麦德龙物流管理制度
麦德龙超市物流的基本运作和特点
麦德龙超市物流的基本运作和特点麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
一、麦德龙超市的基本特点麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。
这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。
它商圈的辐射半径通常为50公里。
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。
外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。
货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。
货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
二、麦德龙仓储式超市的营销策略分析仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客（二）直邮广告促销（三）特色化商品营销（四）企业套餐服务（五）销售模式现付自运制三、麦德龙仓储式超市的销售管理麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙的盈利方法
麦德龙的盈利方法
麦德龙的盈利方法主要包括以下几个方面：
1. 批发和零售业务：麦德龙是一家以批发业务为主的公司，通过向商业客户提供大宗商品和日常用品来获取收入。
同时，麦德龙也向个人消费者提供零售服务，通过销售食品、电器、家居用品等产品来获得利润。
2. 会员制度：麦德龙采用会员制度，商业客户和个人消费者需要购买会员卡才能享受麦德龙提供的优惠和服务。
会员费收入是麦德龙的重要盈利来源之一。
3. 自有品牌：麦德龙拥有自有品牌，通过销售自有品牌产品来提高利润率。
自有品牌产品通常具有较高的利润率，同时也能增加消费者对麦德龙的忠诚度。
4. 物流和供应链管理：麦德龙在物流和供应链管理方面具有一定的优势，通过高效的物流和供应链系统，降低成本，提高效率，从而增加盈利空间。
5. 扩张和市场份额增长：麦德龙通过开设新店和扩大市场份额来实现盈利增长。
麦德龙在全球范围内开设了大量的门店，并不断进入新兴市场，以增加销售额和市场占有率。
总的来说，麦德龙通过批发和零售业务、会员制度、自有品牌、物流和供应链管理以及扩张和市场份额增长等方式来实现盈利。
麦德龙物流配送中心实施方案
麦德龙物流配送中心实施方案上海全方物流有限公司一、公司简介上海全方物流有限公司成立于2000年6月28日，是上海（百联）集团有限公司下属的上海商业储运有限公司在松江新桥工业园区成立的全资子公司，是商务部与国家发展改革委员会重点发展现代物流定点企业，专职为松江工业园区内的企业，同时也为上海发运全国或全国到达上海的其他需要在此方位建立配送基地的客户提供第三方物流服务。
上海全方物流有限公司土地总面积6.5万平方米，一期工程用地2万平方米，建造物流设施1.2万平方米，二期工程用地4.5万平方米，建造物流设施2.8万平方米，总投资8000余万元。
1、地理位置我司位于上海松江工业园区，毗邻沪杭高速公路与沪淞公路交界处，距上海市中心30公里，距外环线12公里，南汇大小洋山深水港岸线40余公里，交通出入便捷。
附近有松江火车货运站，铁路与公路运输可达全国130个大中城市。
距麦德龙闵行店约10公里左右，浦东店15公里左右，普陀店18公里左右，虹口店20公里左右。
2、仓库条件我司占地面积为6.5万平方米，拥有仓库约3.9万平方米，仓库硬件设施目前在上海乃至国内处于领先的行列，无论是仓库的种类或面积，都能满足储存各种商品的需求以及客户在不同季节对仓库需求量的变化要求。
具体仓库类型如下： ? 高平台彩钢板结构仓库拥有高平台彩钢板结构仓库计2.7万平方米，可利用空间高度为9―11米，跨度60米，1万平方米仓库已安装了高位货架，配有自动喷淋装置及无动力排风系统，该类型仓库的优点是建筑结构合理，面积利用率高，防汛、防潮、隔热性能良好，全部有雨棚和5.5第1页/共26页上海全方物流有限公司米宽的外平台，库外周转场地大，库区通道均有32米宽、400米长的停车作业场地，便于商品装卸及进出仓运作； ? 钢筋混凝土楼层仓库拥有钢筋混凝土三层楼层库1.2万平方米，可利用空间高度为5米。
其中第三层库房已安装空调作为恒温仓库，共4000平方米。
麦德龙物流管理模式分析
© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 麦德龙物流管理模式分析◆王敏娟 西南财经大学国际商学院【摘 要】物流被称为“第三利润源”,对企业提高利润水平和企业的市场竞争力有着至关重要的作用。
作为世界第三大零售企业的麦德龙,物流管理也是它的重要环节,有其特殊性。
麦德龙进入中国市场以来,物流管理也相应有所调整,原有的模式在中国运行中也有其缺陷。
【关键词】麦德龙 物流管理模式 中央采购 1962年美国著名管理学者德鲁克在《财富》杂志发表了题为《经济的黑暗大陆》一文,提出了物流是降低成本的最后领域。
随着科技水平的提高和内部管理的加强,生产和销售领域内降低成本的空间越来越小,而生产和销售以外的物流环节却大有潜力。
作为全球第三大的零售企业,麦德龙有其自己独特的物流运营模式。
凭借其先进的物流管理模式降低了企业的成本,增强了企业的核心竞争力。
一、麦德龙的物流管理特点麦德龙对物流理论、物流管理和物流技术的研究和利用一直处于国际领先水平。
随着麦德龙在欧洲的扩张与发展,目前麦德龙已经建成了高度现代化、集约化的物流体系,而物流配送的快速的发展,提高了商品流通效率,节约了流通费用,极大地促进了麦德龙在欧洲的连锁商业快速发展。
由于条形码的普遍应用,P OS 系统的功能得以充分发挥,每个麦德龙商店都可以及时了解到某个时刻某种商品的存量、销售趋势,并能便捷地进行价格制定、查询、折扣和调整。
1.规范的中央采购运作。
麦德龙的商品采购管理实行中央采购制,即连锁总部统一采购,各地连锁店无独立的采购决策权。
总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划,进行统一配送。
统一大批量采购既加强了总部对采购的控制,又降低了进货成本。
麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料,从商品的选择,订货,再订货,收货到销售,收银,每一个环节都通过电脑完成。
麦德龙的经营管理模式分析
麦德龙的经营管理模式分析麦德龙是一个庞大的商业帝国，以自己的贸易操作方式活跃于全世界。
它拥有平稳的管理等级制度、尖端的信息系统及其稳定的财政基础，运作效率在世界上处于领先地位。
目前共有店铺3607个，雇员17万人。
1997年的销售额为350亿美元，利润5.09亿美元，为世界第二大零售商。
1998年10月，由国家国内贸易局主持在上海召开了“麦德龙现购和自运配销制高级研讨会”，麦德龙国际管理公司及上海锦江麦德龙购物中心有限公司的有关人员介绍了他们的运销体制，其运作模式对中国零售业具有广泛的借鉴作用。
一、麦德龙的经营理念和优势地位麦德龙1996年登陆中国，与上海锦江集团合资先后在上海开设了普陀商场、闵行商场，以及锡山商场、宁波商场，上述商场均实行会员制，服务于中小零售商、餐馆、酒店、工矿企业集团购买等。
麦德龙在它的业务运营中推出了全新的销售概念：现购自运配销体制(Gash and GarryGmbn)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。
其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。
所谓“有限顾客”，是把顾客定位在法人团体，法人的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，是麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证法人企业通过这一环节还能得到下一层利润，它出售的商品价格有的低于出厂价。
麦德龙的强大优势表现在三个方面：一是流通规模大，在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍。
进入麦德龙就等于进入了全球销售网络。
采取统一采购体制，订货批量大，进货成本低，实现了低价位经营。
二是采用高科技手段，拥有顾客管理、财务管理、商品物流管理、采购管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，实现了科学决策。
三是麦德龙把从厂家获得的折扣率让利于顾客，其低价位在市场上具有很强的价格竞争力，吸引了广泛的客流。
麦德龙物流管理制度
麦德龙物流管理制度一位中国知名零售企业的高层管理人员谈到“现购自运”这种方式时说：“我敢肯定，麦德龙的利润很低，甚至不到15%（毛利），”她铆足了劲说出这个数字。
据国家经贸委统计，2001年大型超市的净利润率为2%左右，而沃尔玛则在3%以上。
大型跨国零售企业依靠其雄厚的资金维持在中国的低利润竞争。
至于2003年的利润就更低了。
“这是说毛利还是净利呀，如果是净利……，”麦德龙（中国）物流部总经理谢博闻笑了，“如果是净利，这简直太大了。
我觉得现在的零售批发业的净利如果达到了15%，简直是象投机一样。
如果是毛利，这要看每个商场的情况，因为地区不同，还有其他一些因素。
正因为这里的利润空间比较小，所以我们才要通过物流来降低成本。
我们尽我们一切可能的办法帮供应商来看，帮我们自己来看，哪些方面还可以再降低成本，这是我们始终的，也是最主要的工作。
”麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。
目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。
1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展,1996年开设第一家商场。
2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。
这样庞大的销售需要上千家甚至近万家的供应商来支持。
与家乐福中央采购制消亡背道而驰的是，麦德龙依旧钟情于中央采购制，采购权集中于上海，中央采购制的好处在于通过量的整合，使麦德龙在和供应商谈判时能获得一个较好的购物条件。
创店伊始，麦德龙门口车水马龙，人头攒动，供应商和供应商委托的第三方物流公司们可谓是“群贤毕至”。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，供应商们看准了麦德龙。
超市物流配送管理制度
超市物流配送管理制度一、物流方式的选择1、总仓库是物流配送的主责部门，负责筛选物流、跟踪服务等.2、物流模式具体可采用多点对一点直达、集中对一点统配等方式。
根据客户要求配送商品到达指定区域和服务要求(自提还是送货上门）,尽量选直达，避免多次中转。
3、仓库物流负责人，同时要了解车辆装载的知识，要根据客户所在地的物流环境、客户自身的素质和本公司的供应商的具体情况合理安排。
二、仓库内配货规定1、配货期：商城配货当日下午2点前的订单24小时内完成，下午2点以后的订单48小时内完成;团购订单原则上是3-5天完成配货，团购订单的出货要跟团购部及时沟通按要求发货。
2、发货注意事项：(1）多货品整合打包时，最好要按类别打包（一个类别打一起)，每件重量不要过重、过大（做到便于搬运、不易破损）.(2)装箱时点清每件（箱）里所放置的品名及数量，物流配送人员确认后方可封箱,并在“商品交接单"上签字以示负责。
（3）详细认真写明货物名称、货号、件数、包装规格，如确认后客户反映货物有短少、破损由物流配送人员责赔偿相应经济损失。
(4）在“备注"栏里填写提货前，清点货品，事后自负。
（5）发货员每次发货时如有特殊要求的商品，要在发货交接单上写明注意事项，告知物流配送人员和客户提货注意事项。
三、商品物流配送管理1、到货期：根据到货地址，估算出具体的到货时间，因物流的不可控性，货物在运送过程中实时与物流人员联系，了解货物配送情况，如有意外情况及时的跟业务联系说明原因。
2、团购商品由于商品供应商不统一，产品很可能分多批次发运，因此配送控制人员，要适时跟踪各批次货物中途运输情况。
确定货物分几批发出（每批都应有随货清单)，办理好第三方物流手续。
3、及时登记发货资料（货物是分别分几批发出，每批都发的什么货、分几件装、随货单在那个箱子里装着，是从什么地方发出,预计分别到达时间)。
4、货品发出后，及时通知相对应的业务部门，告之发货情况.物流配送单上必须同时告知客户提货要求:如果发现商品少件、包装破损等损坏现象。
麦德龙的供应链管理
专业客户 ； 有限利润”， “ 麦德龙只赚取较低 的利润 ， 这就是 麦德龙所称 的
理的是伙伴 关系 、 信息 和物料流 的流程 ， 该流程超出 了企业 的边界 。（ ａ Ｌ—
ｌ ｄ ９７ ｏ ｅ１９ ） ｎ
“ 的利润之源 ” 您 。由于实行 ｒ Ｃ销售体制 ， 双 麦德龙大 大降低了其营运 成本 。首先 ， 客户 自主选购商 品并且现金付款 ， 这样就减免了批发商 的转仓服务 ， 后一点尤为重要。
４ 有 限 的 “会 员制 ” 动 目标 消 费 ． 拉
麦德龙集团成立于 １６ ９ ４年 ， 是世界上最大的现付 自运制 的商业 连锁 公 司。它 以零售的方式来从事批 发型业务 ， 中主要 的依托 就是仓储 式 其 超 市 。这 种 超 市 既 是批 发 的 中 心 ， 又是 服 务 的 中介 。 同时 ， 德 龙 通 过 适 麦 合Ｃ ＆Ｃ体制 的商品信息管理系统 和会员信 息管理 系统实现 ｒ信息 化的 内部管理 。麦德龙的独特的供应链管理体 系成为 了学者们研究 的热 门话 题 ， 将 麦 德 龙 的 成 功 归 功 于 它 。 本 文 对 麦 德 龙 的供 应 链 管 理 进 行 了 分 并
析 ， 提 取 了其 特 色 部 分 ， 简单 阐述 了 在 中 国遇 到 的 问题 。 并 并
二 、文 献 综 述 （ 相 关 理 论 一）
绝大多数普通超市服务对象是全体 普通消 费者 ， 而仓储 式超市 的 目
标 消 费 群 比较 明 确 。麦德 龙 钊 明确 的 “ 有 限 ”客 ， 实 习 会 员 制 ， 有 ， 而且
麦德龙与制造商和供货商一般采 取买断式 的经销制 ， 且对供 货方付 款规范 。这种采购制度承担商品经营风险 ， 不退货 ， 很大程度上降低 了交 易 双 方 的经 营 成 本 ， 立 了新 型 的 工 商 关 系 。 建 （ ） 三 麦德龙的供应链在 中国遇到的问题 １ 麦 德 龙 在 中 国 各 地 的 经 营 状 况 并 不 完 全 相 同 ， 是 由 各 地 不 同 的 ． 这
麦德龙物流管理
麦德龙供应链管理the Supply Chain Management of Metro AG小组成员：2008 级市场营销吕志浩：200800620354（组长）金丰富：200800620208冉祥瑞：200800620425辛慧玲：200800620624赵静：200800620777郑菁阳：200800620794一、导言（一）课题意义1、小组成员通过调查相关文献资料，了解麦德龙公司物流的总体状况，尤其是其标准化产品的供应链管理分析。
2、了解麦德龙公司独特的供应链管理流程。
（二）研究思路与调查内容1、研究思路本项目研究的基本思路与过程是：首先确定研究课题及具体研究方案；然后主要通过二手资料的搜集全面了解我们的课题内容。
2、研究内容了解麦德龙公司供应链的概况、与其运营伙伴的合作，了解其标准化产品的供应链管理的特点，并在查找学术文献的基础上撰写调查报告。
（三）调研方法使用与概念界定1、研究方法的使用使用的方法主要为文献阅读。
阅读范围主要是近几年国内正式出版发表的关于物流配送方面必要的文献综述、学术论文，以及网上的一些资料信息。
2、概念界定本次所研究的是商业连锁公司的供应链问题，为了科学准确地研究这些问题，需要对“供应链”和“现购自运配销”这两个概念进行明确的界定。
（1）供应链1：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
（2）现购自运配销制（C＆C制）:现付自运制的主要特征是：进销价位低，现金结算，勤进快出、自备运输工具、降低流通成本，缩短流通时间。
C＆C（Cash＆carry｝中的Cash即现金结算。
顾客用现金购物，工厂用现金供货。
公司与工厂结算时间在10周至3O 天，守信誉、不拖欠，保证资金及时回笼、与供货方保持良好的关系。
麦德龙配送物流流程图
03 建立应急调度机制，应对突发情况，确保配送任 务顺利完成。
配送计划调整策略
01
针对交通管制、天气变化等不可抗力因素，及时调整
配送计划，确保按时送达。
02
根据客户反馈和实际需求，优化配送时间和路线，提
高客户满意度。
03
定期评估配送效率和服务质量，针对存在问题制定改
进措施，持续提升配送水平。
05
运输过程监控与信息管理
在途信息查询及反馈机制
实时定位追踪
通过GPS或北斗等卫星导航系统，对运输车辆进行实时定 位，掌握车辆准确位置和行驶轨迹。
01
在途状态更新
定期向客户提供在途货物的状态更新， 包括位置、预计到达时间等，确保客户 对货物状态有清晰了解。
促进跨部门协作
提供一个共同的语言和视觉工 具，促进不同部门之间的沟通
和协作。
02
订单接收与处理订单来源及接来自方式1 2线上平台
麦德龙官方网站、APP及合作电商平台（如京东 、天猫等）自动接收订单。
线下门店
门店收银系统接收顾客现场下单或电话订单。
3
第三方渠道
通过API接口与合作伙伴实现订单数据交换。
确保产品在最需要的时间和地点可用。
提高客户满意度
降低成本
通过准确、及时的配送来满足客户需求。
通过有效的物流管理减少运输、仓储和库 存成本。
麦德龙配送物流特点
大规模运营
01
麦德龙作为一家大型零售商，其配送物流涉及大量商品和复杂
的供应链网络。
高度自动化
02
采用先进的物流技术和系统，如自动化仓库管理、配送路线优
麦德龙物流配送分析
- . - 一．绪论现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供给商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。
因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
1.1选题的目的和意义物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后效劳，物流都与企业开展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广阔消费者的需求。
本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国外乡零售企业跨区域或国际化开展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。
1.公司简介1.2.1麦德龙麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C〔Cash＆Carry即现购自运制〕理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。
目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。
1.2.2麦德龙物流麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供给商或供给商委托的第三方物流公司进展监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。
1.3 麦德龙物流配送系统的现状1.3.1麦德龙的供给链管理高效地把产品从供给商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。
在整个供给链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供给商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。
〔一〕客户管理麦德龙整个供给链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。
它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和效劳。
管理咨询 麦德龙操作手册
• 为了满足不同行业客户采购时间上的需求， 麦德龙德营业时间是从早上6时到晚 上10时。春节延长营业时间至午夜12时。
• 为什么麦德龙会有这么大的发票？
•
A4 大小的发票清楚的列出所有内容，
如商品的描述、 包装情况、销售单价、数
麦德龙运营方案
麦德龙运营方案1. 引言这份麦德龙运营方案旨在分析和提出一系列的改进措施，以优化麦德龙的运营流程。
麦德龙作为全球连锁大型超市，需要面对复杂的供应链管理挑战、市场竞争压力和消费者需求不断变化的问题。
通过深入分析麦德龙的问题和机会，本方案将提供一些建议，以改善运营效率、降低成本、提高客户满意度，并最终实现可持续增长。
2. 现状分析2.1 供应链管理麦德龙的供应链是其运营的关键，但当前存在的问题包括缺乏透明度、多级代理商处理、协同合作不足以及库存预测不准确等。
为改善供应链管理，建议麦德龙采取以下措施：- 采用物联网技术来实现供应链数据的实时监控和共享，以提高透明度。
- 减少中间代理商的数量，直接与生产商建立合作伙伴关系，以降低成本和提高效率。
- 加强与供应商之间的合作，共同制定库存管理计划，提高库存预测准确性。
2.2 市场竞争麦德龙在中国市场面临着激烈的竞争，包括传统零售商、电商平台以及其他超市品牌。
为保持竞争优势，建议麦德龙采取以下措施：- 提供独特的产品和服务，例如专注于高品质、有机、健康食品等特色产品。
- 加强市场调研和数据分析，了解消费者需求和趋势，并根据市场需求及时调整产品和服务。
- 加强品牌推广和营销，提升品牌知名度和消费者忠诚度。
2.3 客户满意度客户满意度是麦德龙成功经营的关键因素之一。
然而，当前存在的问题包括购物体验不佳、服务质量不稳定以及售后服务不完善。
为提高客户满意度，建议麦德龙采取以下措施：- 改善店内的布局和陈列，提供更舒适、便利的购物环境。
- 增加员工培训和素质提升，以确保提供一致和专业的服务质量。
- 加强售后服务，例如提供方便的退换货政策、及时处理顾客投诉等。
3. 改进方案3.1 引入新技术为提高运营效率和降低成本，建议引入新技术以改进麦德龙的运营流程。
例如，利用人工智能和大数据分析来优化库存管理和需求预测，采用自动化系统和机器人来提高仓储和配送效率，以及使用电子支付和移动应用来提升顾客购物体验等。
麦德龙供应链分析
麦德龙供应链分析仓储式超市麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。
它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。
仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。
它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。
邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。
邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。
在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。
此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。
2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
麦德龙物流配送中心实施方案
一、成功案例“全方”现在的主要客户为百事（中国）食品有限公司，业务量占“全方”业务总量的70% 。
作为一家世界500强企业，它对后勤保障系统的要求是非常严格的。
在“全方”尚未建成之前，“百事”的整个物流储存业务量分散在上海三个地方，其中的管理，协调都存在不同程度问题。
当“全方”诞生后，考虑到其独特的地理位置，以及巨大的运作潜力，现在“百事”已将它的整个储存业务全部转移至“全方”。
一方面大大减少了自身的物流成本，另一方面提高了整个运作效率。
2001年“全方”为其调整了整个运作体系，使其在市内配送以及工厂仓库做到了“零配送”和“零库存”。
“百事”的生产线下来的成品直接由“全方”接运进库管理，直至离开“全方”仓库配送到上海的每一家超市门点，真正的一条龙物流供应链服务。
另外，“全方”还为“百事”提供了流通加工和成品报废处理等一系列延伸服务，在提高了“全方”营运收入的同时，也扩展了物流功能。
此外，“全方”现在提供的是24小时全天候运作，不需通知，凭证发货，真正意义地满足了客户的进出仓业务的需求。
2004年，全方成功地为百事食品提供了市内配送的服务功能。
所涉及的门店包括连锁店421家，大卖场72家，独立客户65家，总仓4家，便利店9家，经销商24家。
就此一项服务，为百事节约物流成本达11%。
自2000年近三年来雀巢公司产品的市场占有率在逐年递增，每年仓库单位面积吞吐吨在递升，分别为112.74吨、114.33吨、116.75吨。
足以证明，第三方物流综合功能的优势必将会给货主单位带来第三利润源泉，最终也会给消费者带来真正的实惠。
二、物流配送中心项目总体管理1、物流项目组织机构图2、配送中心总体方案流程图麦德龙配送中心(DC) 供货商3、紧急情况处理流程图车辆驾驶员调度中心客户4、客户投诉处理流程图麦德龙总部调度中心运作经理质量保证员质量经理三、物流配送中心项目运作方案（一）越库式仓库操作方案1、仓库选址与布局因我司拥有库房及车辆自有产权，随时都能满足贵司发展的需要，提供有效的、及时的后勤保障；同时我司在贵司的各个物流环节，随时都能提供全天候、全方位、全过程的物流服务。
一场人事地震揭开了麦德龙苦心经营物流新政的内幕
一场人事地震揭开了麦德龙苦心经营物流新政的内幕。
表面上看，这是麦德龙采购人员不满采购新政的“高压政策”愤而出走。
实质上，是麦德龙试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购****开刀，到目前为止，辞职的采购人员已经超过10人。
“一方面是权利下放，一方面是考核更加严格，而且新的考核指标的下限要求达到的利润指标是过去的好几倍，一些人就觉得没法干下去了。
”一位麦德龙内部人士告诉。
采购新政一位已离开麦德龙的员工告诉，早在今年的上半年，麦德龙就已在着手策划此事，将以前由总部统一管理的商品目录数据库分类之后交付给了四大区域中心各自管理。
该举措打破了麦德龙全球通行的中央集权采购体系。
无论是德国麦德龙，还是法国的家乐福，其本国都以中央采购为主。
而家乐福在1995年进入中国之后，一直以“比对手更快”为最高目标，将中国市场分为5个大区，各大区各自为政，实行分区采购。
据介绍，麦德龙之所以将采购权下放是因看到与其同年进入中国的家乐福在中国发展的顺风顺水，有模仿之意。
2003年初，麦德龙中国在上海建立自己的全国配送中心，“麦德龙原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
麦德龙以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
”一位业内人士说。
实际上，麦德龙试图将其德国的全套做法都搬到中国来：以中央采购为主体，再辅以配送中心的集中配送，从而达到降低成本的目的。
物流效益的体现是以规模经济为前提的，在德国，麦德龙物流体系不仅包含了现购自运制商场，也包括超级市场和百货商店。
在德国门店总数已超过1700家。
并且在德国，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。
而在中国，同一区域内平均送货距离就接近500公里。
2003年,麦德龙18家店散布于全国各地，相对于他们在德国本土以至于欧洲开店的密度终究差之千里。
实际上，麦德龙的物流成本不降反升。
“会员制，只买不租，中央采购，这些做法都使得麦德龙与其他零售企业风格迥异。
供应链案例分析：麦德龙超市
供应链案例分析：麦德龙超市供应链案例分析：麦德龙超市1.公司概况1.1 公司背景1.2 公司业务范围1.3 公司规模2.供应链管理2.1 供应链定义2.2 供应链管理的重要性2.3 麦德龙超市的供应链管理策略2.4 供应链中的关键问题3.供应商管理3.1 供应商选择标准3.2 供应商评估与绩效管理3.3 供应商合作与协调4.库存管理4.1 库存管理的目标4.2 麦德龙超市的库存管理策略4.3 库存优化技术5.运输与物流管理5.1 运输与物流管理的重要性5.2 麦德龙超市的运输与物流管理策略5.3 物流技术的应用6.信息技术支持6.1 信息技术在供应链管理中的作用6.2 麦德龙超市的信息技术支持策略6.3 供应链信息系统的应用7.成本管理7.1 成本管理的重要性7.2 麦德龙超市的成本管理策略7.3 成本管理的工具和技术8.风险管理8.1 风险管理的意义8.2 麦德龙超市的风险管理策略8.3 风险管理的工具和技术9.可持续发展9.1 可持续发展的重要性9.2 麦德龙超市的可持续发展策略9.3 可持续发展的实施方式10.结论本文档涉及附件：附件1：供应商选择标准表附件2：供应商评估及绩效管理表附件3：库存优化技术实施方案附件4：运输与物流管理技术方案附件5：信息技术支持方案附件6：成本管理工具附件7：风险管理工具附件8：可持续发展实施方案本文档所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指的是制造和分销商品的过程中所涉及的所有活动和组织之间的关系和联系。
2.供应链管理：是指对供应链的各个环节进行规划、协调和控制，以实现最佳的供应链绩效。
3.供应商：指为企业提供原材料、零部件、产品或服务的个人或组织。
4.库存管理：是指对企业库存的规划、控制和优化，以满足市场需求、降低成本和提高效率。
5.运输与物流管理：是指对产品的运输和仓储设施的管理，以保证产品准时、安全地送达目的地。
6.信息技术支持：是指利用计算机和通信技术来支持供应链管理的各个环节的信息流动和协作。
案例：麦德龙供应链管理
麦德龙标准化商品的供应链管理分析麦德龙公司于1964年创立，以及崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。
它是《财富》500强企业之一。
1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。
至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。
在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标客户群了。
电脑结合人脑下单电子化商品管理系统是管理物流的关键。
有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。
这是供应链管理的目标之一。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程来降低成本，赢得生存和发展的空间。
很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。
两头的挤压使企业喘不过气来。
无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌，但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。
为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间？供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。
在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
一、动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
电子化商品管理系统是管理物流的关键，能在任何时间知道有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。
超市物流货物管理制度大全范文
超市物流货物管理制度大全范文超市物流货物管理制度大全第一章总则第一条为了加强超市物流货物管理，确保货物的安全、准确、高效到达目的地，制定本制度。
第二条超市物流货物管理制度适用于超市所有进出货物环节。
第三条超市物流货物管理的目标是规范物流流程，确保货物安全性、准确性和高效性。
第四条超市应建立健全物流管理部门，制定物流工作相关制度，并配备专业的物流人员。
第二章货物收货第五条收货人员应接收到达的货物，并核对货物数量、外包装完好性。
第六条收货人员应填写收货单，并将货物交由仓储人员妥善存放。
第七条收货人员应及时与供货方联系，核实货物的准确性和完整性。
第八条收货人员应对每一批货物进行质量抽查，确保货物符合质量要求。
第三章货物保管第九条仓储人员应按照规定对货物进行分类、整理，并标明存放位置。
第十条仓储人员应根据货物的特性，合理安排货物的存放位置，确保货物的安全性。
第十一条仓储人员应对货物进行严格的防火、防潮、防腐措施，并定期检查货物的状态。
第十二条仓储人员应对货物进行定期盘点，并将盘点结果上报给物流管理部门。
第四章货物出库第十三条出库人员应按照出库单的要求，核对货物数量、品牌、规格等信息。
第十四条出库人员应按照出库单的要求，进行货物的包装、装载和发运。
第十五条出库人员应对货物进行严格的安全检查，并确保货物符合出库标准。
第十六条出库人员应记录出库信息，并将货物的出库时间、数量等信息上报给物流管理部门。
第五章货物运输第十七条物流人员应根据货物的特性，选择合适的运输方式和供应商。
第十八条物流人员应核对运输合同的内容，并监督运输供应商的履约情况。
第十九条物流人员应根据运输合同的要求，跟踪货物的运输过程，并及时反馈运输情况。
第二十条物流人员应根据货物的特性，制定合理的运输路线，确保货物能够安全、准确地到达目的地。
第六章货物配送第二十一条超市应根据实际需求，合理安排货物的配送时间和地点。
第二十二条超市应与供应商建立稳定的配送合作关系，并定期评估供应商的配送能力。
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麦德龙物流管理制度一位中国知名零售企业的高层管理人员谈到“现购自运”这种方式时说：“我敢肯定，麦德龙的利润很低，甚至不到15%（毛利），”她铆足了劲说出这个数字。
据国家经贸委统计，2001年大型超市的净利润率为2%左右，而沃尔玛则在3%以上。
大型跨国零售企业依靠其雄厚的资金维持在中国的低利润竞争。
至于2003年的利润就更低了。
“这是说毛利还是净利呀，如果是净利……，”麦德龙（中国）物流部总经理谢博闻笑了，“如果是净利，这简直太大了。
我觉得现在的零售批发业的净利如果达到了15%，简直是象投机一样。
如果是毛利，这要看每个商场的情况，因为地区不同，还有其他一些因素。
正因为这里的利润空间比较小，所以我们才要通过物流来降低成本。
我们尽我们一切可能的办法帮供应商来看，帮我们自己来看，哪些方面还可以再降低成本，这是我们始终的，也是最主要的工作。
”麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。
目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。
1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展,1996年开设第一家商场。
2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。
这样庞大的销售需要上千家甚至近万家的供应商来支持。
与家乐福中央采购制消亡背道而驰的是，麦德龙依旧钟情于中央采购制，采购权集中于上海，中央采购制的好处在于通过量的整合，使麦德龙在和供应商谈判时能获得一个较好的购物条件。
创店伊始，麦德龙门口车水马龙，人头攒动，供应商和供应商委托的第三方物流公司们可谓是“群贤毕至”。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，供应商们看准了麦德龙。
与此同时，麦德龙也初尝“得人心者得天下”的蜜果。
几年的时间转瞬即逝，麦德龙不再乐在其中。
在几千家供应商、上万种商品和几十家商场的三维空间中，麦德龙感觉到了一种难以明状的混乱。
麦德龙一直在以C＆C的模式运行，这是一种大进大出、快进快出模式。
如果麦德龙不能对进、销、存的每一个环节及每一家供应商或他们委托的第三方物流公司加以准确的监控，其中的任何一点微不足道的差漏，必将整个企业拖垮甚至拖死。
同时，麦德龙的商场散布于全国各地,而供应商（生产商）相对集中在经济发达地区。
所以物流在对各商场配送商品的过程中起着至关重要的作用。
上千家的供应商也越来越难以管理。
可能多家商场会在不同的时间向同一家供应商要货，可能同一家商场向不同的多家供应商要货，混乱的秩序可想而知。
在当今世界一片“企业之间的竞争就是供应链之间的竞争”的叫嚣声中，作为世界第三大零售企业的麦德龙开始反思。
介入供应商的操作，成为当务之急。
2002年底，麦德龙物流部试运行。
在此之前，全部是麦德龙对供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，想通过扶持第三方物流公司来解决供货问题。
“实际效果不想我们想象的那样，”谢博闻说。
2003年初，中国麦德龙正式建立自己的配送中心，通过配送中心的量的整合（不同供应商的汇集），较之供应商自己送货，物流费用可以减少很多。
开始的时候，麦德龙建立了冷冻品和生鲜的配送中心，成本也一直在下降，到去年年底，大约降了15%—20%；从2003年中，麦德龙又建立了冷藏品和干果的配送中心。
收权比放权更不容易，麦德龙想拿回物流这一块，非食品在麦德龙的商品比重中并不很大，但现在即便是“弹丸之地”，麦德龙也不想再放过，今年建立非食品配送，已经成为事实。
对于以规模效益为前提的物流来说，她的运作的难度不难想象。
时至今日，麦德龙在中国仅开店18家。
尽管他们展望明年可能会开40家分店，但相对于他们在德国本土以至于欧洲开店的密度终究差之千里。
尤其是中国麦德龙对于德国麦德龙在实际操作上除了网络，几乎无法借鉴到任何东西。
第一，在德国，麦德龙物流系统包含了采购物流即从供应商仓库提货；第二，在德国，麦德龙物流体系不仅包含了现购自运制商场，也包括超级市场和百货商店。
在德国门店总数已超过1700家；第三，在德国，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。
而在中国，同一区域内平均送货距离就接近500公里。
就象肯德鸡里卖的是中国鸡，口味也按照中国人的口味进行调配一样，任何外资企业来中国后都要给自己的水土不服症开一剂药。
无论如何，有一点是值得庆幸的，也是对于麦德龙今后的发展至关重要的，麦德龙找到了自己今后物流发展的方向——多种模式的最佳结合点，即寻找货物由供应商直送、通过麦德龙本部的配送中心发送、放置少量库存做中央仓库三种模式的最佳组合。
2003年，麦德龙物流又增加了一项服务――客户自助送货服务。
这项服务是为了向那些在麦德龙商场购物的客人提供送货的方便。
在每家商场，麦德龙引进了优秀的运输公司。
客户可以在每家商场的入口处清楚地看到运输费率，在享受完运输服务后，客户只需和运输公司直接节算费用即可。
显眼之处是，这项服务是麦德龙提供的非营利服务。
上海锦江麦德龙商场旁边，有一家不起眼的小饭店，他们每天都需要新鲜的食品。
尽管旁边就是麦德龙商场，但是，这家饭店太小了，如果让他们每天都派人去麦德龙进货，不太可能。
但是现在好了，麦德龙有了这项服务，饭店也可以在那里“坐享其成”，不必每天为进货发愁了。
从整体上看现在的中国麦德龙在物流操作上显然和95年初来中国，甚至两年前的情况已经有了很大的不同。
“货物怎样从供应商那里更有效地运到各个门店、商场，这是我们要涉及的，也就是我们要建立一个最佳组合来保障货物从供应商到商场的这一段运输。
至于商品从商场到顾客的手里还是由顾客自己现金购买、自己运输的，这一段没有变。
”很象德国本土和欧洲地区的麦德龙店，C&C的定义没有变，也仍旧中央采购制，但是在中国的新环境、新气候下，又被加入了新的内涵——最佳的配送组合模式。
ORACLE的IPS系统的引进，使得找准物流方向的麦德龙如虎添翼。
今年2月初，欧洲方面的物流负责人会来测试IPS的性能。
IPS已经到了测试的阶段，预计3月底可以正式上马。
这套系统在欧洲的很多麦德龙店已经使用了七八年，非常成功，而且积累了一整套的实施、管理和改进的很成熟的经验。
当中国麦德龙正在为效率、准确之类的问题挠头时，这套系统以其优良的性能和对中国地区的可适应性跳到了中国麦德龙物流经理的眼里。
IPS系统的对内、对外的整合和管理功能也许正是中国麦德龙选中她的原因。
往常各商场对供应商都是B2B的方式，单向的，商品调配起来很复杂，很乱，也很慢。
使用这套系统后，她不但可以把各商场发出的成千上万的订单整合起来，还能够很好地和原系统进行对接。
当系统收到供应商发来的商品时，她可以自动按照时间和各个门店的商品需求量进行发货。
另一方面，她可以很好地辅助麦德龙进行配送中心内部管理方面的操作，做一些报表，不只是对人力资源的整合，更是对过去、现在和未来的信息的整理和调配。
IPS系统的运用，使中国麦德龙彻彻底底地跳出了物流手工时代，缩短了流通时间，降低了流通成本；先进的电子化管理可以有效地跟踪物流与库存，从而保证整个供应链在最优化状态下运行；标准化的操作规则也有助于实现低成本的高效运作。
“她最大的优势就是高速、高效和精确，就是把人工做的东西整合起来，听上去可能比较简单，但是18家店一周内可能有几千几万个订单，如果是人工的话，可能你会觉得比较大，单靠人工和手工作业可能无法做到，这主要是一个量的问题，”谢博闻说。
同时他也坦言，也许德国物流和中国企业的物流没有什么太大的区别，主要在于系统的应用，在于网络的优势，她可以把从前需要手工操作的东西完全数字化，信息化，那么她的高速、高效等优势自然彰显。
这和中国零售业的一位副总谈到的几乎不谋而合，“本质的东西是一致的，也许外资物流只是在网络的应用上比我们略胜一筹。
”麦德龙计算物流成本分为三部分，一是配送中心的费用，或者叫配送中心订单方面的实际费用，还有一个是对于第三方物流公司管理的成本费用，第三就是运输费用。
至于配送中心方面的费用，IPS可以通过她完善的统计报表的功能，对成本进行有效的控制。
而对于第三方物流公司的管理，中国麦德龙有着很独道的看法。
麦德龙有一个很明确的宗旨，就是和供应商共赢。
所以麦德龙会去和供应商共同讨论他们所面临的物流情况，尤其是在初始，他们是否可以加入麦德龙配送中心的操作。
如果麦德龙感觉他们不合适，也不会被自然淘汰。
如果他们的系统存在缺陷，而麦德龙的系统可以对他们进行有效的帮助，这时麦德龙会建议他们加入。
如果他们自身的系统不是很成熟，麦德龙也不会强迫他们加入，因为麦德龙追求的是最佳的组合方式。
用谢博闻的话来说，供应商也会做一个成本合算。
所以麦德龙的解决办法是通过管理，合理地降低成本，然后才会有一个利润空间供大家享有。
如果一味地向供应商索取，恐怕就是零售商这方面一厢情愿了。
“我觉得最好的方式是和供应商一起去研究现在供应链和物流的缺陷在哪里，要找到这个利润空间。
比如说可以降10%的成本，这样双方可以各赢利5%，这是一个最本质的东西，”谢博闻说。
当然谢也不否认，如果有了更大的利润空间，供应商会自觉自愿地承担更大的费用，因为这个费用会被他的利润空间cover掉。
尽管有了后面的论调，但给人的感觉还是各国的物流不尽相同，比如日本的柔性物流概念，又是另一番作为。
利丰应该说是中国麦德龙最大的第三方物流公司，大概占麦德龙外包物流业务的60%以上。
干货则包给了新科安达，一家著名的新加坡物流公司，又有着很好的中方物流背景。
因为物流业务中有90%以上的商品为食品，所以麦德龙对冷藏品的运输格外呵护。
大众新天天，从前是上海食品集团下面的一家子公司，现在和外资合作。
新天天从前是一家国营公司，管理理念相对薄弱。
针对这些情况，麦德龙和他们共同探讨、制定比如设计、堆放、流程等具体而微的工作计划，同时也起着正确的督导的作用。
还有一些小公司，他们不只做运输，还会做一些仓储工作，这时候，麦德龙就会对他们加以严密的监控，因为物流要达到的目标简单地说只有四个字“准确、及时”。
也许当中国麦德龙把系统应用熟练、供应商维护很好并且最佳组合模式走向极至时，德方物流经理沃勒再也不会向外界传闻中所说，逐个给每一位供应商递烟，要求只有一个“准时到货。
”链接：麦德龙的现购自运配销制积累了30多年的专有技术。
这种配销方式简言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送货；顾客到商场购物，要求现金结算。
现购自运配销的主要特征，就是商品进销价位较低，现金结算保证了勤进快出，顾客和供应商都要自备运输工具。