平衡计分卡实战课件
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《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
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第二部分 平衡记分卡的设计
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一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
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3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
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4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
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4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
平衡计分卡(PPT 40张)
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进 行研究，从公司计分卡得到启发 （财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分 卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资 产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户 （4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率 （5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质 量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 17
平衡计分卡的理论与应用PPT演示课件
11
Renmin University of China.
publishing
12
平衡计分卡原理
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业 绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部程序及组织的创新和 提高活动进行测评的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未 来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对 其加以补充。平衡计分卡能从四个方面来观察企业，这四个方面 是财务、客户、内部业务、创新与学习。
ROI/ 利润率
利润
• 伙伴带来的收入
• 从战略客户获 取的利润
产品领先、伙伴至上、快速反应
伙伴支持体系
• 认证体系 • 支持体系 • 客户关系管理
战略客户快速 反应体系
• 战略客户部 • 优先规则 • 分配机制
学习和发展
为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展
• 复合型人才（产品经理） • 高级架构设计能力 • 情报数据库
能 否 目标 测 评 具 体 新 举
继续
指标 指标 措
提高
并创
造价
值
图 2 平衡计分卡
Renmin University of Chi的重大贡献
❖实现了战略评价与战术评价的结合 ❖实现了财务指标与非财务指标的结合 ❖实现了结果性指标与过程性指标的结合
Renmin University of China.
单位：亿美元
总裁
年收入
王嘉廉
6.501
鲍比.约翰逊
2.305
平衡计分卡PPT课件
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
平衡计分卡应用实例课件
实施平衡计分卡的过程
01
02
03
04
成立以总经理为组长的平衡 计分卡实施小组，明确各部 门和下属单位的职责和分工
。
通过SWOT分析，明确公司的 战略目标，并筛选出财务、 客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度的关键绩效
指标(KPI)。
制定各指标的具体目标值和 行动计划，并明确责任部门
和时间节点。
企业需要加强对平衡计分卡的监督和评估，及时发现问 题并采取措施进行改进。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨平衡计 分卡在不同行业、不同规模企业 中的应用效果，以便为更多企业
提供参考。
未来研究可以研究平衡计分卡与 其他战略管理工具的结合方式， 为企业提供更加全面、系统的战
略管理解决方案。
未来研究可以关注平衡计分卡的 理论基础和实践应用方面的创新 与发展，以适应不断变化的市场
该银行在实施平衡计分卡前，已经存在一定的绩效管理框 架，但主要侧重于财务指标，对非财务指标和长期发展目 标缺乏关注。
实施平衡计分卡的过程
第一步：制定战略目标 明确银行的长期发展目标和战略，确保所有员工了解并认同这些目标和战略。
实施平衡计分卡的过程
第二步：设计计分卡
确定需要衡量的关键绩效指标（KPI），包括财务、客户、内部业务过程、学习与成 长四个方面。
内部业务流程得到简化， 工作效率得到提高。
04
案例三：某能源企业
企业背景介绍
某能源企业是一家集煤炭开采、发电 、能源配送及贸易结算为一体的多元 化能源企业。
公司高层意识到要适应市场变化和实 现可持续发展，必须改变传统的经营 管理模式，引入先进的战略管理工具 。
公司在传统能源领域拥有较为丰富的 资源和市场份额，但随着新能源市场 的崛起，公司面临着巨大的挑战。
平衡计分卡ppt课件
平衡计分卡
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
平衡计分卡的基本理论与实际运用课件
03
平衡计分卡的实施 步骤
制定战略目标
明确组织的核心战略
通过SWOT分析、PEST分析等方法， 明确组织在市场、技术、经济等方面 的优势、劣势、机会和威胁，进而确 定组织的核心战略。
制定战略目标
根据核心战略，制定具体的战略目标 ，这些目标应当具有明确性、可衡量 性、可达成性、相关性和时限性（ SMART原则）。
4. 学习与成长指标
包括员工满意度、员工培训、企业文化等指标，反映企业的持续创新和学习能 力。
02
平衡计分卡的理论 基础
战略导向
明确战略目标
平衡计分卡将企业的战略目标明确地表达出来，使各个部门 和员工清楚自己的工作目标，从而更好地支持企业战略的实 施。
战略衡量与优化
平衡计分卡通过将战略目标转化为可衡量的指标和目标值， 帮助企业实现对战略的有效衡量和优化，及时调整战略方向 ，确保企业战略的有效执行。
组织学习
提升员工能力
平衡计分卡通过关注员工的学习 和发展，提升员工的能力和素质 ，增强企业的核心竞争力。
知识管理
平衡计分卡可以帮助企业建立知 识管理体系，促进员工之间的知 识共享和经验交流，提高企业的 创新能力。
业务流程再造
流程优化
平衡计分卡通过对企业业务流程的梳 理和优化，提高工作效率和质量，降 低成本。
加强数据收集和测量能力
企业应该加强数据收集和测量能力，通过建立完 善的数据采集和分析系统，为非财务指标的量化 评估提供支持。
建立持续改进机制
企业应该建立持续改进机制，包括定期评估、调 整和更新平衡计分卡等，以确保其与企业战略目 标的一致性和有效性。同时要注重员工的培训和 教育，提高员工的参与度和执行力。
4. 结果与动因的平衡：平衡计分卡不仅关注最终结果 ，还关注导致结果的原因或动因，从而帮助企业找到关 键驱动因素。
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价值定位要考虑的问题
价值定位就是企业存在的价值体现，是企业对利益
横向平衡
•企业外部 •长期价值 •结果信息 •财务性指标 •有形资产
•企业内部
•短期绩效 •驱动信息 •非财务性指标 •无形资产
智慧引领成功
Wisdom leads success
智慧引领成功
Wisdom leads success
智慧引领成功
Wisdom leads success
智慧引领成功
科学管理时期（约20世纪初－20世纪70年代） 以科学管理为中心的科学管理阶段—— 泰勒（科学管理）、甘特（甘特图）
经验管理理论时期（18世纪后期——二战时期） 以经验管理为中心 劳动分工理论时期（18世纪中期） 亚当· 斯密,早期的手工作坊、手工技术 启示：不同的时期有 不同的管理理念与方 法论居于企业管理的 主导地位，并成为这 个时期企业管理中的 强势文化和潮流，从 而引导企业管理模式 的构建。
基业长青 卓越企业 优秀企业 管理规范化企业
平庸企业
企业的卓越之路
智慧引领成功
Wisdom leads success
无为而治 道法自然
有所为有所不为
有为而妄为
企业管理的三重境界
智慧引领成功
Wisdom leads success
一、为什么？ 企业管理理论的演进
财务管理理论时期（20世纪80年代—90年代） 以财务管理为中心 营销管理理论时期（20世纪70年代—80年代） 以市场营销为中心
卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和 个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为 顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
卓越绩效管理模式
评价准则
综合组织绩效管理方法的集成
工作业绩（过程） 工作效果（结果）
优秀、非凡（目标）
卓越绩效模式的逻辑框图
1、领导 组织简介 2、战略策划
范围
时限
对象
成果
概念
全局 长远 规律 方向
智慧引领成功
老板最关心什么
Wisdom leads success
领导干什么？
管理管什么？
搭班子 定战略 带队伍
管思想 管资源 管活动
智慧引领成功
Wisdom leads success
战略和日常工作存在落差
社会责任和 经营机会
使命-我们为了什么
愿景-我们要成为什么
二十世纪九十年代以来企业管理两大特点
当今企业处于复杂多变混沌的状态，企业的状况受经
营性、体制性、结构性、政策性、管理性、技术性、文
化性、资源性等多重因素的影响。
管理创新理念、方法、工具等层出不穷，使企业进入
管理丛林时代。
智慧引领成功
Wisdom leads success
在上述背景下，要使企业“多快好省”的持续发展
平衡计分卡之三
从上至下
智慧引领成功
Wisdom leads success
平衡计分卡之三
第三讲
绘制公司级、部门级战略地图
智慧引领成功
Wisdom leads success
聚焦战略，价值定位 内外部环境扫描 识别内外客户，确定利益相关者 SWOT分析
特性要因分析
战略优先级排序
Wisdom leads success
智慧引领成功
Wisdom leads success
智慧引领成功
Wisdom leads success
综合以上，综合平衡计分卡——
首先是思维性质的大工具，是管理 的哲学，它提供了如何透视与衡量企 业整体的视角，为人们全面完整、系 统综合、动态地认知企业提供了基本 模型。
智慧引领成功
Wisdom leads success
1.1高层领导 1.2治理和社会责任
2.1战略制定 2.2战略展开
3、顾客和市场 3.1顾客和市场 的了解 3.2顾客关系与 满意
5、以人为本 5.1工作系统 5.2员工学习和 激励 5.3员工权益和 满意
6、过程管理 6.1创造价值 过程 6.2支持过程 和运营策划
流程与 流程与 标准 标准
怎么做
内部流程
学习与成长
学习与 成长
能否做
学习成长
智慧引领成功
Wisdom leads success
ACSI
顾客对质 量的感知 顾客对价 值的感知
模型
顾客抱怨
顾客 满意度 顾客忠诚
顾客期望
智慧引领成功
Wisdom leads success
深刻领会，把握精髓
六观
战略观：战略思想 是贯穿平衡计分卡
继泰勒制之后的又一个伟大管理创新。
智慧引领成功
Wisdom leads success
第二讲
建立平衡计分卡实施卓越绩效管理的流程
智慧引领成功
Wisdom leads success
智慧引领成功
Wisdom leads success
智慧引领成功
Wisdom leads success
对 接 战 略
智慧引领成功
Wisdom leads success
运用综合平衡计分卡 实施卓越绩效管理
北京慧源精益管理顾问有限公司
二零一五年十月
智慧引领成功
Wisdom leads success
第一讲 第二讲
平衡计分卡基本概念、原理及作用 建立平衡计分卡实施卓越绩效管理的流程
第三讲
第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲
测 量 、 分 析 和 知 识 管 理
4
7.6领导和社 7.2以顾客 7.3财务和 7.4人力资 7.5组织有 7.1产品和 会责任结果 为中心结果 市场结果 源结果 效性结果 服务结果
7、经营结果
智慧引领成功
Wisdom leads success
以传统的思想与方法无法建立卓越绩效管理模式，对 问题的解决也只是[ 转移问题 ]而非[ 解决问题 ]！！
确定自身愿景、明确价值定位 客 户 分 析 内外部环境扫描 战略推导 SWOT分析 要因分析 开发形成战略地图 确定KPI BSC 改善流程 行动方案落实 修订回顾评价
一 价值定位
IBSC
二 战略分析 三 战略地图
四 IBSC 五 流程改善 六 执行评价
实 施 流 程
行动方案
智慧引领成功
Wisdom leads success
智慧引领成功
Wisdom leads success
• 传统的人力、财务指标在企业评价中存在的缺陷
• 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确
评价；
• 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素； • 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得
无力；
• 传统财务衡量仅满足以投资促进成长的工业时代，而不能有效满足知识 经济时代； • 传统考核始于岗位职责，只关注于部门、员工个人业绩 • 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，
智慧引领成功
Wisdom leads success
综合
平衡
计分
卡
理念
系统
整理
协同
量化
表
智慧引领成功
Wisdom leads success
综合平衡计分卡含义 综合平衡计分卡表明了企业、团队与员 工需要什么样的知识、技能和系统（学习与 成长），才能创新和建立战略优势和运营效 率（流程与标准），是公司能够把特定的价 值带给市场（客户与评价），从而最终实现 更高的企业价值（价值与目标）。
缺乏战略管理功能。
智慧引领成功
Wisdom leads success
绩效是什么
绩效= 结果 绩效= 能力 绩效= 执行 绩效= 态度 绩效= 关系
？
？
？
？
绩效=工作业绩+工作效果 （过程） （结果） 工作效果=效率*结果
智慧引领成功
Wisdom leads success
新形势下如何改进绩效管理？
智慧引领成功
Wisdom leads success
综合平衡计分卡是—— 是一个系统思维的管理哲学工具 是一个核心战略落地管理的工具 是一种追求卓越绩效管理的工具 是一种管理者有效沟通交流的工具
智慧引领成功
Wisdom leads success
建立基于平衡计分卡的卓越绩效管理体系：
智慧引领成功
Wisdom leads success
价值与目标
由未来向现在看 企业整体 由 外 向 内 看 下 属 单 位 企业 战略 员工 由现在向未来看 总 部 部 门 由 内 向 外 看
价值与 价值与 目标 目标
是什么
财务
客户与 客户与 评价 评价
做什么
客户
客 户 与 评 价
流 程 与 标 准
•放弃定见与习惯 •提升层次与格局 •扩充知识与历练 管理理念/管理效率/管理语言/管理平台的提升 创建卓越绩效就必须应用系统的思维方式与综合协同 变革的创新管理工具
智慧引领成功
Wisdom leads success
管理者最关心什么
战略 √ √ √ √ √ 局部 眼前 规则 方法 战术 × × ×× ×
随着社会由工业经济社会向知识经济社会过 渡，企业创造价值的范式发生了根本的变化。
工业经济社会 销售额($) 知识经济社会 销售额($) 物 流 管 理 信 息 流 管 理 客户信心
产品($)
生产流程 ($)
客户管理
客户服务
管理
技术
资源
卓越品牌
商业模式
集成网络
卓越绩效