设计院转型发展时期的战略思考
勘察设计企业发展战略问题的思考(一)
勘察设计企业发展战略问题的思考(一)勘察设计企业发展战略问题的思考引言在如今竞争激烈的市场环境下，勘察设计企业面临着许多发展的挑战和机遇。
为了保持竞争力并实现可持续发展，企业需要思考并制定适合自身的发展战略。
本文将围绕勘察设计企业发展战略问题进行探讨，并提出一些思考。
了解市场与竞争环境1.分析市场规模和增长趋势。
了解市场的规模和增长趋势，确定发展空间和潜在机会。
2.研究竞争对手及其优势。
深入了解竞争对手的定位、服务内容和市场份额，寻找差异化竞争优势。
确定发展目标与定位1.定义明确的发展目标。
根据企业自身实际情况和市场需求，制定具体、可量化的发展目标。
2.确定企业的核心竞争力。
梳理企业的优势资源和核心能力，寻找与市场需求匹配的定位。
制定市场营销策略1.定位目标客户。
明确目标客户的特征和需求，为市场定位提供依据。
2.开展市场细分。
将市场按照不同的细分特征分割成若干个互相独立、可以进行定制化营销的市场细分。
3.制定差异化竞争策略。
通过独特的产品或服务特点，实现与竞争对手的差异化，提升市场竞争力。
加强技术创新和研发能力1.投入研发资源。
加大研发投入，提升技术创新能力，为企业创造市场竞争优势。
2.推动技术与业务深度融合。
将技术与业务需求相结合，为客户提供更具竞争力的解决方案。
加强人才队伍建设1.优化人才结构。
根据企业战略目标，优化人才结构，确保拥有具备核心竞争力的专业人才。
2.建立培训体系。
定期组织培训和学习活动，提升员工综合素质和工作技能。
加强风险管理与合规建设1.建立完善的内控体系。
制定明确的风险管理制度和流程，降低经营风险。
2.关注行业政策与法规。
及时了解并遵守相关行业政策和法规，确保企业合规经营。
结论勘察设计企业面临着市场竞争激烈和技术变革加速的挑战，制定合适的发展战略对企业的长远发展至关重要。
通过深入了解市场与竞争环境、明确发展目标与定位、制定市场营销策略、加强技术创新和研发能力、加强人才队伍建设以及加强风险管理与合规建设，勘察设计企业能够提升竞争力，实现可持续发展。
设计企业转型的四点思考
设计企业转型的四点思考在我国市场上，目前存在的建筑设计公司大致分为这么几类，一类是民营商业公司，一类是国有设计院，还有一类是明星建筑师事务所，而在外企方面，则包括大型商业公司和国际知名建筑师事务所等。
随着房地产投资持续下滑的影响，建筑行业的工程项目资金紧张的情况日益加剧，不管是民营还是国有设计院在传统业务上都面临着恶劣的环境，当下各设计院也都在进行着积极探索：拓展新业务，寻找专业化、精细化的突破口，尝试转型升级等各种各样自我“过冬”的法子。
笔者通过实践认识、查阅分析，梳理了设计院转型、升级四大方向的一些思考，希望对业内企业思考相关问题发挥一定的作用。
设计企业拥有大量的优秀技术人才，必须采取有力措施，推进设计企业转型升级，焕发活力。
转型方向一是建筑事务所；二是各专业顾问工程公司；三是EPC工程总承包公司；四是EPCM设计全过程服务公司。
要说明的是，以设计为龙头发展工程总承包，不是以设计院为龙头，施工企业也是主力军。
前两者的发展方向其实也是我国现行模式下的延伸、改良，适合向特色型、专业型小而精的公司发展。
比如香港的业务种类很细，有专做政府公屋，酒店，私人豪宅，以及大型商业等，每家公司都有自己的业务主打。
报价方面也很有竞争性。
笔者也接触过一些积极探寻突破的建筑设计界同仁，有抗震加固的筑福、道勤景观的绿植落地、军库软件的建筑设计信息化管理以及北斗的建筑色彩等，他们也都是在建筑设计细分市场积极探寻出路的一群先行者。
第二类，各专业顾问工程公司。
该类工程公司在我国的发展还没大规模开展，但是机电顾问公司的作用已经在一些项目中得到具体的印证，并且对以传统业务为主的建筑设计公司造成了巨大的威胁。
当然建筑事务所与专业顾问型公司需共进退，齐头并进式发展。
业务的开展都需要职业建筑师跟进，一般甲方会同时聘请各专业的顾问公司共同协同合作，以建筑为主导顾问，各专业协同工作。
一般甲方从方案开始就会聘请专业顾问，各个专业顾问在递交材料前各专业都必须体现自己的专业知识，确保通过审批。
新形势下公路设计院如何实现战略转型
新形势下公路设计院如何实现战略转型【摘要】面对日益激烈的竞争和日趋紧缩的国内市场，传统公路设计院转型升级势在必行，本文就公路设计院如何在新形势下实现战略转型进行了论述。
【关键词】公路设计院战略转型国际化工程公司随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。
本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。
一、定方向公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。
定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。
因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。
随着我国加入WTO 和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。
在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。
根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。
设计院高质量发展思路探讨
设计院高质量发展思路探讨摘要：当前，高质量发展已成为提升中国经济发展的重要推手，传统勘察设计行业在新常态经济运行发展中将面临重大机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
纵观设计院近些年的转型发展，其自身发展理念转变尤为重要，成功的设计院转型从思维转变到组织调整、到资源能力匹配均不可或缺。
关键词：设计院高质量发展理念组织项目能力培养人才支撑一、设计院发展面临的问题当前，在国家推进经济高质量发展的新时代，建筑产业面临前所未有的发展机遇与挑战。
推进设计院的战略转型升级和转变发展方式，是提高发展质量、实现快速发展的重要课题。
结合当前设计院面临的形势和任务，探讨设计院业务推进战略转型升级是提高发展质量、实现企业的愿景目标的基本思路。
随着中国经济发展进入新常态，高质量发展趋势明显。
人口红利下降、工程行业吸引力下降、互联网时代员工理念带来的管理挑战等都将加速建筑行业的转变。
行业见顶时代来临，业务模式快速转变、细分市场加速分化、行业监管市场化，勘察设计行业正面临着前所未有的挑战，设计院转型升级是大势所趋。
1.转型势态之政策推动2016年5月，在《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式。
2019年3月15日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），将全过程工程咨询工作推向了一个高潮。
2019年12月23日，国家发展改革委、住房城乡建设部联合发布《国家发展改革委住房城乡建设部关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》（建市规〔2019〕12号），明确要求规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，进一步极大推动了设计院总承包模式转型发展。
设计院转型发展的方向及路径初探
目前，交通、建筑、市政等行业的设计院功能性改革缓慢，根本原因在于发展方向不明晰，企业患得患失，部分企业虽有明晰的方向，但缺少有效转型发展路径。
本文以上述设计院为研究对象，研讨设计院转型方向和路径问题，供同行参考。
1设计院转型发展的方向分析交通、建筑、市政等行业的设计院在2010年以后，效益提升缓慢，遭遇发展瓶颈。
本文认为或与业务范围较窄，同质化竞争加剧，技术创新与管理创新不足等有较大关系。
本文就此从外部市场环境变化及市场需求、政策引导、企业内生动力需求、拓展海外市场等方面分析设计院转型发展的方向问题。
1.1外部市场深刻变化，投资人渴望市场提供项目建设一体化服务随着改革的深入，建筑新技术、新材料、新工艺广泛应用，项目规模不断刷新纪录，结构复杂程度不断攀升、信息海量化和功能综合化今非昔比。
建筑业对社会资源的消耗大，对环境的影响深远。
我国生态环境的现状已无法支撑粗放式的发展需求，建筑业必须走资源集约型和环境友好型的发展道路。
传统的设计-招标-施工（简称“DBB”）模式除发挥了专业化优势以外愈发表现出其社会总资源消耗大、设计与施工割裂、责任分担错位、投资效益低下等缺点。
政府、雇主等相关投资人均渴望在市场环境下找到能够提供项目建设一体化服务的承包商，减少设计、招标、施工、供应等中间环节。
设计院是具有较大潜力转型为提供项目建设一体化服务的承包商。
1.2国家政策引导项目建设模式向工程总承包模式转变自2013年以来，推进建筑业改革和推行工程总承包发展等法规文件不断推出。
2014年7月1日，住建部发布《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》（建市［2014］92号），要求加大工程总承包推行力度。
倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务；2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制；2016年5月20日，住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市［2016］93号），为过去有争议的20条政策“松绑”；2017年2月24日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号），要求加快推行工程总承包。
有关设计院核心管理问题的思考与建议(干货分享)
设计院发展最核心问题的思考与建议核心问题一：设计院未来若干年的发展方向究竟应该怎样走？思考与建议：每个设计院都会遇到这个问题，其实这个问题要根据每个不同的设计院的类型、规模、发展程度来具体分析。
但是有一点是肯定的，设计院的发展一定和国家的整体宏观调控的趋势和社会的大环境是息息相关的，企业如果和国家的趋势背道而驰，那一定走不长远。
中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议中，多角度、多方面提到与国家发展方向相关的分析和计划。
所以，在制定设计院的发展方向的时候，就要分析国家的整体发展计划中和自己行业相关的关键信息并迅速作出分析和判断，从而和国家的宏观发展方向相一致。
就拿我本人举例而言，我是从事风景园林景观的设计管理者，对十四五规划首先要进行认真研究分析，国家在十四五规划中明确提到生态文明建设的发展方向、乡村振兴战略、海绵城市韧性城市建设、绿色发展战略、山水林田湖草系统治理等。
这些关键的信息对一个风景园林设计院的发展的方向上就要认真的进行思考和解读，在战略上及时的进行新形势下的战略部署和模式创新。
每一家设计院在整个行业上的排位的方阵不同，战略思考也差异很大。
处在第一梯队的设计院的战略原点是巩固优势，继续保持领先地位；而处在第二、第三梯队的战略原点是追赶和超越，而追赶和超越是需要在模式上进行创新的。
综上所述，模式创新在十四五战略规划中将发挥更大的作用，而之前较为传统的设计院所施行的“技术+服务”的模式已经不再适用目前主流市场的发展。
多元化、专业化、集成化、运用多种方式促进设计与施工融合的创新模式将成为新的主流要求。
模式的创新将进一步加剧行业的大分化及细分化，未来的竞争格局很有可能变为不同商业模式的联合体之间的竞争，同时模式创新将撬动更多的资源要素、创新要素、技术要素等加入到竞争体系中，加速变革。
就现今主流的发展较稳定的设计院而言，符合VRIO的原则（价值、稀缺性、难以模仿、组织）是大的方向，而响应国家的生态战略，搭建优质资源整合的战略平台，管理上融入韧性创效管理的机制是战术上大的趋势。
对设计院战略的思考：三个并重,积聚前行的力量
目前，很多设计院正在编制“十四五”规划，在交流的过程中我们了解到不少设计院对战略规划的重要性、如何高效编制以及实施落地等存在一定的疑惑。
一方面是2020年国际形势及新冠疫情黑天鹅带来极大不确定性，战略规划在快速变化的环境里到底能否有效编制并带来实质性的效果？另一方面是这些年制定的战略规划大多停留在纸面上，指导性不强、实施效果不佳。
关于战略规划的重要性及是否需要编制笔者不想多言，但仅仅指望战略规划就解决企业发展的所有问题，指望一个规划文本就把企业推进到一个新的高度肯定是不切实际的。
本文尝试从其他不同的角度来探讨如何认识、编制和实施战略规划，供设计院从事战略编制和战略管理的同仁参考。
一、战略制定与能力建设并重行业发展的大的假设前提在改变工程行业是“被动行业”，其业务来自其他行业投资的“物化过程”，难以自己创造市场需求。
改革开放四十多年来，中国经济高速发展，各行业天量的投资带给工程行业史无前例的市场机会，城镇化、基建大发展等让广大设计院有做不完的项目，毕业后能进入设计院意味着金饭碗、CBD办公、人生赢家……似乎行业前途一片光明。
然而近年来，这个发展的大前提正在发生改变：投资顶点已现，增速和边际效益都在快速下降；高端市场并不那么广阔，中端市场血拼成本，低端市场竞争无序又无利，习惯了高端市场的设计师们好像进入低端市场也蛮难为情的……短短的几年，我们发现市场上原来的挑肥拣瘦，变成了狼多肉少，于是取费越来越低、服务承诺越来越多，竞争越来越激烈、日子越来越难过。
设计院的战略同质化严重笔者查阅了众多设计院的战略规划，大型设计院在发展工程总承包、全过程咨询、区域布局、纵向一体化等方面大同小异，不管是大型综合设计院还是一般行业设计院，都恨不得把自己规划成一个全能选手，把各种业务、各种模式都涵盖，成为通吃的赢家。
一个千把人的设计院，硬生生的做出十几个不同的专业所，看起来每年有几个亿的设计收入，但分开来算的话，每个业务都很小、很浅，没有任何差异化的竞争优势，项目的平均合同额一百来万，压根就没有进入各领域的主航道，一旦市场有波动，很快就会出局。
工程设计公司转型方案(3篇)
第1篇随着市场经济的不断发展，行业竞争日益激烈，工程设计公司面临着转型升级的迫切需求。
为了适应新时代的发展要求，提高公司的核心竞争力，本文提出以下工程设计公司转型方案。
一、转型背景与意义1. 市场环境变化：随着国家政策的调整和市场需求的变化，传统工程设计公司面临着巨大的挑战。
传统的设计模式、管理方式和技术手段已无法满足客户日益增长的需求。
2. 转型升级的必要性：为了保持公司的竞争优势，工程设计公司必须进行转型升级，实现从传统设计服务向综合服务、智慧化服务的转变。
3. 转型意义：- 提升公司核心竞争力；- 拓展业务领域，实现多元化发展；- 提高设计质量和效率；- 增强客户满意度；- 促进公司可持续发展。
二、转型目标与方向1. 转型目标：- 成为行业领先的综合性工程设计服务商；- 建立完善的设计管理体系和人才队伍；- 实现业务领域多元化，拓展国际市场；- 提升设计质量和效率，降低成本；- 增强企业社会责任，推动绿色发展。
2. 转型方向：- 技术升级：引入先进的设计软件、数字化技术，提高设计质量和效率；- 管理创新：优化组织架构，提高管理效率，降低运营成本；- 业务拓展：拓展设计领域，提供综合服务，如咨询、监理、运维等；- 人才培养：加强人才队伍建设，培养具备创新精神和实践能力的设计师； - 绿色发展：推广绿色设计理念，提高资源利用效率，减少环境污染。
三、转型方案1. 技术升级：- 引进先进的设计软件，如BIM、CAD等，提高设计效率和精度；- 推广数字化技术，实现设计、施工、运维等环节的信息化；- 建立虚拟现实（VR）实验室，为客户提供沉浸式体验。
2. 管理创新：- 优化组织架构，提高管理效率，降低运营成本；- 建立健全的绩效考核体系，激发员工积极性；- 引入先进的管理理念，如项目管理、风险管理等。
3. 业务拓展：- 拓展设计领域，如城市规划、建筑设计、市政工程等；- 提供综合服务，如咨询、监理、运维等；- 拓展国际市场，与国外优秀企业合作，提升国际竞争力。
新形势下的设计院需要加快转型
技术、仿真技术的广泛使用，工
程项目的设计重心越来越前移， Front End Phase 的设计和工程活 动的比重在加大； 模块化设计和 制造的条件已经具备，随之相关
的技术标准也将作相应的调整。
技术进步必将带来工程建设新的
02
设计院为什么需要设计 项目管理
1 、设计项目管理是适应设计院市场发展的需要
安全、环境、 质量和风险价 值综效概念的 出现，一些新
的过程技术被
引入，越来越 要求设计的精 细化、定量化。
4 、设计不再局限于工程过程活动范畴
工程项目的全过程活动，特别是对 EPC 过程的目标、范围、组织、资源、
分工、时间、费用、质量、风险、沟通、信息、冲突等项目管理过程如何策划，
实际上也是设计的过程活动，而产生的计划就是其设计的结果。因此，项目管 理涉及的专业（计划工程师、费用估算工程师、项目协调工程师）也凸现设立 和强化的必要性。
1 、全员的观念转变
职能经理最关键的职能：培养合格的人力资源，制定有效的技术规范与标
准，评审技术方案、注重专业积累、总结和创新。
设计人员：“转型”是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择总承
包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设
计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作， 也不愿做总承包项目设计。 设计人员缺乏向上、下游拓展知识面的主动性和动力，很难有效开展技术 与经济权衡比较的设计理念。
本来首尾相接的工作程序，随
着信息传递方式的改变可以平行开 展了；本来要靠个体的经验和眼光 控制的质量活动，随着软件功能的 发展可以在计算机系统中准确无误Biblioteka 地完成；本来由单一专业进行的工
设计公司发展建议和想法
设计公司发展建议和想法欢迎来到，以下是本人为大家搜索整理的，欢迎阅读! 设计公司发展建议和想法一直有个想法想与大伙探讨一下，即：当前建筑景观设计企业处在一个什么样的环境和发展阶段?参考设计行业的发展轨迹并借鉴国际一流设计企业的发展之路，国内的中小型建筑景观设计企业又可以怎么更好地发展?我，一个在中小型公司从业不到10年的“行内人”，似乎不具备系统地发现有什么问题、怎么解决问题的能力。
曾经浏览过一两个大型设计企业的发展战略和规划，也与一两位中大型建筑设计企业的领导人比较肤浅地聊过发展策略和市场之路，当然更多的是站在景观设计企业的角度去思考前路何去何从?从网上可以找到这些方面的讨论，只是对于中小型的建筑景观设计企业发展的探讨还是比较少。
中小型建筑景观设计企业在国内为数众多，其中不泛充满生机和发展潜力的企业，谁知道五年以后，行业的佼佼者又增加了哪些呢?1.宏观环境从XX年算起，一系列有关土地管理和地产开发方面的政策/措施/大事不断出现：大力回收清理闲置土地，酝酿由非政府机构进行土地的一级开发，拟实行土地出让年租制，土地出让逐渐以招标综合打分制为主，提高地产开发的自有资金比例至35%，清理四大银行地产方面的不良资产及违规贷款，设立更严格的预售条件，90/70比例，提高二手房屋买卖税费，提高贷款购买商品房的首付比例……种种列列，不能尽举，多数措施看似在控制房地产业在国民经济发展中的投资比重和发展规模，不少地产开发商亦发出消极的声音。
难道，地产开发的冬天已经来临了?作为地产开发环节之一的建筑景观设计路在何方?2.城市发展从单个城市各自为营的孤立发展到城市圈群的形成，中国的城市发展亦进入了一个新的发展阶段。
目前已形成公认的大城市圈群有：泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群、环渤海城市圈群、中部城市圈群、西部城市圈群和东北城市圈群。
其中，占据国民经济重要位置的泛珠三角城市圈群、长三角城市圈群和环渤海城市圈群，各核心大城市和其城市带之间自身定位明确，产业分工互补清晰，在今后较长一段时间内聚集及辐射效应极大，特别是环渤海城市圈群已纳入国家十一五发展规划，其将爆发的潜在效应不可估量。
12-123. 发展较好设计院的战略发展：
123.发展较好设计院的战略发展：发展较好设计院的战略发展：需战略性突破、但不必战略转型寻求进一步的战略性突破，是现阶段发展较好设计院面临的紧迫问题。
关于设计院的战略发展问题，在转制之初国家有关部门曾考虑过，提出以设计为龙头的工程总承包。
但到目前为止，按照这种思路发展起来的设计院还很有限，主要原因有两个：一是转制之后，设计院首先遇到的最大问题是“事业单位企业化”问题，而非业务内容和业务形式的战略性转变问题。
如何在原有的技术和服务内容内，有选择的定位自身的市场，如何构造适合自身需要的经营模式、组织模式和富于激励、约束性的收入分配模式和业绩管理模式，是当时的关键性工作。
一个尚未实现“企业化”转变的设计院开展工程总承包业务，很难。
二是设计院的组织功能过于简单，而工程总承包业务的开展却需要较复杂的组织功能。
适宜咨询、设计业务的设计院，从功能上看类似单细胞组织；工程总承包业务要求的组织功能较多，如项目采购功能、项目控制功能、完善和强大的财务功能、现场施工管理功能等，单细胞组织如何能开展多功能复杂业务？——很少有设计院真正解决了这个问题，于是多是在没有很好解决该问题下零星的发展过一阵子总包业务。
发展较好设计院目前面临的战略问题，是战略发展问题而不是战略转型问题。
当初“企业化”较好的设计院一般都取得了较好的发展，当前面临如何寻求进一步发展的战略性问题。
很多设计院现在也确实都在思考战略问题，但思考的重点主要是战略定位问题：定位为咨询顾问公司还是工程公司？若定位为工程公司，那万一总承包业务发展不起来而设计业务又受影响了怎么办？……事实上，工程总承包业务单值大、要求高，确实不易开展；如果继续简单定位为以咨询、设计为主的咨询顾问公司，又缺乏足够的战略空间和愿景吸引。
结果导致很多设计院在战略定位上举棋不定、犹豫不决。
认为，发展较好设计院在思考战略问题时，重点应是战略实施问题，而非战略定位问题。
PM、EPC等各类工程承包形式，是设计院传统业务的自然延伸和内在的价值关联领域，有条件的设计院都可以、也应该进行力所能及的业务拓展和价值扩张，而不是要不要开展的问题。
设计院转型发展的方向及路径初探
目前，交通、建筑、市政等行业的设计院功能性改革缓慢，根本原因在于发展方向不明晰，企业患得患失，部分企业虽有明晰的方向，但缺少有效转型发展路径。
本文以上述设计院为研究对象，研讨设计院转型方向和路径问题，供同行参考。
1设计院转型发展的方向分析交通、建筑、市政等行业的设计院在2010年以后，效益提升缓慢，遭遇发展瓶颈。
本文认为或与业务范围较窄，同质化竞争加剧，技术创新与管理创新不足等有较大关系。
本文就此从外部市场环境变化及市场需求、政策引导、企业内生动力需求、拓展海外市场等方面分析设计院转型发展的方向问题。
1.1外部市场深刻变化，投资人渴望市场提供项目建设一体化服务随着改革的深入，建筑新技术、新材料、新工艺广泛应用，项目规模不断刷新纪录，结构复杂程度不断攀升、信息海量化和功能综合化今非昔比。
建筑业对社会资源的消耗大，对环境的影响深远。
我国生态环境的现状已无法支撑粗放式的发展需求，建筑业必须走资源集约型和环境友好型的发展道路。
传统的设计-招标-施工（简称“DBB”）模式除发挥了专业化优势以外愈发表现出其社会总资源消耗大、设计与施工割裂、责任分担错位、投资效益低下等缺点。
政府、雇主等相关投资人均渴望在市场环境下找到能够提供项目建设一体化服务的承包商，减少设计、招标、施工、供应等中间环节。
设计院是具有较大潜力转型为提供项目建设一体化服务的承包商。
1.2国家政策引导项目建设模式向工程总承包模式转变自2013年以来，推进建筑业改革和推行工程总承包发展等法规文件不断推出。
2014年7月1日，住建部发布《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》（建市［2014］92号），要求加大工程总承包推行力度。
倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务；2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，要求深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制；2016年5月20日，住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市［2016］93号），为过去有争议的20条政策“松绑”；2017年2月24日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19号），要求加快推行工程总承包。
新常态下设计院发展策略思考
经营管理111新常态下设计院发展策略思考余 华摘 要：为了提高建筑设计院的市场竞争力水平，从而保证其处于可持续性发展状态，进而完成设计院转型，如何针对新常态下设计院的转型发展提出策略成了重中之重的一项工作。
本文针对新常态进行简单概述，就如何针对新常态下，提出设计院的发展策略进行探究。
关键词：新常态 设计院 发展策略进入二十一世纪后，我国设计行业不断发展，对于设计要求更为严苛，如如何针对新常态下设计院的转型发展提出策略是我国设计行业在发展进程中不可避免的重点问题。
鉴于此，本文针对新常态下设计院发展策略思考的意义重大。
1、新常态的概述 常态指正常状态，新常态指在经历过非正常状态后再次进入正常状态。
其中，新意味着有异与传统，常态指正常固有状态，新常态背景指异与前期，相对持续性且不可逆转的背景状态。
2、新常态下设计院的发展策略 2.1 优化产业结构 与传统设计模式不同的是，现代设计模式的产业化包括：第一，集成化规划咨询体系；第二，集成化设计；第三，建筑工程项目总体承包；第四，房地产项目开发；第五，建筑工程项目投资。
最终构建新型设计模式，强化业务环节间的调配合作能力，要求设计院立足于建筑工程设计，控制资本投入，让设计满足商业化需求，在后续交付使用后，增加其附加值，以达到设计院向投资、设计及工程承包整体发展的目标。
首先，加大资本投入，即找出设计价值的切入点，加大投资比重。
例如：在我国东南设计院，投资思路逐年转变为以房地产项目开发投资为基础，相关投资为经济保障，最终构建具有地方特色的设计院投资理念[1]。
针对新常态下，设计院面临的机遇与挑战，我国东南设计院主动将工作重心转向城区内精品房地产开发项目，朝专业化、集中化行业目标发展，增加房地产投资项目的策划类型，提升企业风险评估效率，积极深入开发房地产项目主题。
在相关投资领域，则坚持深入设计院对于业务的控制范围，例如：建筑工程施工业务等。
结合相关资料发现，未来设计院的发展领域在PPT 模式的文本等费结构化数据的整理和分析等。
浅谈设计院的战略转型
浅谈设计院的战略转型【摘要】随着勘察设计单位内部及外部环境的改变，设计单位面临着许多新的课题，在目前的政治经济形势下，可以说是勘察设计行业发展最好最快的历史时期，变革的条件已具备，变革的契机已显现，设计单位应当抓住机遇、大胆创新、有所突破，以适应新时代的发展要求，本文就设计单位的战略转型进行简单的分析：【关键词】设计院；战略转型1 设计院战略转型的几种趋势1.1 业务纵向延伸，向工程公司转型在整个工程建设的价值链上，设计单位可以在投资咨询、招标代理、设备采购、项目管理、工程监理、工程总承包、设计施工一体化、监理等业务链上延伸实现全过程化的服务体系，以设计为龙头，带动整个工程建设。
特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。
1.2 业务横向延伸，向设计多领域发展在横向上积极向多领域、精细化、个性化发展，设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还应考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如建筑设计向装饰装修、建筑智能化、幕墙工程、节能环保、风景园林等领域发展，还应该向设计优化、设计集成、技术创新等精细化方向发展，形成立体化的业务构成。
1.3 业务区域扩张，向设计多地区发展原有传统管理体制下成立的设计院，市场方面具有较强的地域性，随着市场的放开，设计院的业务区域发生很大变化，利用自己的品牌优势很多具有一定实力的设计院在不断在地向外部市场扩张，有些设计院已经扩展到全国乃至全球。
2 设计院战略转型的举措2.1 转变思想观念观念是战略调整的首要因素，战略调整事关企业发展命脉，需要企业上下都应该清醒地认识到转型的必要性和存在的困难，并积极一致地去迎接挑战，如果对战略调整意见不统一，或者没有进行战略调整的决心，一切战略转型都将不会取得成功。
观念问题对于向工程公司转型更为重要，毕竟设计院与工程公司存在较大的区别。
设计院转型发展时期的战略思考
影响力。
社会责任与公益活动
03
积极履行社会责任，参与公益活动，提升品牌形象和社会责任
感。
04
转型发展的实施路径
组织架构调整
扁平化架构
减少管理层级，提高决策效率和 响应速度。
专业化团队
组建专业团队，负责特定领域的 设计和咨询服务。
矩阵式管理
加强跨部门协作，实现资源共享 和优势互补。
人才培养与引进
资金投入与保障
1 2
资金筹措
设计院应积极筹措资金，包括通过资本市场融资 、引入战略投资者等方式，为转型发展提供资金 保障。
资金使用
设计院应制定资金使用计划，确保资金的有效使 用和合理分配，提高资金使用效率。
3
资金监管
政府应加强对设计院资金使用的监管，确保资金 用于转型发展的关键领域和重点项目。
风险防范与应对
06
结论与展望
研究结论总结
转型发展是设计院适 应市场需求的必然选 择。
转型发展需要注重品 牌建设、技术创新和 市场拓展，提高核心 竞争力。
转型发展需要从组织 架构、业务模式、人 才培养等多方面进行 全面改革。
未来发展趋势预测
01
设计院将更加注重品牌 建设和市场拓展，提高 知名度和影响力。
02
设计院将更加注重技术 创新和人才培养，提高 核心竞争力。
内部培训
建立完善的内部培训体系，提高员工的专业技能 和综合素质。
外部引进
积极引进具有丰富经验和专业技能的人才，为转 型发展提供有力支持。
激励机制
建立合理的激励机制，激发员工的积极性和创造 力。
合作伙伴关系建设
产业链合作
与上下游企业建立紧密的合作关系，共同推动产业链的优化和发 展。
大中型建筑设计企业战略转型思考
大中型建筑设计企业战略转型思考发表时间：2020-12-30T12:27:25.650Z 来源：《建筑设计管理》2020年17期作者：陈学利[导读] 大中型建筑设计企业伴随着建筑业的快速发展而不断壮大，在发展过程中已与工业设计类企业拉开了差距，主要存在的问题有生产组织方式落后、建筑设计水平有待提高及企业的竞争力不强等。
陈学利筑博设计（深圳）有限公司广东深圳 518042摘要:大中型建筑设计企业伴随着建筑业的快速发展而不断壮大，在发展过程中已与工业设计类企业拉开了差距，主要存在的问题有生产组织方式落后、建筑设计水平有待提高及企业的竞争力不强等。
建筑设计企业应该顺应行业发展潮流，调整战略方向，积极开展工程总承包、全过程工程咨询，以技术进步和互联网技术促进行业转型升级或是成为专业化设计的领军企业，以保证企业长期可持续发展。
关键词:建筑设计企业；战略转型一、建筑设计企业发展概况改革开放以来，我国建筑业发展速度迅猛，建造能力大幅提升，产业规模不断扩大，带动了大量关联产业，对经济社会发展、城乡建设做出了重要贡献，成为国民经济的支柱产业。
2006年至2019年，我国建筑业总产值从4.16万亿元增长到24.84万亿元，增长幅度达5.97倍，年均复合增长率为14.74%。
随着我国经济持续稳定增长、城镇化高速推进，我国的建筑业仍将保持良好的发展前景。
根据住建部规划，到“十三五”期末，全国建筑业总产值年均增长7%。
2020年上半年，建筑业总产值增长27.5%，十三五规划目标已经肯定超额完成，进一步巩固了建筑业在国民经济中的支柱地位。
在我国建筑业的发展过程中，房地产开发、公共建筑、保障安居工程等建筑领域的发展发挥了重要的推动作用，为建筑设计行业带来了巨大的市场需求。
现阶段，我国建筑业已基本解决居民的住房问题，正处于从关注建筑的性能和质量向关注建筑与人居环境之间的关系的发展阶段，建筑设计行业的设计目的和设计理念，将随着建筑行业的发展而不断发展变化。
建筑设计院发展战略思考
建筑设计院发展战略思考摘要：近年来，建筑设计院发展战略问题得到了业内的广泛关注，研究其相关课题有着重要意义。
本文首先对相关内容做了概述，分析了建筑设计院发展战略研究的意义。
在探讨当前建筑设计院存在问题的同时，结合相关实践经验，分别从多个角度与方面提出了建筑设计院发展战略，阐述了个人对此的几点看法与认识，望有助于相关工作的实践。
关键词：建筑设计院；发展；战略；思考1前言作为建筑行业中的一项重要组成部分，建筑设计院的关键地位不言而喻。
该项课题的研究，将会更好地提升对建筑设计院发展问题的分析与掌控力度，从而通过合理化的措施与途径，进一步优化建筑设计院经营管理工作的最终整体效果。
2建筑设计院发展战略研究的意义近年来，随着房地产和基础建设力度的加大，勘察设计企业经历了快速发展时期，但是建筑设计院面临的竞争也越来越激烈。
在机遇和挑战并存的环境中，建筑设计院也应当思考发展中的问题。
问题包括整个建筑设计行业的发展方向，如何和同类设计企业展开竞争和合作，如何在现有基础之上提升自身品牌价值，如何有效配置资源、留住人才。
国内目前大部分的建筑设计院还是采用综合所的模式，结构、建筑、机电等各工种。
因而，一般的设计任务在一个综合所里面便能够得到完成，在这种情况下，综合所成为能够独立完成任务的机构。
然而其长期存在在过去很长一段时间内是顺应实际情况的，由于市场缺少过多的要求和压力，只要按照严格的设计标准下，完成工程的设计就已足够。
然而，如今的建筑市场发生了很大的改变，综合所的模式已经暴露出一些问题。
客观上由于综合所已经成为利润中心，因此不可避免的会产生本位主义给院所的管理方面带来一系列的问题；其二、综合所能够统一调度各专业技术人员进行协作，完成设计任务，但是由于各技术工种面对市场程度不同，在市场意识、服务意态等方面存在较大差异；其三、从资源有效协调利用的角度来看，综合所的模式不利于资源的整合利用。
3当前建筑设计院存在的问题3.1貌似灵活的项目管理，实质是简单粗放的承包制推进项目管理以来，管理层设置项目经理。
12-119. 设计院发展三论：战略、经营与管理
119.设计院发展三论：战略、经营与管理设计院发展三论：战略、经营与管理一、战略性问题1.设计业务缺乏明确有效的建设模式，跳不出“销售-生产”的简单循环，长期发展缺乏过程积累性和理论必然性。
如果是“销售-生产”的简单循环，没有任何类型企业可以基业常青。
生产类企业靠研发、技术进步和产品升级，作为自身的基本建设模式，根本上产生了自身的竞争优势和长期发展的根据，而很多设计院即便有优势领域，也多是历史业绩自然产生的，人为的、战略性的建设和竞争优势构造却并不多见，也很少有设计院将此纳入到明确、务实的战略规划中，并与当期经营和生产形成良好的融合、互促关系。
在这种情况下，设计业务的增长只能靠提高销售的市场密度和市场广度，而这样做其实并无优势可言，所有设计院都在这样做，只能陷入令人痛苦的低水平市场竞争中。
2.组织分化风险大。
设计类业务可以在很小的组织单位下完成，内在的存在着组织分化倾向。
随着“挂靠”现象越来越普遍、以及单位资质向个人资质的过渡，当前源于单位资质所实现的人员控制力度就会减弱，院级组织系统内在的组织分化倾向就会实际表现为真实的分化、甚至瓦解风险。
现实的表现是，很多设计院的业务单位十分独立，院部能够从中提存的比例越来越少（多数都在25%以下），业务单位和个人较富而院部经济实力很弱，且提存比例还有逐年下降的趋势，院部对业务单位的谈判地位越来越低。
在充分发挥业务单位经营积极性的同时，如何增强院对业务单位的价值吸附能力，成为设计院面临的严重战略问题。
而那些能够依赖体系内业务生存的设计院（业务以来自所属集团为主），当前很多还没有赋予业务单位较多的经营权，依靠院部的经营价值吸附业务单位，暂时还没有出现组织分化现象，但这样的做法会造成设计业务经营和生产的低效率。
当集团业务波动，以及国企改革推进力度加大后，其战略风险往往比前者更大，因此发挥业务单位的经营、生产和费用控制的积极性仍将会是这类设计院未来管理变革的取向。