人力资源管理人员测评方案设计摘要1.doc
人事专员测评实施方案
人事专员测评实施方案
一、测评目的
本次人事专员测评的目的是为了全面了解公司人事专员的能力和素质，为公司的人力资源管理提供依据。
具体而言，我们将评估人事专员的沟通能力、组织协调能力、团队协作能力、问题解决能力、责任心和职业道德等方面的素质。
二、测评内容与方法
1. 面试：通过面试，评估人事专员的语言表达能力、思维逻辑、职业素养和仪表仪态。
2. 笔试：通过笔试，测试人事专员的专业知识储备、文字处理能力和分析判断能力。
3. 实操：通过实操，观察人事专员的实际操作能力，如办公软件操作、文件归档等。
4. 360度评估：通过上级、同事、下级等多角度评估人事专员的工作表现和人际关系处理能力。
三、测评流程
1. 确定测评对象：根据公司需求，确定需要参与测评的人事专员名单。
2. 制定测评计划：根据测评目的和内容，制定详细的测评计划，包括面试、笔试、实操和360度评估的时间安排和负责人等。
3. 发布测评通知：将测评目的、内容、时间和方式通知到所有参与测评的人事专员。
4. 实施测评：按照测评计划，逐一进行面试、笔试、实操和360度评估。
5. 汇总分析：对所有测评数据进行汇总分析，形成人事专员的测评报告。
6. 结果反馈：将测评结果反馈给相关部门和人员，为人事任免提供依据。
四、注意事项
1. 确保测评的公正性和保密性，所有测评数据只用于内部分析，不得外泄。
2. 确保测评的客观性和准确性，所有评分和评价都要基于事实和数据。
3. 及时反馈结果，让参与测评的人事专员了解自己的优缺点，以便于后续的改进和提高。
人力资源行业人才测评方案
人力资源行业人才测评方案第一章人才测评概述 (3)1.1 人才测评的定义与意义 (3)1.1.1 人才测评的定义 (3)1.1.2 人才测评的意义 (3)1.2 人才测评的发展历程 (3)1.2.1 起源阶段 (3)1.2.2 发展阶段 (3)1.2.3 现阶段 (3)1.3 人才测评的方法与工具 (4)1.3.1 测评方法 (4)1.3.2 测评工具 (4)第二章人才测评体系构建 (4)2.1 测评体系的框架设计 (4)2.2 测评指标的选择与权重分配 (5)2.3 测评体系的验证与优化 (5)第三章人才素质测评 (5)3.1 知识技能测评 (6)3.1.1 测评目的 (6)3.1.2 测评内容 (6)3.1.3 测评方法 (6)3.2 能力素质测评 (6)3.2.1 测评目的 (6)3.2.2 测评内容 (6)3.2.3 测评方法 (6)3.3 心理素质测评 (7)3.3.1 测评目的 (7)3.3.2 测评内容 (7)3.3.3 测评方法 (7)第四章职业适应性测评 (7)4.1 职业兴趣测评 (7)4.1.1 测评方法 (7)4.1.2 测评内容 (7)4.1.3 测评结果分析 (8)4.2 职业价值观测评 (8)4.2.1 测评方法 (8)4.2.2 测评内容 (8)4.2.3 测评结果分析 (8)4.3 职业性格测评 (8)4.3.1 测评方法 (9)4.3.2 测评内容 (9)4.3.3 测评结果分析 (9)第五章人才潜力测评 (9)5.1 潜力测评的方法与工具 (9)5.2 潜力测评的关键指标 (10)5.3 潜力测评的案例分析 (10)第六章人才选拔与配置 (11)6.1 人才选拔的标准与流程 (11)6.1.1 人才选拔标准 (11)6.1.2 人才选拔流程 (11)6.2 人才配置的原则与方法 (11)6.2.1 人才配置原则 (11)6.2.2 人才配置方法 (11)6.3 人才选拔与配置的实践案例 (12)第七章人才培训与发展 (12)7.1 培训需求的测评 (13)7.1.1 数据收集 (13)7.1.2 分析岗位要求 (13)7.1.3 分析员工现状 (13)7.1.4 确定培训需求 (13)7.2 培训效果的评估 (13)7.2.1 设定评估指标 (13)7.2.2 评估方法选择 (13)7.2.3 数据分析 (13)7.2.4 提出改进措施 (13)7.3 人才发展路径的规划 (13)7.3.1 识别关键岗位 (14)7.3.2 设计晋升通道 (14)7.3.3 制定职业发展计划 (14)7.3.4 跟踪与调整 (14)第八章人才激励与保留 (14)8.1 激励机制的测评 (14)8.1.1 测评目的与原则 (14)8.1.2 测评方法与步骤 (14)8.2 保留策略的制定 (14)8.2.1 保留策略的依据 (14)8.2.2 保留策略的内容 (15)8.3 激励与保留的实践案例 (15)第九章人才测评的技术支持 (15)9.1 信息技术在人才测评中的应用 (15)9.2 测评工具的开发与维护 (16)9.3 测评数据的处理与分析 (17)第十章人才测评的未来发展趋势 (17)10.1 国际人才测评的发展趋势 (17)10.2 我国人才测评的发展趋势 (17)10.3 人才测评的创新与挑战 (18)第一章人才测评概述1.1 人才测评的定义与意义1.1.1 人才测评的定义人才测评，作为一种科学的人才选拔与评价方法，是指运用心理学、管理学、统计学等多学科知识，对个体的能力、性格、素质、潜力等综合素质进行系统评估的过程。
人力资源部门经理人员测评方案
人力资源部门经理人员测评方案1.背景介绍人力资源部门经理是企业中的重要职位，主要负责公司人力资源管理工作，并协调、支持其他部门的工作。
因此，人力资源部门经理必须具备良好的沟通协调能力、管理组织能力和团队合作能力，以应对复杂的业务环境和庞大的人力资源管理任务。
为了保证人力资源部门经理的能力和素质，我们将设计一套可行且适用的测评方案，以评估人力资源部门经理的职业能力和能力水平，并为企业的人才管理提供重要参考。
2.测评方法为了对人力资源部门经理的能力和水平进行全面和准确的评估，我们将采用多种测评方法，包括：（1）面试法：通过与被测评人员交流，了解其工作经验、能力、责任感、管理技能、沟通能力、组织能力、决策能力、危机处理能力、团队合作能力等方面的情况，以评估其职业水平和素质。
（2）360度反馈法：邀请被测评人员的上下级、同事、客户等相关人员，对其在工作中的表现和能力进行反馈和评价，以便更全面、客观地了解其职业水平和工作素质。
（3）工作样本法：要求被测评人员参与到一项或多项实际的工作或项目中，通过观察、记录其工作表现和能力，以评估其实际工作能力和素质。
（4）问卷调查法：设计一份问卷，以收集各种有关人力资源部门经理的职业能力和素质的信息，以评估其整体工作表现和能力水平。
3.测评内容为了评估人力资源部门经理的职业能力和素质，我们将从以下几个方面进行测评：（1）管理能力：包括组织管理能力、目标管理能力、团队管理能力、变革管理能力等方面；（2）沟通能力：包括语言表达能力、谈判能力、逻辑思维能力、人际交往能力等方面；（3）人际关系能力：包括合作和协调能力、冲突解决能力、专业诚信和职业道德等方面；（4）专业知识能力：包括人力资源管理知识、法律法规知识、经济管理知识等方面；（5）判断和决策能力：包括信息分析能力、问题解决能力、决策能力等方面；（6）工作效率：包括工作主动性、工作计划和进度控制能力、工作结果质量等方面。
5.总结本文设计了一套可行且适用的人力资源部门经理人员测评方案，通过采用多种测评方法和考核内容，以全面评估人力资源部门经理的职业能力和能力水平，并为企业人才管理提供参考。
人力资源测评方案
人力资源测评方案第一部分：公司背景介绍、招聘职位介绍威海庆东渔具有限公司威海庆东渔具有限公司因业务扩大需要，现面向社会公开选拔招聘:销售经理（3名）一、任职要求：1、市场营销、企业管理相关专业专科以上学历；2、有相关的销售知识知识或工作经验；3、较强的销售能力、应变能力及组织协调能力；4、品行端正，责任心强，做事干练。
5、诚实稳重，良好的团队合作精神、高度的责任感；6、为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，具有优秀的沟通技巧和人际交往能力。
7、熟练运用Word、Excel、PowerPoint等Office软件；二、职位描述：1.语言表达能力强，有较强的沟通能力2. 富有工作激情和热情，学习能力强3.有强烈的责任心，具吃苦耐劳的精神，能够在压力下完成任务4.思维敏捷、性格开朗、有团队协作精神5.良好的礼仪形象，优秀的沟通能力6.公司交纳五金保险7.每周日休一天8.底薪（1200元+提成）底薪均为无任务底薪，9.公司现在创业团队均为20岁左右的年青人，希望有事业心有责任心的的加入三、公司背景：威海庆东渔具有限公司是集生产、贸易于一体.产品主要出口到欧美以及日本市场.给世界上很多著名品牌供货.主要产品是纺车式渔线轮，飞轮，仿生鱼饵。
仿生鱼饵主要分为塑料饵，铁片饵，以及软饵。
公司的性质是私营独资企业。
公司地址：山东威海市威海市羊亭镇孙家滩工业园兴海路61号联系电话：传真：86-631-5768556第二部分：招聘岗位应具备的关键能力分析商务活动中的基本准则1．实事求是销售工作的实质在于通过买卖双方信息交流来达到销售产品和服务的目的。
要使销售活动获得成功的基本前提是所传播的信息必须真实准确。
严重的信息失真不仅会导致企业在客户心中名声扫地，而且会导致企业管理和生产决策的失误。
给企业带来形象和经营上的损失。
销售不是宣传伎俩，不能无中生有，变小为大，它必须以企业的真实表现为客观依据，通过销售人员在公众中树立产品形象和企业形象。
人力资源管理人才素质测评
人力资源管理人才素质测评人力资源治理人才素养测评方案建议书××××第1章公司简介31.1 公司介绍31.2 公司的组织架构31.3 客户与合作伙伴3第2章人才测评系统的介绍4 2.1 系统结构42.2 系统特点42.3 系统功能52.3.1 系统的构成52.3.2 系统功能52.4 测评心理量表72.5 系统的网络拓朴图92.6 系统运行环境10第3章客户支持与服务113.1 用户培训113.1.1 培训方式113.1.2 培训内容113.2 技术支持与服务123.2.1 系统爱护123.2.2 售后服务承诺12第4章系统报价13公司介绍××××是一家从事企业、政府、教育治理软件研发的高科技公司，公司的专业特色是人才测评技术研发。
公司拥有一批博士、硕士、治理学硕士以及多年从事企业高层治理工作和从事软件开发以及系统应用集成的高级工程师，公司和多所重点高校是合作伙伴，公司通过5年多的研发厚积薄发，将人力测评的理论与运算机技术相结合，开发出公司具有核心竞争力的产品——人才测评系统，E-HR。
另外公司在政府信息采购治理，政府办公自动化，政府信息公布平台，企业人力资源治理，高校就业指导所谓素养测评等等案例的成功实施。
公司设在深圳，公司进展迅猛，一直用心运算机网络技术的进展，并把握着当前先进的运算机应用技术。
客户与合作伙伴企业/机构：深圳富士康集团深圳莱因达实业股份公司深圳联创贸易集团公司上海金丝猴集团上海获特曼饮料有限公司深圳安兴进出口贸易公司南昌市人才市场党政部门：江西省委党校深圳市龙岗区委党校中共广州市委组织部合作伙伴：华夏基石人力资源顾咨询有限公司学校：河南大学就业指导中心南昌大学就业指导中心东华理工学院人才测评系统的介绍系统结构系统特点个性化设计：题库门类齐全，针对性强；测评工具信度高、效度好。
系统化组合：网上评估，采纳多模块组合和无缝连接，操作便利、高效。
人力资源-如何进行人才测评(DOC+64页)
第一章构建人才测评体系技能点1 如何发挥人才测评在人才选聘中的功用主题词人才测评·人才测评体系·人才测评功用适用情景当想了解提高人才甄选效果的方法时，查看此技能。
7 技能描述人才测评是通过科学方法对个体行为和内在素质进行分析的手段，是人力资源开发与管理的主要信息来源之一。
人才测评的最主要的作用是为人力资源决策提供可靠、客观的依据，为人力资源决策提供参考性建议，是人力资源决策的基本工具。
在人才选聘中，人才测评有如下的作用：? 企业招聘的“地图”如果您第一次到某一座城市，您首先想到的是什么？很多人是去买一张地图，以确定自己的位置及前进的方向。
人才测评就是企业招聘的“地图”。
通过综合运用材料法（应聘材料）、访谈法、测验法、评价中心法等人才测评方法进行人才选拔，可以提高甄选效果。
? 提供人才安置信息，确定职业方向人才测评可以为实现人才的合理安置提供信息。
通过人才测评，可以对个体的兴趣、人格、能力、技能等多方面进行分析，进而确定个体最为合适的职业方向。
? 为考核及培训提供依据人才测评能够提供关于个体行为的描述，形成对被测者的全面评价，从而为人事考核及培训提供依据。
在人力资源管理与开发中，对员工的能力水平、工作满意度水平及可供开发的潜力等方面进行评价，是对员工进行考核或培训时应了解的基础信息，通过各种心理测评、人才测评手段可以获取以上信息。
? 预测被测者发展方向人才测评，尤其是心理测评，是在对个体现在及过去大量表现行为的全面了解与概括的基础上，判断个体表征行为运动群的特征和倾向的过程。
因此，人们可以依据个体表征行为发展的历史轨迹及其趋向，对个体的发展进行某种预测。
这种预测的有效性取决于个体特征的稳定性程度。
只有更好地理解人才测评的功用，才能在实际工作中更好地运用人才测评。
提供招聘信息和人才安置信息，确定职业方向，为考核及培训提供依据，预测被测者的发展方向等，是人才测评在人才选聘中的功用。
人力资源管理人员测评方案设计摘要
人力资源治理人员测评方案设计摘要、治理人员素质测评1.1治理人员素质测评要素构成2.2治理人员素质测评方案范例x x基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查X X是国内知名的医药广告代理公司,其各项业务主要由五位工程主管负责.这五位主管在日常工作中各负其责,并向总经理直接负责. 鉴于这种组织结构的弊端日益严重,因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务.人力资源部经理决定对公司内部的五位工程主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后,确定最后人选,以提升人才选拔的有效性.2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成,确定分工和工作日程.3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍,测评小组开展座谈会, 查阅与销售经理岗位相关的资料,调查分析销售经理的工作责任和标准,为构建销售经理胜任素质模型做准备.二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先,测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法,从各个渠道获得数据,交由测评专家分析并汇总,这样就可以获得相关表格的内容.其次,汇总所有表格的内容,逐条讨论,合并相似的要素,并检查胜任素质是否完整.最终得出初步的24项胜任素质要素〔如下表所示〕..将胜任素质要素归类首先,将上述24项素质按个人内在素质、人际关系水平、组织治理水平分类,并着手调查各个要素的相对重要性,以便确定需要重点测评的素质.下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表.初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分,采用10分制,“1〜6分〞表示“一般重要〞,“6 〔含〕〜8分〞表示“比较重要〞 ,“8 〔含〕〜10分〞表示“非常重要〞.其次,由测评专家统计、分析、调整所获得的数据,取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质,并对此8项素质的行为进行分级定义〔如下表所示〕三、选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点,测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮,再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验, 最终决定胜出者.假设遇到平分秋色的两位候选人,可运用结构化面谈来甄选.四、实施测评1.培训测评小组成员的操作标准培训内容包括标准实施测评规程〔主要测试应做的事和不宜做的事〕、标准指导语〔主要测试要说的话〕以及施测过程中的时间限制、现场情况应急处理等.2.准备好所需要的场地、设备和材料测评场地要求采光好、无噪音,空间上能合理布置桌椅.测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等.被测人员所需材料包括测试编号、题本、做题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等.3.具体实施方案测评实施的具体过程如以下图所示.测评实施方案简图五、处理测评数据1 .初选阶段数据处理专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映,并按八位被测者的测试总得分排名.2 .甄选阶段数据处理首先,分别汇总测评人员对被测A 、B 、D 、F 在无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演及结构化面试中的表现评分,填入评分表中.例如,被测 A 在无领导小组讨论中的表 现由其中四位评委评分,下表即是他们的评分统计表〔以5分制为例〕.评委对被测A 在无领导小组讨论中的评分统计表测评工程：无领导小组讨论被测人员姓名：被测 A 测评日期： 年 月 日时间：2小时专业知识测试时间：3小时心理测试时间：6小时评价中央技术1-公布素质测评结果F评委测评要素〔权重〕j " 一一 评委1评委2评委3评委4平均分组织方案水平〔15.53%〕 5 4 4 5 4.5 说服沟通水平〔14.56%〕 5 5 5 5 5.0 人际关系营造水平〔13.59%〕 4 5 4 5 4.5 团队建设和协作水平〔12.62%〕 4 4 5 3 4.0 思维分析水平〔11.65%〕 5 4 3 4 4.0 果断决策水平〔11.26%〕 5 5 5 5 5.0 客户效劳倾向〔10.68%〕 5 5 4 4 4.5 本钱收益意识〔10.10%〕54544.5 8项胜任素质加权得分〔N 平均分X 权重〕4.507与此同时,为了提升报告的直观性和可读性,可将统计表中的数据转换成统计图,如下 图所示.评委对被测A 在无领导小组讨论中的评分统计图3 .汇总结果比较总结四个工程的测评结果,如下表所示.被测A 、B 、D 、F 在评价中央工程中的得分汇总表被测人员 无领导小组讨论公文筐测验角色扮演结构化面试总分名次织 计 划 能 力服 沟 通 能 力际 关 系 营 造 能 力队 建十设力力和 协 作 能维 分 析 能 力 断 决 策 能 力 户 服 务 倾 向 本 收 益 意 识最后,经过所有测评人员及测评专家商议,确定被测F 为销售经理. 六、撰写测评报告综合分析上述数据和图表,将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告,提交人力资 源部经理和企业最高决策者,作为他们做出人事决策的参考.七、跟踪评估结果跟踪考核销售经理上任后的工作表现,评估本次素质测评的实际成效,以便改进素质测 评的流程和方法.、生产人员素质测评2. 1生产人员素质测评要素构成■知识技能：生产工具知识 生产专业知识 生产专业技能,,权重：B%备注：“权重〞用来表示各个要素对生产人员胜任工作的重要程度2. 2生产人员素质测评方案范例x x 化工集团涂料生产厂生产工艺工程师的素质测评XX 化工集团涂料生产厂对生产工艺工程师的素质测评实施过程如下.・智力： 思维水平 思维反响水平权重：C1%•职业适应性: 现实型 常规型权重：C2% ■水平倾向： 机械水平 手臂灵活性 操作水平,,权重：C3%•人格特质： 独立性、主动性 责任感、忠诚度 团队合作精神,,权重：C4%•生理素质： 体质 体力 精力,,权重：A%一、组建测评小组人力资源部赵经理全权负责本次生产工艺工程师的素质测评,通过人员筛选,最终选择生产部经理、工艺总工程师、人力资源部招聘主管为测评小组成员.二、工作分析首先,需要分析生产工艺工程师的工作责任,分析结果如下表所示.料、溶剂的性质有较深的熟悉；在化工涂料异常问题的处理方面有丰富的现场实践经验；能按产品生产要求编制关键工序作业指导书；具备一定的工艺改进和创新水平.通过分析以上技能标准,赵经理初步打算从通用素质、专业水平两个方面来实施测评.三、建立测评指标体系1.收集测评要素及内容通过分析生产工艺工程师的职位说明书及相关资料,可以运用不同的方法从通用素质和专业水平两个方面来收集生产工艺工程师素质测评的要素.以下图列出了所有可能的测评要工艺工程师测评要素示意图2 .归纳整合确定测评要素分析上述要素的内容及含义,将可以归为一类的尽量归类、整合,确定需要测评的要素, 并进行简明的定义.3 .确定调查要素的重要性采用调查表的形式让测评小组按每个要素的重要程度给其打分,下表即为调查表的结构 和内容.工艺工程师素质测评要素重要程度调查表测评要素简明定义重要程度打分测评维度测评内容专业水平专业知识1.对化工制造工艺的掌握和运用程度,对相关专业知识的了解度2 .运用专业知识制定工艺方案和改进生产工艺的水平专业技能工艺操作与设计水平、AutoCAD 操作水平通用素质独立工作水平独立性的强弱,需要指导、检查的频次根据对工艺工程师胜任工作的重要性,给每个要素打分.其中,重要程度按数字1-10〞逐渐递增素.通用素质专业水平•化工制造工艺知识、化工产品生产■独立性、主动性、责任感、团队合知识、工艺设计技能 作意识、职业适应性、价值观 ■智力水平、思维反响水平、创造能 力、沟通水平•机械思维水平、操作水平- AutoCAD 办公软件操作水平[Q•体质、体力、精力工作分析法 素质结构分析法 行为事件访谈法问卷调查法4.计算权重根据每个人的打分,计算每个要素的最终调查得分,再运用加权平均法计算每个要素的权重.如“生产工艺工程师素质测评指标体系表〞中的“得分〞、“权重〞栏所示.5.对测评要素进行分级定义根据“生产工艺工程师素质测评要素重要程度调查表〞中的简明定义,对各个要素进行分级定义,并附上每一级相应的得分,为测评评分提供评分标准.四、选择测评方法根据上述需要测评的要素,选择适宜的测评方法,具体如下表所示.五、组织实施工艺工程师的素质测评〔一〕测评前的准备工作6.测评小组成员赵经理意识到,本次测评小组的成员都没有参与过人员素质测评工作,需要对所有成员进行集中培训,培训的内容包括测评的相关事宜及实施测评过程中的本卷须知.7.安排测评场地、时间赵经理根据测评方法的需要,将成就测试、心理测试、现场操作的场地选在有计算机及相关设备的机房,而面谈那么选在会议室里进行.8.准备测评所需的其他材料本次测评还需要准备白纸、笔、计时器、面谈提纲与评分表等.下表即为测评小组制定的面谈提纲与评分表.从上述测评方法可以看出,此次测评需要分成两局部进行.成就测试、心理测试为第一局部,面谈为第二局部.实施第一局部测评时, 赵经理负责主持测评的具体实施,宣读指导语和本卷须知, 维持测评现场纪律,限制测评时间.实施结构化面谈时, 赵经理为主试官,其他成员观察记录面谈对象答复的内容,为评分提供原始材料.假设条件允许,可事先准备一台摄像机,将整个面谈过程录下来,以便评分时研究和分析.〔三〕评分阶段由于成就测试、心理测试的成绩通过计算机来打分,所以评分工作主要集中在面谈评分上.测评小组成员先用上表独立评分,然后由赵经理主持讨论评分理由直至得出最终的分数.六、统计处理数据,撰写测评报告将被测人员的得分进行统计处理,得出直观性强的统计图.以生产工艺工程师王X X为例,他在面谈过程中的得分情况如以下图所示.工艺工程师王X X面谈得分统计图卜表为生产工艺工程师王X X职业适应水平测评报告,内附有各量表的得分统计情况.生产工艺工程师的职业适应水平测评报告七、跟踪素质测评的结果随着报告的上呈,本次素质测评可以告一段落,但并非就此结束.人力资源部赵经理授 权生产工艺总工程师继续在实际工作中考查所有参与测评的生产工艺工程师,以便验证此次 测评的有效性和可靠程度,从而改进测评方法和测评指标体系,提升素质测评的质量.三、营销人员素质测评3. 1营销人员素质测评要素构成3.2营销人员素质测评方案范例基于招聘目的的销售人员素质测评一、组建测评小组通过分析企业的人才需求和销售人员的工作责任,了解实施素质测评的必要性.由此出发,组建本次素质测评小组.一般来说,素质测评小组是由招聘小组成员外加外请的测评专家组成.对于没有人员素质测评经验的工作人员,需要事先进行培训.二、收集销售人员胜任素质通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈,确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪限制水平、应变水平、意志力、说服与沟通水平、倾听与反响水平这八个素质为销售人员的胜任素质要素.三、选择测评方法,编制测评工具意志力是销售人员必备的重要素质,采用心理测试单独施测,可事先淘汰局部意志力不强的应聘者,从而提升招聘效率.其余七个测评要素可采用面试法来评定.〔一〕意志力测试意志力强的人会想方设法克服困难,把工作做好；意志力弱的人那么会浅尝辄止.意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素.该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平.下表即是意志力测评量表的具体内容.意志力测评量表卜表那么是意志力测评量表的计分方法及评价标准.意志力测评量表的计分方法及评价标准(二)面试法1.建立面试的评价体系(1)调查胜任素质要素的相对重要性可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分.?销售人员胜任素质要素重要程度调查表?的样式如下表所示.调查结束后,运用算术平均法计算每个要素的平均得分,由此计算各要素的权重. 先将所有要素的平均得分累加, 再以每个要素的平均得分除以累加分,得数即为每个要素的权重.销售人员胜任素质要素重要程度调查表请按要素对销售人员胜任工作的重要程度,给每个要素进行评分：认为某要素“较重要〞的评1〜2分, 认为某要素“重要〞的评3〜4分,认为某要素“最重要〞的评5分.请在相应栏目下方格内填写具体的分数.(2)描述素质的胜任行为,建立评价体系查阅素质词典,描述素质要素的胜任行为, 为评价被测人员在面试中的表现或行为提供评价依据.?销售人员面试评价体系表?分别对以下七种素质进行了简单地描述.2.拟订面试提纲3.制定面试评价表根据面试所需测评的要素,制定?销售人员面试评价表?〔如下表所示〕四、实施素质测评本次素质测评主要分两局部,第一局部为意志力测试, 可集体实施测评,可提前淘汰掉得分在90分以下的人员；第二局部为面试,需单独进行.1.意志力测试首先,依据应聘人数选择适宜的测试地点,布置考场.考场环境应安静整洁、无干扰、采光照明良好.其次,准备测试所需的材料,包括测试试卷、专用做题纸、铅笔和橡皮.保证每位被测人员都有完整的测试材料及用品.接着,可安排被测人员入场,并宣布测试本卷须知,宣读测试指导语.最后,计时20分钟.20分钟后,收回测试试卷和做题纸,清查数量无误后,宣布测试结束.2.面试法首先,测评小组一一面试被测人员.面试的过程可由一人或两人主持,其他人员那么注意观察被测人员的反响和言行举止,并在?销售人员面试评价表?中做简单记录,作为评分依据.每一场面试结束后,各位测评人员应立即单独给被测人员评分.评分结束后互相讨论评分理由,假设分歧太大可再次评分.由此获得测评数据.五、统计处理测评数据收齐所有评价表,运用算术平均法或其他方法计算被测人员的单项要素得分,并将其汇总至?被测人员得分一览表?中,由此可以计算以下两个数据：所有被测人员单项要素平均得分和被测人员的加权总分.六、分析测评结果被测人员单项要素得分既可以反映所有被测人员的平均素质水平,还可以反映每个测评人员与平均素质水平之间的差距.被测人员的加权总分那么可以反映被测人员的综合素质水平.七、报告测评结果针对每个被测人员的测评结果,得出具体的测评报告,并提供相应的建议,以供决策人员参考.以被测A为例说明.1.根本信息报告根据被测人员的简历,报告其根本信息,如下表所示.被测人员根本信息一览表2.被测人员素质说明根据被测A在单个测评要素上的得分,比较其与平均水平的差距,对其素质水平做出说明.具体如?被测人员素质详细列表?中所述.3.综合素质及决策建议总体来说,被测A的素质水平中等,可以录用为企业的销售人员.但是,应对其倾听与反响水平、说服水平这两个方面进行强化培训,否那么难以胜任销售工作. 在试用期间,销售主管应增强与其沟通, 催促其努力提升自己的销售技能.另外,应提醒其应注意培养自己的人际亲和力.特别提醒：员工的行为受企业的培训制度、薪酬政策、绩效考核制度和治理人员工作方法等多种因素的影响,本测试结果仅供参考.。
人力资源总监测评指标体系设计方案
人力资源总监测评指标体系设计方案一、岗位简介〔一目标岗位：人力资源总监〔二工作描述〔三任职资格二、测评容和测评指标〔一测评容的确定根据工作分析的结果得知,人力资源总监是企业人力资源管理系统的主要负责人,是一个企业经营管理的核心顶尖管理人员之一,对此岗位胜任者的要求相对较高和完备。
从素质结构的角度分析,需要其在身体素质、知识素质和心理素质上全面平衡。
所以,对人力资源总监的测评容确定为：身体素质、知识素质、心理素质。
〔二测评指标的确定针对身体素质、知识素质、心理素质三项测评容,确定各项容的具体测评指标如下：〔1考虑到健康状况是一个人基本的素质要求,人力资源总监作为企业的核心管理人员,对其健康状况不可忽视。
而健康一般包括身体健康和心理健康,在此,就身体素质这一测评容,设计两个测评指标为：生理健康、心理健康。
〔2人力资源总监的工作职责主要是把人力资源纳入企业的运作体系之中,使之支持企业发展。
对人力资源总监的知识要求相对较高,需要其熟悉了解公司状况,具备一定的管理知识和法律知识,能够在实现企业战略目标的前提下合理做好企业人力资源规划,根据法律合理处理好劳资关系等。
在拥有基本的理论知识储备的基础上,还需要具备一定的管理经验。
因此,就知识素质这一测评容,设计测评指标为：专业知识、管理经验。
〔3心理素质是能够反映一个人深层次的特征,兴趣是最重要的心理特征之一,职业兴趣能够帮助一个人尽情发挥他的才能。
此外,人力资源总监作为企业的高层管理之一,其自身需要具备一个领导者该具备的气质,其价值观应与企业不谋而合,并且具备各项综合能力,在工作中充分发挥自己的才干为企业创造财富。
基于这些,就心理素质这一测评容,设计测评指标为：能力、气质、职6业兴趣、价值观。
〔三测评要素的确定一个领导的素质能够反映一个企业的运作情况。
人力资源总监是一个企业的核心高层管理之一,对其各方面的素质相对于其他岗位而言会较高。
从人力资源总监的胜任力模型分析,要求其能基于公司整体战略规划将人力资源管理、企业管理等学科知识运用于实践,能够灵活运用法律知识,保证企业经营战略的实现。
人力资源测评方案
人力资源测评方案一、背景介绍在现代企业中，人力资源是企业发展的重要支撑。
人力资源管理旨在通过各种手段和方法，确保企业拥有经验丰富、能力卓越、潜力突出的人才队伍，进而提高组织整体的绩效和竞争力。
而人力资源测评作为人力资源管理的一项重要工具，则能够以科学的方式评估和挖掘员工的潜在能力和发展空间，为企业选拨人才、培养人才提供依据。
二、测评目标1.确定员工的岗位匹配度：通过测评了解员工的能力、技能和特长，确定其与岗位要求的匹配度，从而为职位调整、岗位培训提供决策依据。
2.发现员工的潜力和发展空间：通过测评发现员工的潜力和发展空间，为员工的职业规划和晋升提供参考，激发员工的工作动力和积极性。
3.评估员工的工作绩效：通过测评对员工的工作绩效进行定量评估，为绩效考核和薪酬激励提供依据。
4.探测员工的职业倾向和发展需求：通过测评了解员工的职业倾向和发展需求，为员工的职业发展提供指导和帮助。
三、测评内容和方式1.能力测评：通过笔试、实操等方式，测评员工在专业技能、管理能力、创新能力等方面的能力水平。
2.性格测评：采用心理测试等方式，测评员工的性格特点、适应性和团队合作能力。
3.方法测评：通过面试、案例分析、角色扮演等方式，测评员工的问题解决能力、沟通能力和决策能力。
4.绩效测评：通过考核员工的完成情况、协作情况、创新情况等，量化评估员工的工作绩效。
5.职业倾向测评：采用问卷调查等方式，了解员工对不同职业的偏好、发展需求和发展方向。
四、测评工具和流程1.工具选择：选择权威的人力资源测评工具，如DISC性格测评、MBTI性格测评、能力测评问卷等。
2.测评流程：(1)确定测评对象：确定需要测评的员工范围和人员名单。
(2)测评通知：向被测评员工发送测评通知，告知测评目的、内容和流程，并保证个人信息的保密性。
(3)测评实施：根据测评内容和方式，对员工进行测评，收集测评数据。
(4)数据分析和评估：对测评数据进行统计、分析和评估，生成测评报告。
人力资源经理测评方案
人力资源经理的测评方案（1）、确定测评目的人员素质测评，是指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入地了解，从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据。
本测评方案为选拔性测评，旨在通过科学的测评程序，获取被测者的工作态度、个性、能力状况等方面的信息，为公司人力资源经理的选拔提供依据。
（2）、职位说明书（3）、确定测评指标（4）、选择测评方法1，履历分析1.1内容包括个人基本信息、职业发展背景、学习工作经历以及人际关系交往等1.2方式为项目式1.3考察重点：结合工作目标收集履历项目信息；能力资格；就业经历；社会经济地位。
2、笔试2.1试题结构分为基本知识和案例分析两个部分，基本知识的考察以判断、单项选择、简答为形式；案例分析以论述和计算为考核方式。
2.2内容结构基本知识主要考察需要识记和理解的内容，比如概念，程序，特点等；案例题以社会商业热点、新闻人力资源政策焦点以及大型企业实例分析为背景进行考察。
2.3难度设定简单题、中等题和难题的比例设定为3：5：23、结构化面试01.依据简历和笔试结果确定进入面试的人员02.依据职位说明书的要素设定面试问题03.选择面试人员，包括需求职位的领导和人力资源部的代表04.确定考评的标准05.选定时间和地点06.进行经验问话和行为及情景的面试07.结果反馈与分析，各位参加对应聘者进行面试的人员给出各自的打分，最高分10分，结果为去除最高分和最低分的平均分。
（5）、测评的执行1、实施测评在的公司领导首肯的基础上，申请资金，安排好具体人员，选择时间地点，通知应聘人员前来参与考评。
2、数据与结果的分析在运用现代工具对数据收集统计的基础上，呈交给决策人员或者决策委员会，由其进行分析，并得出结果。
3、撰写测评报告安排人力资源部专门人员撰写测评报告，包括给公司所做出的工作汇报，同时部门留存方便以后工作提供参考，同时也可以作为内部人员绩效考评的依据。
人力资源主管测评实施方案
人力资源主管测评实施方案实施方案：人力资源主管测评一、目的和背景人力资源主管在企业中扮演着重要的角色，他们负责管理和发展人力资源，确保员工的全面发展和企业的长远发展。
为了评估人力资源主管的能力和潜能，制定一个科学合理的人力资源主管测评方案，可以帮助企业了解人力资源主管的素质和能力，并针对不足之处制定有效的培训和发展计划，帮助其提升能力和水平。
二、步骤和方法1.明确评测内容：人力资源主管的工作涉及到人力资源管理的各个方面，因此评测内容应包括人力资源策略与规划、招聘与选拔、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、员工关系等方面的能力和表现。
2.制定测评工具：根据评测内容，制定相应的测评工具。
可以采用问卷调查、360度评估、案例分析、模拟演练等多种测评方法，综合考察人力资源主管的知识水平、技能和能力。
3.设计测评流程：根据测评工具和方法，设计相应的测评流程。
包括测评方式、测评时间、参与人员、测评环节等方面的安排。
可以以小组形式进行，适当安排评审会议，对测评结果进行综合评估和讨论。
4.实施测评：按照制定的测评流程进行测评。
可以邀请专业人士或外部专家担任评委，确保评测的客观公正性。
同时，确保测评过程的保密性，避免测评结果对人力资源主管造成不良影响。
5.分析和汇总结果：对测评结果进行分析和综合，制定评测报告。
可以将个人得分与标准得分进行对比，找出人力资源主管的优势和不足，为后续的培训和发展提供参考依据。
6.制定培训和发展计划：根据评测结果，针对不足之处制定培训和发展计划。
可以为人力资源主管提供相应的培训课程，开展专业技能培训、领导力培养等活动，帮助其提升能力和水平。
7.跟踪和评估效果：在培训和发展计划实施后，要及时跟踪和评估效果。
可以通过绩效考核、员工满意度调查等方式，评估人力资源主管的进步和改善情况，并根据需要进行调整和改进。
三、注意事项1.测评内容要具体、全面、科学，符合人力资源主管的工作实际需要。
2.测评工具要合理选择，结合不同测评方法，综合评估人力资源主管的各个方面能力。
人力资源管理行业人才测评与选拔方案
人力资源管理行业人才测评与选拔方案第一章人才测评与选拔概述 (3)1.1 人才测评与选拔的重要性 (3)1.2 人才测评与选拔的基本原则 (3)1.2.1 公平性原则 (3)1.2.2 科学性原则 (3)1.2.3 系统性原则 (3)1.2.4 动态性原则 (3)1.2.5 实用性原则 (3)1.2.6 合理性原则 (4)第二章人才测评体系构建 (4)2.1 测评指标体系设计 (4)2.2 测评工具与方法选择 (4)2.3 测评体系实施与优化 (5)第三章人才选拔标准与流程 (5)3.1 选拔标准制定 (5)3.1.1 人才选拔标准的重要性 (5)3.1.2 制定选拔标准的原则 (5)3.1.3 选拔标准的构成 (5)3.2 选拔流程设计 (6)3.2.1 选拔流程的总体设计 (6)3.2.2 简历筛选 (6)3.2.3 初试 (6)3.2.4 复试 (6)3.2.5 背景调查 (6)3.2.6 体检 (6)3.2.7 录用 (6)3.3 选拔流程实施与监控 (6)3.3.1 选拔流程的实施 (6)3.3.2 选拔流程的监控 (6)3.3.3 选拔流程的持续优化 (6)第四章员工招聘与选拔 (7)4.1 招聘渠道与策略 (7)4.1.1 招聘渠道的选择 (7)4.1.2 招聘策略的制定 (7)4.2 招聘面试技巧 (7)4.2.1 面试前的准备 (7)4.2.2 面试过程中的技巧 (8)4.3 招聘选拔结果评估 (8)4.3.1 评估指标体系 (8)4.3.2 评估方法 (8)4.3.3 评估结果应用 (8)第五章人才素质评价 (9)5.1 素质评价指标体系 (9)5.2 素质评价方法与工具 (9)5.3 素质评价结果分析 (9)第六章职业能力测评 (10)6.1 职业能力评价指标 (10)6.2 职业能力测评方法 (10)6.3 职业能力测评结果应用 (11)第七章领导力测评 (11)7.1 领导力评价指标 (11)7.2 领导力测评方法 (12)7.3 领导力测评结果应用 (12)第八章人才选拔与培养 (13)8.1 人才培养规划 (13)8.1.1 规划目标 (13)8.1.2 规划原则 (13)8.1.3 规划内容 (13)8.2 人才选拔与培养策略 (13)8.2.1 人才选拔策略 (13)8.2.2 人才培养策略 (13)8.3 培养成果评估 (13)8.3.1 评估指标 (14)8.3.2 评估方法 (14)8.3.3 评估周期 (14)8.3.4 评估反馈 (14)第九章人才测评与选拔信息化 (14)9.1 信息化测评系统建设 (14)9.1.1 系统概述 (14)9.1.2 建设目标 (14)9.1.3 功能模块 (14)9.1.4 技术架构 (15)9.2 信息化测评数据管理 (15)9.2.1 数据管理概述 (15)9.2.2 数据管理重要性 (15)9.2.3 数据管理原则 (15)9.2.4 数据管理实施方法 (15)9.3 信息化测评应用与推广 (16)9.3.1 应用领域 (16)9.3.2 推广策略 (16)第十章人才测评与选拔法律风险防范 (16)10.1 法律法规概述 (16)10.2 法律风险识别与防范 (17)10.3 法律风险应对策略 (17)第一章人才测评与选拔概述1.1 人才测评与选拔的重要性在人力资源管理领域，人才测评与选拔作为核心环节，对于组织的长远发展具有举足轻重的地位。
人力资源部经理测评设计方案只是分享
人力资源部经理岗位测评的设计方案(草拟)一、工作分析首先，针对公司现状进行工作分析，根据分析结果制定切合现阶段公司需求的人力资源部经理一职的《岗位说明书》。
以《岗位说明书》为基础理论依据，确定以通用素质、专业能力两个主要方面来实施测评，测评方式首先采用结构化面试，然后通过面试的应聘者进入试岗期考核阶段。
二、实施测评1.收集测评要素及内容。
2.归纳整合确定测评要素。
3.确定测评要素的重要性。
三、制作测评工具1.设计结构化面试提问问题：根据测评要素设计科学、合理的面试提问的问题，对应聘者进行全方位的综合测评。
2.制作《结构化面试评估表》。
3.制作试岗期考核工具表一：《试岗期阶段性工作报表》表二：《试岗心得报告》表三：《试岗期考核表》四、结构化面试结果评估根据结构化面试结果评估表中的各项目，对结构化面试结果进行评估，决定应聘者能否进入试岗期考核。
五、终极测评——试岗期考核通过面试的合格应聘者，将进入为期十天的试岗期。
试岗期间公司将全方位的进一步考察被测评人。
试岗期被划分为三个阶段：第1—3天为第一阶段；第4—6天为第二阶段；第7—10天为第三阶段。
每个阶段都要求被测评人填写《试岗期阶段性工作报表》（具体内容详见报表），试岗结束前要求被测评人填写《试岗心得报告》。
公司将以两种报表及被测评人的工作表现为依据对被测评人进行最终考核，考核结果计入《试岗期考核表》。
通过考核者直接进入录用阶段，未通过考核者不予录用。
结构化面试试题的测评要素说明结构化面试试题设计（样本）其它个人能力面试试题样例（仅供领导参考）（一）领导与指挥能力1．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？2．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？3．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您如何去协调和处理？（二）计划与控制能力1．说说您是如何准备这次面试的？2．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。
人力资源部门经理人员测评方案
人力资源部门经理人员测评方案一、测评目的本次招聘职位的是人力资源部的人事招聘专员，拟在三位候选人中测评选定其中的一位。
根据公司的发展要求，通过对公司应聘员工的全面测评，了解应聘员工的职业素质及其能力发展潜力，给公司提供应聘员工的测评诊断报告，并根据公司人力资源的总体状况提出咨询建议。
二、测评要素与测评标志根据测评的目的将测评内容分解，可以得出测评的要素：三、测评内容与方法本岗位此次人员测评方法采用纸笔测试，以及结合情景测试和半结构化面试。
1.本方案的纸笔测试，为了提高效率，本测验采用网上答卷的实施形式。
以下是本方案纸笔测试的具体内容：（1）SCL-90心理健康测验：《SCL-90》是世界上最著名的心理健康测试量表之一，主要从感觉、情感、思维、意识、行为直到生活习惯、人际关系、饮食睡眠等多个角度，评定一个人心理健康状况。
它对有心理症状（即有可能处于心理障碍或心理障碍边缘）的人有良好的区分能力。
能够较好地测查出哪些人可能有心理障碍、有何种心理障碍及其严重程度如何。
（2）北森动力测验：通过在问卷的选择，将会得出五个分数，分别指向影响愿望、成功愿望、挫折承受、人际交往。
大于30分表示应聘者有按照大多数人认可的方式去回答的倾向。
（3）北森智维通用人才选拔系统：智维通用人才选拔系统展示了与职业相关的人格与个性方面的特点，是组织或者个人在进行职业选择和生涯规划时应该考虑的重要因素。
智维通用人才选拔系统是以西方经典的人格理论为基础开发的专业测评工具，适用于18－50岁的有一定文化程度的职业人群。
在管理心理方面可以用于对应聘者的工作风格、管理潜能的预测提供参考，是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。
本测验包括三个基本的组成部分：成熟度与自我管理：测试你的自信心，进取心，责任心以及自我控制的能力。
思维与行为风格：测试你的创造性、灵活性、独立性、及对他人行为的洞察力。
人际处理与个性特质：考察你的社交能力，支配愿望，宽容性，敏感性以及社会赞许性等。
人力资源测评方案(一)
人力资源测评方案一、产业结构改革下的人力资源测评方案概述随着全球经济进入信息化、数字化时代，传统的产业结构正在发生深刻的变革。
人力资源测评作为企业选人、育人、用人、留人的重要手段，如何在产业结构改革的大背景下更好地发挥作用，成为了当前亟待解决的问题。
本方案旨在构建一个适应产业结构改革需求的人力资源测评体系，以提升企业竞争力，实现可持续发展。
二、实施背景1.产业结构改革对企业人力资源提出新要求随着产业结构由劳动密集型向技术密集型、知识密集型转变，企业对人力资源的素质、技能和知识结构提出了更高的要求。
为了适应这一变革，企业需要构建科学的人力资源测评体系，选拔和培养具备新技能、新知识的人才。
2.传统人力资源测评方法的局限性传统的以经验、主观评价为主的测评方法已无法满足现代企业的需求。
因此，需要引入科学的测评方法，以数据为依据，对员工进行全面、客观的评估。
三、工作原理本方案采用多元化的测评方法，包括心理测验、行为面试、360度反馈等，以确保评估结果的全面性和准确性。
心理测验通过分析员工的性格、价值观、动机等，了解其适应工作场景的能力；行为面试则通过挖掘员工过去的行为表现，预测其未来的行为倾向；360度反馈则从员工自己、上级、下级和同事等多个角度了解其工作表现。
四、实施计划步骤1.需求分析：了解企业产业结构改革的需求和对人力资源的要求。
2.制定测评指标：根据需求分析结果，制定具体的测评指标和标准。
3.选择合适的测评方法：针对不同的岗位和人员，选择相应的测评方法。
4.实施测评：按照制定的计划和标准进行测评，确保过程的公正性和客观性。
5.结果分析：对测评结果进行统计和分析，找出员工的优势和不足。
6.制定改进计划：根据结果分析，制定针对性的改进计划，提升员工的素质和能力。
五、适用范围本方案适用于各类企业，特别是处于产业结构改革期的企业。
通过本方案的实施，企业可以更好地了解员工的素质和能力，优化人力资源配置，提升企业的竞争力。
人员测评方案
人员测评方案1. 引言人员测评是组织管理中的重要环节，通过对员工的能力、素质和特点进行评估，可以更好地了解员工的潜力和发展方向，从而为组织的人力资源发展提供科学依据。
本文档旨在设计一个有效的人员测评方案，以帮助组织准确评估并优化员工的能力素质。
2. 测评内容和方法2.1 测评内容人员测评的内容应该包括员工的专业知识、技能水平、工作态度、沟通能力等方面的评估。
具体包括但不限于以下几个方面： - 专业知识：对员工的专业知识进行测评，包括相关学历、学位、证书、培训等。
- 技能水平：评估员工在实际岗位上的技能水平，是否掌握和运用了相关技术工具和方法。
- 工作态度：考察员工的工作积极性、责任心、团队合作精神等。
- 沟通能力：测评员工的口头表达和书面表达能力，是否能够清晰有效地传达信息。
2.2 测评方法在测评内容的基础上，我们可以采用多种方法对员工进行测评，如下：- 面试：通过面试方式获取员工的相关信息，包括专业知识、经验、态度等。
- 考试：组织员工参加相应的考试，测试其专业知识和技能水平。
- 观察法：通过观察员工在实际工作中的表现，评估其工作态度和团队合作能力。
- 问卷调查：设计针对员工的问卷，通过员工自评和他人评价的方式，评估其沟通能力和工作态度。
3. 测评流程为了确保人员测评的公正性和有效性，需要设计一个科学合理的测评流程。
以下是一个典型的测评流程示例：1.测评需求分析：根据组织的具体需求，确定测评内容和方法。
2.测评指标设计：设计测评指标体系，明确各项指标的权重和评分标准。
3.测评工具准备：准备相应的面试题目、考试试卷、观察表或问卷等测评工具。
4.测评人员培训：对测评团队成员进行相关培训，确保其能够准确评估员工。
5.测评实施：根据测评计划，进行面试、考试、观察或问卷调查等方式的测评工作。
6.测评结果分析：对测评结果进行汇总和分析，得出每个员工在各项指标上的得分和综合评价。
7.测评反馈与改进：将测评结果及评估意见反馈给员工，根据测评结果进行必要的培训和改进措施。
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人力资源管理人员测评方案设计摘要1 人力资源管理人员测评方案设计摘要一、管理人员素质测评1．1 管理人员素质测评要素构成
测评维度一级指标
测评要素
二级指标三级指标
个人内在能力
个性品质
诚信正直
自信心
成就动机
适应能力
应变能力逻辑思维能力
改革创新能力
人际沟通能力
个人影响力沟通技能客户服务导向
组织管理能力
业务组织能力
目标管理能力
团队建设能力
果断决策能力
危机应变及处理能力
1．2 管理人员素质测评方案范例
××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评
一、前期调查准备工作
1.测评背景调查
××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组
测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层
领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析
测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型
1.初步确定胜任素质要素
首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表
胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素
销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力
信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力
2.将胜任素质要素归类
首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表
填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。
测评维度胜任素质要素
重要程度调查评分
1～6分6（含）～8分8（含）～10分
个人内在素质——专业知识销售专业知识
医药广告专业知识成本收益意识
个人内在素质——心理素质职业兴趣取向积极主动性
灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力
个人内在素质——专业技能信息调查与收集能力销售技能
时间管理能力
人际关系能力书面交流能力
人际关系营造能力说服沟通能力
个人影响力
客户服务倾向
组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力
领导指挥能力
管理绩效
组织计划能力
行为的结果导向
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测
评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素的分级定义表
重要程度得分胜任素
质要素
级别
测评
得分
各级别的行为定义
8
组织计
划能力较弱 1 能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表中等 2
善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点
善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划
熟练 3
有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计
划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调
活动中的人际关系
出色4～5
根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺
序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工
作考察表、工作进度表，并严格执行
7.5
说服沟
通能力较弱 1 观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性中等 2
论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和
坚持己见之间的分寸
熟练 3 能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见出色4～5 能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳
7 人际关
系营造
能力
较弱 1 维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系
中等 2 在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系
熟练 3
在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、
客户进行相互的家庭拜访
出色4～5
与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、
开发运作，能利用私人友谊扩展业务
6.5 团队建
设和协
作能力
较弱 1 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权
中等 2
保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的
实际需要得到满足
熟练 3
将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、
趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务
出色4～5
拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的
兴奋感
6
思维分
析能力较弱 1
能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活
动的先后顺序
中等 2
能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资
料中大量的信息进行归类，为决策提供参考
熟练 3
考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原
因，并分析相应的对策及可能的结果
出色4～5
在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住
问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳
的解决策略
5.8
果断决
策能力较弱 1
对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他
人的帮助下能对情况做进一步的分析
中等 2
能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建
议供他人参考
熟练 3
能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探
讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持
出色4～5
善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上
的发展方向提出有导向性的建议
5.5
客户服
务倾向较弱 1 为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待
中等 2
收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客
户随时能找到自己
熟练 3
重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户
的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策
出色4～5
成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意
见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题
5.2
成本收
益意识一般1～2 有一定的成本意识，但未采取措施控制成本
中等3～4 掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中。