知己达人 ——管理者的自我认知与自我管理

6.从上司权力中心到客户权力中心的工作变化；
7.从依靠上级协调到同事间相互协调的工作变化；
3、遵循管理的7个原则（责任、义务、权力）
原
1
则
工
作
内
容
管理是与人有关的 活动
管理的任务是让人共同合作，发挥长处，允许短处存在， 但要不影响大局，这是组织的管理目的。（人文艺术）
2
3 4 5 6 7
管理奠基在文化之 上
12.5
-17.6 3.7 19.5 32.1 23.1 34.9 8.7 8.9
乙烯
万吨
原油 天然气
亿吨 亿立方 米
2.03 967.6
7.1 13.5
化肥（折100%） 万吨 发电机组（发电 万千 设备） 瓦
1418. 9
6740.6 12880.2
32.3
5.6 9.8
汽车 其中：轿车 大中型拖拉机
《孔子集语》收集了《庄子.列御寇》（清）孙星衍
7、管理者的职场形象
5、领导成功的必要条件——知己
（明朝）姚舜牧《药言》： 盘根错节，可以验我之才。 波流风靡，可以验我之操。 艰难险阻，可以验我之思。 震撼折冲，可以验我之力。 含垢忍辱，可以验我之量。
6、领导成功的充分条件知人善任



远使之而观其忠；——始终如一 近使之而观其敬；——远艾近不逊 烦使之而观其能；——“定”能生慧 猝然问焉而观其知；——知行合一 急与之期而观其信，——契约精神 委之以财而观其仁；——廉洁自律 告知以危而观其节；——情操与应变能力 醉之以酒而观其侧；——人性体察 杂之以处而观其色。——世界观人生观价值观 九征至，不肖人得矣。
第一章
管理者的管理认知
1、管理者 管什么？
2、管理者特征
(1)管理者是指科长级至部长级的人。 (2)管理者是通过部属完成工作的人。 (3)管理者是计划管理人，一面驱使 (4)管理者是以目标为中心，而不是 (5)管理者是部门的经营者或责任者。
管理者特征
(6)企业的优劣是以管理者的
(7)管理者是“背负重责的人”而不是 (8) (9)管理者是不会因“头痛”或“腹痛”
(5)认为接受权限后就不须报告，因此从不向上 级报告及联络。
管理者错误 (6)活着就得发工资，上班就得发奖金
(7) 照本宣科地执行上司的命令，认为只要不拂逆 上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任。
第二章
管理者的自我认知
1、职责定位与角色扮演
2、领导者6问自己
我的优势是什么？ 我如何做事？ 我属于谁？ 我的责任是什么？ 我能做出什么样的贡献？ 我如何维系人际关系？
下午2:30——5:30 第三章 管理者面对的挑战 管理者面对的形势挑战 管理者的工作创新 管理中遵循的原则 管理者如何做好引导与教练 管理者的改变——12项素质 第四章 管理者的工作领先 管理者绩效6大保障系统 管理者绩效三大支持系统 管理者自我提升的9个台阶 管理者自我吞噬的10个陷阱 管理者要知己达人 树立因人制宜的管理风格
1.
最好的教练
7、管理者知识必备
(1)阅读理解能力至少要有大学毕业的程度 (2)在外文方面，英文能力至少要能在国外通行； (3)在数学方面，至少要精通资产负债表、损益 表的内容； (4) (5)在话题方面，必须认识政治、经济、社会、 宗教、文学、艺术、国际等问题； (6)在医学、食物、运动方面，要具备一般维
领导者：

领导者的角色就是要创造跟随者； 领导者的任务就是要带来建设性的，必要 的变革；

领导者的责任就是根据所有利益相关者的
切实，长期的需求，进行相应的变革；

领导者所能获得的最大的权力源自其忠诚 的下属的信任。
4、领导者五大角色分解
角 色 领导者 职 责 领导与规划 任 务 1、规划部门业务发展方向；2、确定或改变部门职能； 3、职能分解与下属职责确认；4、确定下属职位说明书；5、 确定或改进部门主要工作流程；6、确定或改进部门工作标 准； 1、制定或修正部门业务目标；2、制定工作计划； 3、工作分配与权限委任；4、工作检查与控制； 5、绩效考核与改善目标制定； 1、传递信息；2、保持或提高工作标准，达成目标； 3、保持员工士气；4、保持沟通畅通、促进革新成功； 1、绩效评估与监督；2、绩效谈话；3、绩效激励；4、绩 效计划改进； 1、招聘合格员工；2、训练新员工；3、实施在岗培训； 4、培养接班人；5、辅导问题员工；
万辆 万辆 万台
1826. 99 957.6 38.4
32.4 27.9 3.3
第四章
管理者的工作领先
1、领导成功的保障系统（六大观念）
德才兼备，先德后才，以德为重： 和谐观： 做人观： 利益观： 大局观： 发展观： 工作观：
2、领导成功的支持系统（一种思想两项能力）

11.
12.
13. 14. 15.
提供必要的反馈，帮助下属做出适当的 协作过程中，辅导下级解决 帮助下级组织进行 帮助下属有效地利用 创造和维护一种积极正向的氛围， 引发大家分享责任，激发组织中每个人的 培养每位组织成员的引导技能。
16. 17.
1、讲解工作流程，步骤，重点，重要性； 2、分享你的经验和教训， 3、观察与指导下属的工作， 4、用不断的反馈来承认和奖励下属取得的进步，帮助员工评估 进展和吸取经验教训， 5、友善与尊重很重要，做得好立即鼓励，
辨证务实的思想方法： 事物是相互联系的，对立统 一的，相互转化的； 推动公司发展的知识结构和自学能力：


计划、组织、监控、执行等管理能 力：
3、管理者自我提升的九个“阶梯”
1.
2. 3..
有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原 则性； 能调动和营造良好的工作氛围，让员工 说真话； 有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦。
4、管理者错误
• 成为管理者后，工作的内容必须改变。 • 如果管理者与部属做同样的工作，就 管理者。 • 部属可以处理的工作，应该分配给部属做 ，
管理者错误
上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。
(1) 必须亲力亲为而不把工作委托给部属。
(2) 以自己的方法来处理事情。
(3)
管理者错误 (4)身为管理者却不知要做什么工作。
管理者
计划、组织、指 挥、协调、控制 沟通
变革者
绩效伙伴
辅导
教 练
培训
5、管理者+领导者=引导者
对于组织而言，引导者有以下贡献： 1. 明确总体目标，制定出
2.
协助组织成员厘清自己的需要， 提供决策（决策是什么？）流程，节约时间 确保组织会议高效， 协助组织成员准确
3.
4.
5.
管理者+领导者=引导者
管理者七大挑战
压力：人际关系、金钱、工作任务、 身体状况、目标实现差异、闲来 无聊惹是非（6个压力源）； 职业发展：不断调整个人理想与现实的 差异和矛盾以适应工作的需要； 管理手段：日新月异的管理理念和管理 工具的出现给管理者提出建立学 习型组织的客观要求； 职业操守：敬业、吃苦、守信、榜样、 不怕困难、努力学习、重视团队 竞争意识、忧患意识等等。
4、领导者自我吞噬的十个“陷阱”
1、不允许下属提出负面的问题； 2、从不将自己真实的想法告诉下属； 3、从未在其上级面前替下属辩护； 4、觉得私底下与下属交往有损其权威； 5、下决心不果断； 6、对于意外事件总是不果断； 7、不了解自己的缺点； 8、否决较无经验的下属提出的新构想； 9、认为惩罚是最有效的激励因素； 10、从来不对下属说“谢谢”。
3、管理者6问自己
我的优势是什么？ 我如何做事？ 我属于谁？ 我的责任是什么？ 我能做出什么样的贡献？ 我如何维系人际关系？
经理和领导的角色对比
管理者 (Manager):

领导者 (Leader):

角色和职责:
领导的角色:
• 计划 • 组织 • 指挥 • 协调 • 控制
• 强烈的成功欲望 • 良好的判断力 • 充满自信 • 创造力和远见 • 热情和乐观 • 感染力和影响力
管理要有目标和价 值观 培训和发展永无止 境 沟通与个人责任感 绩效必须落实到管 理上 企业成果是满意的 客户
管理要把人整合起来完成共同的事业，但来自于不同环 境、传统、历史、文化中的人需要共同的管理要素。
思考和设定简单明了、清晰一致的目标和价值观并达成 共识。否则只是乌合之众。 管理必须要让企业和员工随着需要和机会的改变而成长 和发展，培训和发展必须贯彻到每一个层级。 企业人员组成分工分类而和谐，和谐就是既要知道自己 的目标、责任、期望，同时也要让别人知道。 市场地位、创新、生产力、人力资源发展、质量和财务 状况都与组织的绩效和生存能力息息相关。 企业内部不会产生成果，只有费用和成本。
对于团队而言，引导者有以下贡献：
6.
7.
帮助掌握沟通工具，使 更加高效； 最正常的情况是：每个人对同一事会有不一样的想法， 基于不同的前提假设，引导者的作用
支持成员评估自己，帮助他们掌握新的技能； 9. 促进共识，确保每个人的意见都被考虑到； 10.支持管理好成员之间的人际互动动力；
8.
管理者+领导者=引导者
2、未来“工作实质”的7个变化 ——未来的管理创新 从非熟练性工作到知识性工作的变化； 从枯燥重复性工作到创新性和关心性 工作的变化； 从个人独立到团队合作的工作变化；
1. 2. 3.
未来“工作实质”的7个变化——未来的管理创新
4.从职能性工作到项目型管理工作的变化； 5.从单一技能性工作到多技能型工作的变化；
管理者知识必备
(7)在兴趣方面，至少要精通一种技能； (8)在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水
(9)在表现力方面，即使突然被指名发言，也能
(10)在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时 左右。
第三章
管理者的挑战
1、管理者七大挑战


变革：全球竞争、多元性、组织更新、 战略优势、雇员关系、伦理和社会 责任等 （7项变革）； 角色：领导者、管理者、变革者、教练、 绩效伙伴（5个角色）； 心态：“菩萨的心肠，金刚的手段”， 尊重的心、关心的心、体恤的心、 赏识的心、分享的心、授权的心、 服务的心、为自己工作的心。 （8种菩萨心）
6、作为教练的工作重点
最差的教练
表达的期望不明确 2. 确立的目标/标准不清 3. 给予有限或模糊的反馈 4. 不经常对绩效进行观察 5. 只给予负面的反馈 6. 给予有限的正面认同 7. 几乎不提供培训 8. 给予零星的建议 9. 把更多的时间花在技术或行政 事务上 10. 倾听的效率较低 11. 处理人际关系技巧较差
4、领导型管理者必备的十二项素质
重视过程
教育培训
准确陈述
学会倾听
倡导自主
鼓励选择
设定期望
自信不武
关注数字
制造差异
坚定信念
意志顽强
规模以上：年营业额 2000万元以上企业
数据来源： 2010年国民经 济和社会发展统计公报[1] 中华人民共和国国家统计 局（2011年2月28日）
表2：2010年主要 工业产品产量及其 增长速度
产品名称 纱 布 单位 万吨 亿米 产量 2717.0 800.0 比上年增长% 13.5 6.2
化学纤维
成品糖 卷烟 彩色电视机 其中：液晶电视机 家用电冰箱 房间空气调节器 一次能源生产总量 原煤
万吨
万吨 亿支 万台 万台 万台 万台 亿吨标 准煤 亿吨
3090.0
1102.9 23752.6 11830.0 8937.5 7300.8 10899.6 29.9 32.4
知己达人
——管理者的自我认知与自我管理
课程纲要
上午9:00——12：00 第一章 管理者的管理认知 什么是管理？ 管理起到什么作用——功能 管理人的区分——特征表现 管理人易犯的错误 第二章 管理者自我认知 领导者六问自己？ 管理者六问工作？ 管理者的角色认知 管理者的自我定位 管理人的知识要求
(10)管理者是必须比部属 。
3、管理者五大功能
五大功能是指 决定、计划、准备、实施、检查
•
• 管理人员必须知道如何掌握这 五大功能的比重。 •
管理者五大功能
(1)管理者是部门的经营者或责任者，他必须对本
(2)管理者必须管理“人”“物”“钱”“信息”。 (3)管理者必须统率及指导部属。 (4)管理者必须解决问题。 (5)管理者必须进行判断的业务，职位越高，判断的 工作越艰难。