房地产公司年度规划设计部工作计划及评估

王峣
产品创新 中心
谌喆
苏志刚
技术研发 中心
时宇
3 管理架构
3.1 决策层
“委员会” 模式管 理
半月一次“委员会会议” 重大问题共同研究
张纪文有最终决策权
张纪文
任伟 吴迪
胡秉
王蕴
杨靖
潘高峰 薛峰
王峣
苏志刚
3 管理架构
3.2 部门管理
“分级” 管理
任伟:
项目管理中心 工厂化研究中心 理论与推广中心
如下事项审批权：
a. 5000元以下报销 b. 各类合同、协议按公司规定完成审批程序后的签署 c. 1000元以上交际费支出申请 d. 一切部门活动费用的支出申请 e. 吴迪及主管中心经理任何天数、主管中心职员 1天以上、非主管中心职员 5 天以上 请假申请
负责如下人员考核
吴迪、胡秉、王蕴、杨靖
优秀奖评选
a. 每月5日之前，各中心经理提名侯选人 1 名；届时未报视为弃权 b. 张纪文、任伟、吴迪从 6 名候选人中评选 3 位获奖人 c. 部门外派交流人员及在总部交流的一线人员参与“优秀奖”评选
集团季度考核
每季度第 3 个月月末按集团规定完成
第二部分
【计划】
计划与评估
〔 Plan & Appraisement 〕
避免越级汇报
特殊情况越级汇报时应提前知会直属上司
3 管理架构
3.3 技术决策
“分阶段 ” 决策
方案阶段
张纪文、任伟
实施阶段
吴迪
决策手段
节点确认 过程由各中心控制
张纪文
任伟 吴迪
胡秉
王蕴
杨靖
潘高峰 薛峰
王峣
苏志刚
3 管理架构
3.4 领导责权
任伟
全面负责规划设计部整体工作 主管“项目管理、工厂化、理论与推广”三个中心 部门对外协调、配合工作
负责如下人员考核
潘高峰、薛峰、王峣、苏志刚
3 管理架构
3.4 领导责权
中心经理
全面负责各业务中心的整体工作
如下事项审批权：
a. 各业务中心 职员 300 元 以下交际费支出申请 b. 各业务中心职员 1 天以内（含1天）请假申请
负责对应中心职员考核
a. 包括一线交流人员 b. 外派交流人员工作时间超过 15 天，考核由对应一线公司负责
吴迪 任伟
张纪文
≤1 天
①主管中心经理（副经理）≤ 5 天； ②主管中心职员1～5天 ①吴迪及主管中心经理（副经理）所有请假； ②主管中心职员 1天以上； ③非主管中心职员＞ 5 天
对应中心职员
潘高峰 薛 峰 王 峣 苏志刚
吴 迪 胡秉 王蕴 杨 靖
任伟
3 管理架构
3.5 部门事务
部门例会
每月第一个星期的星期一上午9：30开始
3 管理架构
3.4 领导责权
中心经理
费用 审批
吴迪 任伟
≤ 300元交际费 300～1000元交际费；图书购买 ≥ 1000元交际费；部门活动费用
报销 签字
任伟 张纪文
≤ 5000元报销；合同及协议签署 ＞ 5000元报销
3 管理架构
3.4 领导责权
请假 审批
中心经理 吴迪 任伟
中心经理
考核 关系
吴迪:
标准化中心 产品创新中心 技术研究中心
管理决策
张纪文
方案决策
任伟 吴迪
各业务中心工作由中心经理、副经理负责
胡秉
王蕴
杨靖
潘高峰 薛峰
王峣
苏志刚
3 管理架构
3.2 部门管理
“分级” 管理
管 理 层 级
设计总监
总经理助理
总建筑师
胡秉 王蕴 杨靖 职员
潘高峰 薛峰 王峣 苏志刚
汇
职员
报 程
序Βιβλιοθήκη Baidu
个项目，计划
个重
要评审节点（概念设计、规划设计、规划调整、单体设计）进行审核
3 计划评估
流程管理
· 模式
分类管理模式 集团项目
标准化中心
项目管理中心
授权
上海、深圳区域设计中心
授权
标准化项目 标准化中心对 项目整体行使决策权
节点管理项目
重点项目
非重点项目
· 首期开发 · 规划和产品
有重大变化 的后期开发
万科
年度规划设计部工作计划及评估
【架构】 【计划】
组织与管理架构〔Organization& Management 〕 计划与评估〔 Plan & Appraisement 〕
第一部分
【架构】
组织与管理架构
〔Organization& Management 〕
1 组织架构
2 人员架构
（截止至06年3月底） 共计34人
（3＋31＝34）
张纪文
任伟 吴迪
宋丹蕾
胡秉
项目管理 中心
（成都） 邹晓海 （天津） 施虹 （天津） 蔡亮
王蕴
工厂化研究 中心
刘晓巍
4月进入标准化 中心
杨靖
理论与推广 中心
陈娟 司玲 覃荟
潘高峰 薛峰
标准化 中心
曹京明 金羽 张宾 段未然 楚先锋 王岩 胡博文 赵健 夏琮 卢凤龙 刘斌 陈慧博 苗莹 朱道东 朱明辉
2 业务范畴
流程管理 项目管理
现场评估 项目支持
战略合作伙伴 专项工作 业务考核模式
网络平台建设
设计月报 日常事务 设计综述
项目计划 配合工作
人员配置
0.5人 3+X人 0.5+1人
1+0.5人
3 计划评估
项
流程管理
目
管
现场评估
理
项目支持
3 计划评估
· 目标
流程管理
43 60 根据流程和标准，项目管理中心应对今年的
· 规划和产品 无重大变化 的后期开发
区域设计中心行 授权一线行 使项目决策权 使项目决策权
计划管理项目 区域设计中心行使
项目决策权
3 计划评估
3 管理架构
3.4 领导责权
吴迪
全面负责“实施阶段”项目技术管理工作 主管“标准化、产品创新、技术研发”三个中心
如下事项审批权：
a. 所有评审节点最终确认 b. 购买图书资料审核确认 c. 部门 全体职员（含中心经理及副经理） 300～1000元交际费支出申请 d. 主管中心经理5天以内、主管中心职员 1～5天请假申请
1 职能定位
· 75% 信息跟踪
集团规划设计系统中各地产公司与总部的信息枢纽，中性地、实时地反映 一线设计状态
· 20% 预警
通过专业信息跟踪处理，即时发现问题，做出判断，向决策层汇报
· 5% 支持
特殊情况下为一线提供应急支持
2 业务范畴
流程管理 项目管理
现场评估 项目支持
战略合作伙伴 专项工作 业务考核模式
网络平台建设
设计月报 日常事务 设计综述
项目计划 配合工作
依据集团规定流程行使业务管理职能 对管理项目的定期现场跟踪 对特殊项目做出专业支持
配合标准化项目发展新的长期设计合作伙伴 以失误率、人均设计面积、设计周期为硬指标对一线作出考核
设计系统的网络化项目与文档管理平台
照常 固定版本 每两个月更新一次 与总部其他职能部门之间的业务协作