平衡计分卡实战课件

智慧引领成功
Wisdom leads success
综合
平衡
计分
卡
理念
系统
整理
协同
量化
表
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综合平衡计分卡含义 综合平衡计分卡表明了企业、团队与员 工需要什么样的知识、技能和系统（学习与 成长），才能创新和建立战略优势和运营效 率（流程与标准），是公司能够把特定的价 值带给市场（客户与评价），从而最终实现 更高的企业价值（价值与目标）。
始终的一条主线
维度观 四个维度 三个层面 衡 平 战略 系统观 改善短板与瓶颈， 实现整体价值最大化 卡 平衡观 综合平衡 动态平衡 战略平衡 增量平衡
计
因果观 是平衡计分卡的核心 关系。是由一系列因果 链条贯穿起来的有机整体
分
循环观 定期评价，持续改进 不断创新，PDCA
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1.1高层领导 1.2治理和社会责任
2.1战略制定 2.2战略展开
3、顾客和市场 3.1顾客和市场 的了解 3.2顾客关系与 满意
5、以人为本 5.1工作系统 5.2员工学习和 激励 5.3员工权益和 满意
6、过程管理 6.1创造价值 过程 6.2支持过程 和运营策划
范围
时限
对象
成果
概念
全局 长远 规律 方向
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老板最关心什么
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领导干什么？
管理管什么？
搭班子 定战略 带队伍
管思想 管资源 管活动
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战略和日常工作存在落差
社会责任和 经营机会
使命-我们为了什么
愿景-我们要成为什么
制订基于使命与愿景的组织战略及战略地图；
建立基于战略目标的流程框架体系； 建立落实战略任务和流程活动的岗位职责管理体系； 将组织文化、战略、流程与员工岗位的有效传递和对接， 实现组织战略目标、部门目标与岗位目标的系统性和一致性 管理，形成系统的组织绩效管理体系。
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基业长青 卓越企业 优秀企业 管理规范化企业
平庸企业
企业的卓越之路
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无为而治 道法自然
有所为有所不为
有为而妄为
企业管理的三重境界
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一、为什么？ 企业管理理论的演进
财务管理理论时期（20世纪80年代—90年代） 以财务管理为中心 营销管理理论时期（20世纪70年代—80年代） 以市场营销为中心
流程与 流程与 标准 标准
怎么做
内部流程
学习与成长
学习与 成长
能否做
学习成长
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ACSI
顾客对质 量的感知 顾客对价 值的感知
模型
顾客抱怨
顾客 满意度 顾客忠诚
顾客期望
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深刻领会，把握精髓
六观
战略观：战略思想 是贯穿平衡计分卡
明确并定义战略目标
绘制战略地图
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聚焦战略，价值定位
区别情况 •有自身使命、愿景 和目标的，进行检视 •没有清晰使命、愿
定位要点
•思考角色，确定如
何承接 •客户？ •创新改进点？
景和目标的，进行明
晰确定
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综合以上，综合平衡计分卡——
首先是思维性质的大工具，是管理 的哲学，它提供了如何透视与衡量企 业整体的视角，为人们全面完整、系 统综合、动态地认知企业提供了基本 模型。
•放弃定见与习惯 •提升层次与格局 •扩充知识与历练 管理理念/管理效率/管理语言/管理平台的提升 创建卓越绩效就必须应用系统的思维方式与综合协同 变革的创新管理工具
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管理者最关心什么
战略 √ √ √ √ √ 局部 眼前 规则 方法 战术 × × ×× ×
平衡计分卡之三
从上至下
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平衡计分卡之三
第三讲
绘制公司级、部门级战略地图
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聚焦战略，价值定位 内外部环境扫描 识别内外客户，确定利益相关者 SWOT分析
特性要因分析
战略优先级排序
继泰勒制之后的又一个伟大管理创新。
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第二讲
建立平衡计分卡实施卓越绩效管理的流程
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对 接 战 略
三、作用
从习惯单向思考向注重系统思维转变 实现卓越绩效的有效方法
IBSC
企业发展的内在需求
从规划束之高阁向战略落地生根转变
克服“短板”部门协同、提高效率
融合其他管理工具 改变心智模式，创新企业文化
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综上
先进企业广泛应用。目前，世界500强均在使用， 被评论为是“过去75年来最强大的管理工具”，是
随着社会由工业经济社会向知识经济社会过 渡，企业创造价值的范式发生了根本的变化。
工业经济社会 销售额($) 知识经济社会 销售额($) 物 流 管 理 信 息 流 管 理 客户信心
产品($)
生产流程 ($)
客户管理
客户服务
管理
技术
资源
卓越品牌
商业模式
集成网络
卓越绩效
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未来的宏 伟蓝图
一种意图和导向， 是基于价值的判 断，而不是基于 现实资源和能力 因素的推理
重大决策的 取舍原则
价值观-我们看重什么
战略-我们该做什么
战略与计划相脱节 战略与执行不一致 整体与局部不协调 组织与业务相冲突
鸿沟
行动计划-我们需要如何做 个人目标-我怎么办
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运用综合平衡计分卡 实施卓越绩效管理
北京慧源精益管理顾问有限公司
二零一五年十月
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第一讲 第二讲
平衡计分卡基本概念、原理及作用 建立平衡计分卡实施卓越绩效管理的流程
第三讲
第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲
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二、基本原理 平衡计分卡的基本理念
系统思考、统筹兼顾、动态平衡、综合协同 如果你不能描述它，就无法衡量它 如果你不能衡量它，就无法管理它 突破性业绩＝战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织＋组织协同
（战略描述）（战略衡量）
（战略管理） （战略协同）
综合平衡计分卡让战略落地执行
使命-我们为了什么
愿景-我们要成为什么 价值观-我们看重什么 战略-我们该做什么 -显性化预期经营结果 综合平衡计分卡 -识别关键客户与其本质需求 有效提升战略绩效执行力和控制力 -理顺业务，更好地满足客户需求 让战略落地 -打造训练有素且士气高昂的团队 行动计划-我们需要如何做 个人目标-我怎么办
科学管理时期（约20世纪初－20世纪70年代） 以科学管理为中心的科学管理阶段—— 泰勒（科学管理）、甘特（甘特图）
经验管理理论时期（18世纪后期——二战时期） 以经验管理为中心 劳动分工理论时期（18世纪中期） 亚当· 斯密,早期的手工作坊、手工技术 启示：不同的时期有 不同的管理理念与方 法论居于企业管理的 主导地位，并成为这 个时期企业管理中的 强势文化和潮流，从 而引导企业管理模式 的构建。
横向平衡
•企业外部 •长期价值 •结果信息 •财务性指标 •有形资产
•企业内部
•短期绩效 •驱动信息 •非财务性指标 •无形资产
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卓越绩效是通过综合的组织绩效管理方法，使组织和 个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为 顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。
卓越绩效管理模式
评价准则
综合组织绩效管理方法的集成
工作业绩（过程） 工作效果（结果）
优秀、非凡（目标）
卓越绩效模式的逻辑框图
1、领导 组织简介 2、战略策划
价值定位要考虑的问题
价值定位就是企业存在的价值体现，是企业对利益
缺乏战略管理功能。
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绩效是什么
绩效= 结果 绩效= 能力 绩效= 执行 绩效= 态度 绩效= 关系
？
？
？
？
绩效=工作业绩+工作效果 （过程） （结果） 工作效果=效率*结果
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新形势下如何改进绩效管理？
就必须是多元、系统、完整、全面、持续、综合、协同
的概念，而不是靠单向的、分散的、突击性的、支离破 碎的概念。 由此，企业基业长青需要前瞻性的、动态的、内外 结合的、近期与长远相协调一致、各利益相关方协同平 衡的综合管理——企业进入以战略管理为核心的卓越绩 效管理时代。
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价值与目标
由未来向现在看 企业整体 由 外 向 内 看 下 属 单 位 企业 战略 员工 由现在向未来看 总 部 部 门 由 内 向 外 看
价值与 价值与 目标 目标
是什么
财务
客户与 客户与 评价 评价
做什么
客户
客 户 与 评 价
流 程 与 标 准
测 量 、 分 析 和 知 识 管 理
4
7.6领导和社 7.2以顾客 7.3财务和 7.4人力资 7.5组织有 7.1产品和 会责任结果 为中心结果 市场结果 源结果 效性结果 服务结果
7、经营结果
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以传统的思想与方法无法建立卓越绩效管理模式，对 问题的解决也只是[ 转移问题 ]而非[ 解决问题 ]！！
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• 传统的人力、财务指标在企业评价中存在的缺陷
• 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确
评价；
• 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素； • 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得
无力；
• 传统财务衡量仅满足以投资促进成长的工业时代，而不能有效满足知识 经济时代； • 传统考核始于岗位职责，只关注于部门、员工个人业绩 • 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，
确定自身愿景、明确价值定位 客 户 分 析 内外部环境扫描 战略推导 SWOT分析 要因分析 开发形成战略地图 确定KPI BSC 改善流程 行动方案落实 修订回顾评价
一 价值定位
IBSC
二 战略分析 三 战略地图
四 IBSC 五 流程改善 六 执行评价
实 施 流 程
行动方案
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综合平衡计分卡是—— 是一个系统思维的管理哲学工具 是一个核心战略落地管理的工具 是一种追求卓越绩效管理的工具 是一种管理者有效沟通交流的工具
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建立基于平衡计分卡的卓越绩效管理体系：
二十世纪九十年代以来企业管理两大特点

当今企业处于复杂多变混沌的状态，企业的状况受经
营性、体制性、结构性、政策性、管理性、技术性、文
化性、资源性等多重因素的影响。

管理创新理念、方法、工具等层出不穷，使企业进入
管理丛林时代。
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在上述背景下，要使企业“多快好省”的持续发展
绘制公司级、部门级战略地图
建立关键绩效指标（KPI）体系 制定行动方案、编制平衡计分卡与实施流程 建立战略绩效考核与管理体系 岗位个人平衡计分卡的建立方法 课程小结
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第一讲 平衡计分卡基本概念、原理及作用
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