业素质，增加售后服务的可靠性，提高消费者的购买体验。
3.加强线上平台的推广。
加大对线上购物平台的推广力度，提供更多的优惠活动、推荐推荐机制等，吸引更多的消费者选择线上购物。
4.加强品牌形象的推广。
加大品牌宣传的力度，提高品牌知名度和消费者对品牌的认可度，进一步巩固在家电零售市场的地位。
苏宁和国美的对比分析
比较分析：盈利模式：（国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。
代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。
（苏宁易购）第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。
苏宁电器的净利润率不到２％，按目前电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。
通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。
第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。
到目前为止，国际家电连锁巨头尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。
第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。
苏宁优势1服务网络完善。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统；2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来；3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。
因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。
还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。
苏宁劣势1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。
2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。
使其形成两倍于苏宁的规模优势。
3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；国美优势1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商；2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化；3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。
国美与苏宁战略分析
案例哪里有国美，哪里就有苏宁。
如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。
一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大？国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店开展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。
国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。
2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。
“薄利多销，效劳领先，商者无域，相融共生。
〞一直是国美电器所坚持的经营开展理念。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程〞的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。
他们始终坚持“以德为本，立德立人〞的用人观和“重诺守信，诚信为本〞的价值观。
在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原那么。
员工上岗后，企业为他们开设了?提高执行力，塑造竞争力?的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训〞，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。
公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。
但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
〞鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。
位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。
此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。
但是，国美并不是与所有的供给商的关系都很好。
在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。
国美电器与苏宁电器分析
国贸十班 王彬
国美电器
国美电器有限公司成立于1987年，是一家 经营各类家用电器为主的全国性家电零售 连锁企业，目前，国美电器已成为中国驰 名商标，并发展成为中国最大的家电零售 连锁企业。在长期经营实践中，国美电器 形成了独特的商品、价格、服务、环境四 大核心竞争力，全面引进彩电、冰箱、洗 衣机、空调、手机、数码摄影、IT、数码 等产品，使所经销的商品几乎包括所有消 费类电子产品。
国美电器 67 57 109 40 72 33 30 31 54 21 345 859
一线城市连锁 店数量比较
经营面积比较
营业总收入比较(%)
每平方米营业收入比较
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国美电器与苏宁电器的区别
此前，苏宁电器与国美电器均已突破了区域性限 制，已初步形成全国发展的布局，均拥有较大范 围的知名度，在全国大中城市展开直接竞争。 截至2003年底，国美共拥有96家直营门店，多分 布于长江三角洲以外的东部沿海城市，而苏宁则 拥有41家直营连锁店，主要分布在长江三角洲一 带。从销售额看，国美2003年为119亿元，苏宁 为60亿元，国美的规模基本上相当于苏宁的2倍 左右。
两家在经营上也有较为显著的差异
首先，反应在产品销售结构上，苏宁电器 销售的商品中，空调的比重比较高。国美 电器来自于影音制品的比重最高。由于空 调中预付货款的情况多一些，可能对于苏 宁电器的现金流压力要大一些。由于空调 的售后服务非常重要，这也使得苏宁电器 形成了重视服务的特点。
其次，两家的网点布置上策略不同。苏宁 电器和国美电器两家公司在新开门店的资 本性支出上差别比较大。苏宁电器开一家 门店的资本性支出不到300万元，而国美则 更少，只有150万元；苏宁电器的平均门店 面积为4000平方米，国美为3500多平方米 左右。但是，面积的差距并不足以解释双 方资本性支出的差异，另一个更直接的解 释就是苏宁电器的门店装修要比国美电器 好一些。
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征
国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征一、本文概述本文旨在通过对国美电器和苏宁电器这两大家电连锁巨头的财务报表进行深入对比分析，探索它们的财务特征，进而揭示各自的经营状况和财务健康状况。
财务报表是反映企业经济状况的重要工具，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的盈利能力、偿债能力、运营效率以及资产管理水平等方面的信息。
我们将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行简要介绍，包括资产负债表、利润表和现金流量表等关键报表。
然后，我们将从多个维度对两家公司的财务报表进行详细的对比分析，包括收入结构、成本控制、利润水平、资产负债率、现金流状况等方面。
在对比分析过程中，我们将运用财务比率分析、趋势分析和结构分析等方法，深入挖掘两家公司财务报表中的关键信息，揭示它们的财务特征。
我们还将结合行业背景和市场竞争情况，对两家公司的财务状况进行深入探讨。
通过对比分析，我们将总结出国美电器和苏宁电器各自的财务特征，为投资者和利益相关者提供有价值的参考信息。
本文还将为家电连锁行业的企业提供借鉴和启示，促进整个行业的健康发展。
二、国美电器与苏宁电器财务报表概述本章节将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行概述，以揭示这两大家电连锁巨头的财务特征。
财务报表是企业财务状况的重要体现，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的经营策略、盈利能力、资产状况、偿债能力以及未来发展潜力。
从资产规模来看，国美电器和苏宁电器均拥有庞大的资产总额。
两家公司的资产规模不断扩大，表明它们在家电连锁行业的市场地位日益稳固。
其中，苏宁电器的资产总额略高于国美电器，这可能与苏宁电器在多元化战略和线上线下融合方面的投入较大有关。
从营业收入来看，两家公司的营业收入均保持稳定的增长态势。
苏宁电器的营业收入略高于国美电器，这可能与苏宁电器在电商领域的领先地位以及更广泛的销售渠道有关。
同时，两家公司的毛利率和净利率水平也相对稳定，反映了它们在成本控制和盈利能力方面的优势。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
国美电器调查报告
国美电器调查报告国美电器调查报告一、调查背景近年来，电子消费品市场竞争日益激烈，消费者对于品质、价格和服务的要求也越来越高。
作为国内知名的电器零售企业，国美电器一直以来都备受关注。
为了了解国美电器在消费者心目中的形象和市场地位，我们进行了一次调查。
二、调查方法本次调查采用了问卷调查的方法，通过在线调查平台向广大消费者发放问卷，并利用社交媒体进行宣传，吸引更多的参与者。
调查时间为一个月，共收集到了1000份有效问卷。
三、品质与价格1.品质调查结果显示，超过70%的受访者认为国美电器的产品质量可靠，符合他们的期望。
其中，大部分受访者对于国美电器的家电产品持有较高的评价，认为其质量稳定、性能优秀。
然而，也有一小部分受访者对于国美电器的一些低价产品表示质疑，认为其品质与价格不成正比。
2.价格方面，约60%的受访者认为国美电器的产品价格相对合理，与其他竞争对手相比具有一定的优势。
他们认为国美电器能够提供一定程度上的性价比。
然而，也有约30%的受访者认为国美电器的产品价格偏高，他们更倾向于选择其他品牌的产品。
四、服务体验1.售前服务方面，调查结果显示，超过80%的受访者对国美电器的售前服务表示满意。
他们认为国美电器的销售人员态度友好、专业，并能够提供详尽的产品信息和购买建议。
然而，也有一小部分受访者对于国美电器的售前服务表示不满意，认为销售人员缺乏耐心和专业知识。
2.售后服务方面，约70%的受访者对国美电器的售后服务给予了积极评价。
他们认为国美电器能够及时响应消费者的问题，并提供有效的解决方案。
然而，也有约20%的受访者对国美电器的售后服务表示不满意，认为处理问题的速度较慢，服务态度不够周到。
五、品牌形象1.品牌知名度方面，调查结果显示，超过90%的受访者听说过国美电器，并对其有一定的了解。
他们认为国美电器是一家具有较高知名度和信誉度的企业。
2.购买意愿方面，约80%的受访者表示愿意继续购买国美电器的产品。
国美电器研究报告
国美电器研究报告国美电器是一家中国知名的家电零售企业。
以下为国美电器的研究报告：1. 公司概述：国美电器成立于1984年，总部位于北京市。
它是中国最大的家电销售企业之一，拥有广泛的销售网络和分销渠道。
公司的主要业务包括零售和批发销售家电产品、数码产品、通讯产品以及提供售后服务。
2. 市场地位：国美电器是中国家电市场的领军企业之一。
公司凭借强大的供应链和广泛的销售网络，获得了大量的市场份额。
在家电、数码产品等领域，国美电器一直与竞争对手苏宁等企业展开激烈竞争。
3. 竞争优势：国美电器具有多项竞争优势。
首先，公司拥有强大的供应链能力，能够获得优质产品并以竞争力价格销售。
其次，国美电器在全国范围内拥有广泛的销售网络，包括实体店和在线平台，使得产品能够覆盖更多消费者。
此外，国美电器注重提供良好的售后服务，建立了可靠的客户信任。
4. 业绩表现：国美电器在过去几年取得了良好的业绩表现。
公司实现了连续几年的收入增长，并且实现了盈利能力的提升。
国美电器不断扩大产品线，增加了高端产品的销售份额，并积极推动电商渠道的发展。
5. 发展策略：国美电器的发展策略包括进一步提升供应链效率和商品质量，加大线上线下渠道的整合，加强数据分析和客户关系管理等领域的投入。
同时，国美电器还积极拓展海外市场，提高国际竞争力。
6. 风险和挑战：国美电器面临的主要风险包括市场竞争加剧、价格战和品牌形象受损。
此外，电子商务的兴起也给传统实体店带来了挑战。
国美电器需要保持高速发展的态势，并不断优化自身的竞争力，才能应对这些挑战。
综上所述，国美电器作为中国家电市场的领军企业，具有强大的供应链和销售网络等竞争优势，并取得了良好的业绩表现。
然而，公司还面临着市场竞争激烈、电子商务崛起等挑战。
在未来，国美电器需要进一步提升自身的竞争力，以保持市场地位并实现可持续发展。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
苏宁、国美客服案例分析报告
《客户关系管理》期末考核案例分析报告报告主题：苏宁电器与国美电器客服案例分析报告专业：班级：学号：姓名：苏宁和国美客户服务案例分析报告一、案例（一）苏宁电器：苏宁易购20小时内变相删除作废有效订单投诉人：张先生；联系电话：159******27；订单号：15610080.10月10日正午，我在苏宁易购官网下单了一款2999的笔记本，然后苏宁购物平台时不时的打不开而且充值易付宝和支付页面均无法显示完整信息，从下午一直到晚上均无法支付。
10月11日早上7点，我支付昨日订单时发现，苏宁易购单方面变相作废我的有效订单(因为我订单中的笔记本因为由在途变成现货涨价了200元)。
但我昨日的优惠券积分等已经在网站被使用，我的订单应该是是真实有效的。
苏宁声称24小时内不完成支付才算无效，但我的订单还没到24小时。
付款近30天不发货，一拖再拖投诉人：朱先生；联系电话：134******38；订单号：B43216336。
9月15日，我在苏宁易购买的一台西门子冰箱，型号为ka62nv01TI。
本来网站承诺9月28日发货，没发货，继而说十一发货，再说10号发货，最后说12号发货，现在不知道什么时候发货了。
联系客服，客服说希望我取消订单。
产品有货无货不确定，单方面取消订单投诉人：胡先生；联系电话：186******09；订单号：15205948。
10月4日，我在苏宁易购网站购买联想电脑一台，已经成功支付，支付前确认4天后将到货。
10月9日，我打电话咨询苏宁公司，对方答复预计11日到达。
10月10日，苏宁客服来电告知我订单将被取消，因为订购的商品无货。
现投诉苏宁欺诈消费者。
易购券没有注明失效日期，致使浪费投诉人：吴先生；联系电话：136******52。
我返还的易购券还没有用，却发现其中的金额已经没有了，打电话后被告之已经过期了。
但是在易购网上，我查看不到失效日期，必须在查看详情中才有失效日期，即需要点击进入另外一个网页。
这导致我不知道有失效日期造成损失。
关于国美电器与苏宁电器的调查报告
关于国美电器与苏宁电器之间的调研报告
调研目的：了解两家家电卖场之间的优势与劣势
调研时间：2011年11月2日
调研地点：南京市珠江路的两家店
调研方法：现场观察和询问有关人员
小组成员：袁琛昊丁乃鹏
国美电器与苏宁电器的优势与劣势：
1，选址：苏宁电器对店址的要求偏向于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。
有一套在业内较为成熟的店址评估系统，经常找专门人士做市场调研以把握目前南京市各个地方的电器需求度和客流量的多少。
国美电器一般把店面设置在各种银行的旁边，这样方便顾客挑选好后可以立即付款，只要有去银行的人都可以路过看看，这样无形中增加了客流量。
2，纵贯全市：国美电器的店面明显少于苏宁，但在全国的连锁店要多于苏宁，苏宁要想更好地发展要把店面向全国各个省市开发，而不仅限于几个大城市。
3，商品价格及售后：苏宁的价格大多是人们能接受的，而国美的顾客多大反应国美的电器偏贵，一个销售企业若想做好，售后很重要，苏宁在这方面就做得很好，保修包换等等售后服务全国一流，但是国美在这方面要稍逊一筹，不少顾客反映国美的服务态度有时很差，这样时间长了会因为个别的顾客反映而大大减少国美的客流量。
综合来看，苏宁比国美更加的人性化，比较适应中国的可持续发展战略，而国美在购买或者配送方面要比苏宁方便得多，因为店铺多，苏宁应该加大广告力度来为他们的新店拉客户，而国美应该集体培训员工素质，要做到不管何时何地顾客都是上帝的宗旨，如果两家店能在物流运输方面减少成本那么就能做到盈利最大化。
物流0901 袁琛昊2302090145
丁乃鹏2302090135。
苏宁与国美电器调查报告
苏宁电器与国美电器调查报告小组成员：李苗苗张诗曼孙野韩进练霏一、活动简介:（1）前言：随着市场竞争日益激烈，企业间的竞争逐渐由短期竞争演变为长期竞争，即不再侧重于某个阶段、某类产品的竞争输赢，而着重于以系统的产品、价格、销售、推广等策略，辅以定位明确的品牌策略，来积累、培育持久的市场优势，竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素，逐渐深入扩大到管理效率、各种资源（包括人力资源）的利用效率和利用成本，组织应变能力，企业战略的制定和实施效率等等企业综合能力的竞争，那么如何才能在长期的企业竞争中处于不败之地呢？且看两大电器企业——苏宁电器和国美电器的应对策略。
（2）调查对象：不同职业的消费者，电器卖场内的员工（3）调查调查时间：4月16日至4月26日（4）调查地点：哈尔滨和兴十一道街苏宁电器，国美电器（5）调查方法：a、问卷调查法；b、图表分析法；c、对比分析法。
具体分工：李苗苗：确定对比项目，确定每次行程；孙野：设计调查问卷，绘制对比图表；张诗曼：整合问卷信息，进行优劣比较；韩进：查阅相关文献，设计咨询问题；练霏：汇总调查结果，提出改善规划。
（注：问卷调查和实地考察全组成员都参与）行程安排：4月16日讨论问卷内容，设计问卷，并去市区进行问卷调查；4月17日前往哈尔滨苏宁电器和国美电器卖场，参观卖场，咨相关业务人员，了解卖场的经营状况，业务动态，前景等； 4月18日去学校图书馆，查阅相关文献资料，了解两大卖场进入镇江市场的背景，经营的理念，竞争优势等；4月22日汇总问卷信息，绘制对比图表，进行优劣比较；4月26日整理所有调查资料，汇总，进行实践总结。
二、 问卷调查记录： （1） 时间：4月16日（2） 任务：问卷调查，问卷分析 （3） 地点：果戈里大街附近（4）过程：我们组成员于2013年4月17日上午先前往果戈里大街进行问卷调查，对象是不同职业的消费人群，了解不同人群对电器产品的需求；然后当天下午我们组又在各卖场进行问卷调查，主要了解人们对家电产品的消费观。
国美与苏宁比较分析
国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美在对待供应商的态度有些强硬，不许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。
国美电器公司与苏宁电器公司比较研究
贵州师范大学09期末结题报告国美电器公司与苏宁电器公司比较研究――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍：国美电器集团简介：国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
苏宁电器集团简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
国美电器卖场调研报告
国美电器卖场调研报告《国美电器卖场调研报告》一、调研目的本次调研旨在了解国美电器卖场的营业情况，包括销售业绩、服务质量、产品种类和价格竞争力等方面的情况，以便为相关决策提供参考依据。
二、调研范围本次调研主要针对国美电器卖场位于城市中心商业区的主要店铺进行，包括商业面积、人流量、销售员数量等情况的调查。
三、调研方法本次调研采用了线下实地观察和问卷调查相结合的方式。
通过实地观察，了解国美电器卖场的门店环境，产品陈列和销售情况；通过问卷调查，收集顾客对国美电器卖场的满意度和建议意见。
四、调研结果1.门店环境：国美电器卖场的门店环境整洁明亮，商品摆放有序，给人一种舒适的购物氛围。
2.产品种类：国美电器卖场的产品种类丰富，涵盖家电、数码产品、厨卫用品等多个品类，可以满足不同消费者的需求。
3.价格竞争力：国美电器卖场的价格相对合理，与其他品牌相比具有一定的竞争力。
4.人流量：国美电器卖场有较高的人流量，顾客主要以家庭主妇和年轻家庭为主。
5.服务质量：国美电器卖场的销售员态度良好，为顾客提供了周到的购物指导和服务。
五、调研结论国美电器卖场在产品种类、价格竞争力和服务质量等方面均具有一定优势，能够吸引大量顾客，并且给消费者留下良好的购物体验。
同时，国美电器卖场还可以进一步加强品牌形象的宣传和推广，提升品牌知名度，以吸引更多消费者的关注和选择。
六、调研建议1.加强营销宣传：国美电器卖场可通过更多的促销活动和广告宣传，提高品牌知名度和美誉度，增加顾客流量。
2.提升产品品质：国美电器卖场可以进一步引进高品质、时尚新潮的产品，以满足现代消费者的需求。
3.加强员工培训：国美电器卖场需要进一步加强员工的专业培训，提高销售员的产品知识和服务水平，提升顾客满意度。
综上所述，国美电器卖场在市场竞争中具有一定优势，但也需要不断提升自身实力，以适应市场的变化和消费者的需求，实现长期稳定发展。
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苏宁电器与国美电器调查报告小组成员：李苗苗张诗曼孙野韩进练霏一、活动简介:（1）前言：随着市场竞争日益激烈，企业间的竞争逐渐由短期竞争演变为长期竞争，即不再侧重于某个阶段、某类产品的竞争输赢，而着重于以系统的产品、价格、销售、推广等策略，辅以定位明确的品牌策略，来积累、培育持久的市场优势，竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素，逐渐深入扩大到管理效率、各种资源（包括人力资源）的利用效率和利用成本，组织应变能力，企业战略的制定和实施效率等等企业综合能力的竞争，那么如何才能在长期的企业竞争中处于不败之地呢？且看两大电器企业——苏宁电器和国美电器的应对策略。
（2）调查对象：不同职业的消费者，电器卖场内的员工（3）调查调查时间：4月16日至4月26日（4）调查地点：哈尔滨和兴十一道街苏宁电器，国美电器（5）调查方法：a、问卷调查法；b、图表分析法；c、对比分析法。
具体分工：李苗苗：确定对比项目，确定每次行程；孙野：设计调查问卷，绘制对比图表；张诗曼：整合问卷信息，进行优劣比较；韩进：查阅相关文献，设计咨询问题；练霏：汇总调查结果，提出改善规划。
（注：问卷调查和实地考察全组成员都参与）行程安排：4月16日讨论问卷内容，设计问卷，并去市区进行问卷调查；4月17日前往哈尔滨苏宁电器和国美电器卖场，参观卖场，咨相关业务人员，了解卖场的经营状况，业务动态，前景等； 4月18日去学校图书馆，查阅相关文献资料，了解两大卖场进入镇江市场的背景，经营的理念，竞争优势等；4月22日汇总问卷信息，绘制对比图表，进行优劣比较；4月26日整理所有调查资料，汇总，进行实践总结。
二、 问卷调查记录： （1） 时间：4月16日（2） 任务：问卷调查，问卷分析 （3） 地点：果戈里大街附近（4）过程：我们组成员于2013年4月17日上午先前往果戈里大街进行问卷调查，对象是不同职业的消费人群，了解不同人群对电器产品的需求；然后当天下午我们组又在各卖场进行问卷调查，主要了解人们对家电产品的消费观。
分析问卷结果根据调查对象对调查中部分问题的回答，做出以下分析： 1）您在选购家电时最先考虑的因素是什么？ A 价格 B 质量 C 服务 D 样式 E 品牌2）您在购买家电时，最喜欢的赠品是什么（假设赠品价值相同）？ A 生活常用类 （如食用油，大米等） B 生活小配件 （如微波炉套装等）C 小家电类（备用剃须刀，加湿器等）3）您更喜欢哪种形式的家电促销活动？A 赠品B 有奖销售C 打折D 反现E 买就送4）您比较关注以下哪种家电销售形式？A车身广告 B路牌、公交站牌C报纸、电视广告5）您购买家电时倾向的卖场类型？A家电旗舰店 B品牌专卖店 C超市 D综合市场6）您认为最值得信赖的家电零售企业是？A国美电器 B苏宁电器 C五星电器 D其他7）您认为服务最周到的家电卖场是？A国美电器 B苏宁电器 C五星电器 D其他8）您认为品类最全的家电卖场是？A国美电器 B苏宁电器 C五星电器 D其他9）您认为价格最实在的卖场是？A国美电器 B苏宁电器 C五星电器 D其他问卷小结：基于问卷调查的结果，我们可以对电器用品的消费市场略知一二，在一定程度上了解了消费者的需求偏好和选择方式。
从数据中发现大部分的消费者购买家电用品时，把考虑价格放在首位，并且偏好小家电类的赠品，可以看出消费者理性的消费理念，追求实际，物美价廉的消费方式；同时通过调查消费者关注家电的方式，可以了解到广告效应对消费者选择的影响，对企业产品推销的促进作用；最后通过比较消费者对各个家电卖场不同方面的印象，得出在我们所调查的家电消费市场中，苏宁电器更胜一筹。
三、实地考察记录1）时间：4月22日2）任务：参观国美电器和苏宁电器两大卖场，咨询相关工作人员了解企业各方面的情况，进行对比。
3）地点：国美电器远大购物中心对面，苏宁电器哈尔滨南岗区花园街310号，恒运大厦1-3层" （果戈里大街交口）4）过程：我们组成员于10月22日上午分别前往国美电器和苏宁电器位哈尔滨的分店，先咨询店内销售人员，了解两家电器大卖场经营的状况，经销产品的种类，相关的服务措施等，然后采访相关管理阶层，了解整个企业运作的过程，经营的理念，销售的策略和品牌的特色等。
分析实地考察结果实地考察小结：我们组的成员实地参观考察了两大电器卖场，并与企业的销售人员和管理人员进行一定的交流，对苏宁和国美电器的企业运作流程有了一定的了解，对企业的经营理念有了更深刻的感悟，两大企业各具特色,在电器销售市场有着各自的品牌优势和竞争策略，注重产品质量，着眼于优质、完善的服务是两大企业的共同追求，同时他们还根据自身企业发展的实际情况，结合创新的理念，制定适合自我发展的策略，在家电产业中走了自己的特色。
四、实践总结正文国美电器和苏宁电器的对比中国家电业是市场化最早的行业之一，当前中国家电业的技术、产品、服务与品牌的同质化已成大势，整个产业的运作效率也达到了某种均势状态。
我们本次调查选择了家电连锁领头企业——国美电器和苏宁电器作为研究对象，对比两者在镇江消费者市场的不同份额，选择正确的方法评估苏宁电器与国美电器的价值，再从公司治理结构、扩张战略、物流配送、信息化平台管理等方面具体分析国美电器和苏宁电器在公司经营方面的区别，并进行优劣对比，为企业的发展提出合理化的建议。
为了保证本次实践结果的真实性和有效性，我们组共发放了100份调查问卷，并选择人流聚集的中山路作为调查地点，选择社会上不同职业的人士作为调查对象，但由于天气的影响、部分调查人员的不配合和部分调查人员的疏忽，导致一部分调查问卷无效，总共发放出去的100份调查问卷虽全部收回，但是只有70份有效，我们组针对这70份问卷做出了分析。
针对我们所调查的电器产品的部分消费者市场，我们可以对当今的电器销售有了初步的认识。
相对于过去，人们现今的人均生活水平有了明显的提高，恩格尔系数逐年下降显示着人们越来越满足的物质生活，面对市场上各具特色的电器产品，人们的选择也更加的谨慎和理性。
在被调查的人群中，有一半以上的人挑选家电产品时，首先关注的是价位，其次是质量和品牌，这点是值得关注的，它显示着人们不再是单纯的追求所谓的品牌，攀比性消费有所减弱，理性的消费意识有所增强。
同时家电销售企业五花八门的促销宣传手段，对消费者的选择起到了不可忽视的作用，企业总会抓住消费者追求物美价廉的心态，制定不同的促销战略来吸引更多的顾客，获取更多的市场份额。
我们可以发现，企业之间不再是单纯的质量和价格方面的竞争，要想在竞争激烈的家电市场立于不败之地，销售策略的应用显得越来越重要，我想这将会成为企业发展关注的一个重点。
在我们所调查的消费者中，面对最值得信赖，服务最周到，品类最全，价格最实在的选择时，绝大部分的消费者毫不犹豫地选择了苏宁电器，可以看出苏宁电器在近几年内的努力是有目共睹的，在电器销售市场拥有了绝对的竞争优势。
这样的调查结果更加激发了我们想深入了解企业内部发展的好奇心，促使实地调查的有效展开。
在进行实地调查国美电器和苏宁电器之前，我们组的成员就去查询了这两大企业发展的概况。
以下是收集到的部分资料：苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年9月，苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店。
2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值455.38亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位。
2008年前，国美电器是中国家电零售领域的领跑者，国美电器合并了永乐、大中、三联，并陆续收购易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方以及陕西手机连锁企业蜂星等，将零售店面渗透到全国各地。
苏宁电器则是店面数量的跟随者。
不过，自从2008年黄光裕事件后，国美放弃“快速扩张追求规模”，开始闭店并向店面要效益。
对于两大电器销售行业的商业巨头，我们组成员在与卖场内的销售人员和管理人员进行交流咨询后，分别从地理位置，经营项目，运作模式等方面对比两大企业的发展状况，可以大致了解到：（1）国美的经营策略是：先做大，后做强。
先扩大规模，在提升盈利能力；苏宁的经营策略是：先做精，提升盈利能力，在逐渐稳步地扩大规模。
（2）国美关键问题在于经营风险。
苏宁关键问题在于市场份额的扩大。
（3）国美的应对策略：企图通过规模化，加强议价权来降低成本。
苏宁的应对策略：通过精耕细作的经营和提高效率来控制成本。
五、问题及其建议初步了解两大电器卖场后，我们组的成员对苏宁和国美电器现在的问题进行了总结并对其未来的发展提出以下建议：A对苏宁电器问题：价格标签严重失实，品种不够齐全，服务不过周到。
建议：1、价格标签标的过高，严重误导消费者，容易使消费者多花钱。
应该让价格标签在正常的价位中；2、品种不够齐全，有连续几款不同型号的出现断货。
改善物流管理，做好市场调查，对一些热卖的产品适当的增加仓库储备；3、服务不够周到，见到有顾客进门并没有服务人员相迎，而是各自忙着各自的事。
改善服务态度，让顾客有宾至如归的感觉。
设定顾客满意表，并且在月底进行满意度评比，对满意度高的职工进行奖赏，反之，进行扣除奖金。
B对国美电器问题：店铺门面少，价格高，经营管理不善建议：1、店铺门面少，消费者难以找到国美电器的卖场，更别说买。
应该在合适的地区增加店铺，大力投放广告，增加知名度。
2、价格相对于苏宁、五星电器高，改善管理，应该将管理成本降下来，从生产价格更加便宜的厂家进货。
3、改善经营管理，不仅做好销售环节，更应该做好售后服务,吸引更多回头客。
六、附录1、实践过程照片记录:（苏宁电器）（国美电器）。