海氏工作评价系统法

海氏工作评价系统法

该法是点数法和因素比较法的有机结合，全称为“指导图表——形状构成法”。由美国工资设计专家爱德华-海研发而成。

海氏系统法最大优点是可以比较不同系列不同职务间的相对价值。

一、海氏系统法付酬因素：

1、智能水平。指要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。这些技能可能是技术性的、专业性的或行政管理性的。

可分解的因素

A、对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。

B、管理诀窍，指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧，不论此职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性。

C、人际技巧。指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

智能有深（综合性）广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解很多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平是深度和广度的乘积。

2、解决问题的能力。任何员工在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的解决问题的过程包括考察与发现问题、分清已找出问题的主次轻重、诊断问题产生的原因、针对性地拟定出若干备选对策、在权衡与评价这对策各自利弊的基础上做出决策、付诸实施等。一般来说，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规、越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低，级别高者则反之。

可分解的因素：

A、思维环境。指定环境对职务占有者思维所设的限制的松紧。高度常规的指按既定规则工作，抽象规定只做含混规定。

B、思维难度。指解决问题时对当事者需要进行创造思维的程度。重复性指不需要动多少脑筋，只需按老规矩工作，无先例性指完全无先例可供借鉴。

由于人的思维不可能凭空进行，必须对事实、原理和方法作为原材料，即人必须以他所知道的一切去思维，即使是对最创造性的工作也是如此。因此，解决问题的能力是用其智能的利用率来测量，它不是分数，而是通过用百分比来表示。

3、职务所承担的责任。这里的责任不是指职务规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职务占有者的行动对工作最终成果可能造成的影响，他当然必须对此后果负责。

可分解的因素：

A、行动的自由度。指职务能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。有规定的是自由度最小的第一级，而一般性无法指引的是自由度最大的第九级。

B、职务对后果形成所起作用。共分四级：

第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。

第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便。

第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门的或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。

第四级是主要性作用，即由本人承担主要责任，独立承担或虽有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。

C、职务责任。指可能造成的经济性正、负后果，也分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要根据企业的具体情况而定。

（二）海氏系统法的赋分原则

海氏相对价值评分，根据“韦伯律”分级原则为依据，既在对物体进行比较时，人们感知的不是它们间差异的绝对值大小，而是此差异相对于两物体大小之比例，恰能被人感知和觉察到的相对差异，这个合适的点是15%。

（三）海氏系统点数分配表1、智能水平

2、解决问题的能力

3、承担的职务责任

（四）海氏系统法权重计算

1、职务的形状构成

所谓职务的形状构成，主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。通过这一概念以确定三要素的权重，并进而计算出各职务相对价值的总分。

企业中的职务可分为三种类型：

上山型：职务责任比智能与解决问题的能力重要。如公司副总裁、销售经理、生产主管等。

平路型：智能、解决问题的能力、职务责任三要素同等重要，如会计、人事等职能干部。

下山型：责任不及智能与解决问题的能力两因素重要。如科研开发、市场分析等。

职务的形状构成图：

工资设计专家分析各类职务的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重。这两个百分数之和应为100%。一般来说，平路型的职业形态权重各为50%；下山型的职业形态权重分配，智能及解决问题的能力两因素占70%，职务责任占30%；而上山型的职业形态权重分配，智能及解决问题的能力两因素占40%，职务责任占60%。具体的分配比例可根据企业实际情况进行调整和确定。

通过海氏系统法所获得的总分应圆整为整数，以方便计算。