麦德龙物流管理制度

麦德龙物流管理制度

一位中国知名零售企业的高层管理人员谈到“现购自运”这种方式时说：“我敢肯定，麦德龙的利润很低，甚至不到15%（毛利），”她铆足了劲说出这个数字。据国家经贸委统计，2001年大型超市的净利润率为2%左右，而沃尔玛则在3%以上。大型跨国零售企业依靠其雄厚的资金维持在中国的低利润竞争。至于2003年的利润就更低了。“这是说毛利还是净利呀，如果是净利……，”麦德龙（中国）物流部总经理谢博闻笑了，“如果是净利，这简直太大了。我觉得现在的零售批发业的净利如果达到了15%，简直是象投机一样。如果是毛利，这要看每个商场的情况，因为地区不同，还有其他一些因素。正因为这里的利润空间比较小，所以我们才要通过物流来降低成本。我们尽我们一切可能的办法帮供应商来看，帮我们自己来看，哪些方面还可以再降低成本，这是我们始终的，也是最主要的工作。”

麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。

1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展,1996年开设第一家商场。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出

口商品达10亿德国马克。

这样庞大的销售需要上千家甚至近万家的供应商来支持。与家乐福中央采购制消亡背道而驰的是，麦德龙依旧钟情于中央采购制，采购权集中于上海，中央采购制的好处在于通过量的整合，使麦德龙在和供应商谈判时能获得一个较好的购物条件。创店伊始，麦德龙门口车水马龙，人头攒动，供应商和供应商委托的第三方物流公司们可谓是“群贤毕至”。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，供应商们看准了麦德龙。与此同时，麦德龙也初尝“得人心者得天下”的蜜果。几年的时间转瞬即逝，麦德龙不再乐在其中。在几千家供应商、上万种商品和几十家商场的三维空间中，麦德龙感觉到了一种难以明状的混乱。

麦德龙一直在以C＆C的模式运行，这是一种大进大出、快进快出模式。如果麦德龙不能对进、销、存的每一个环节及每一家供应商或他们委托的第三方物流公司加以准确的监控，其中的任何一点微不足道的差漏，必将整个企业拖垮甚至拖死。同时，麦德龙的商场散布于全国各地,而供应商（生产商）相对集中在经济发达地区。所以物流在对各商场配送商品的过程中起着至关重要的作用。上千家的供应商也越来越难以管理。可能多家商场会在不同的时间向同一家供应商要货，可能同一家商场向不同的多家供应商要货，混乱的秩序可想而知。在当今世界一片“企业之间的竞争就是供应链之间的竞争”的叫嚣声中，作为世界第三大零售企业的麦德龙开始反思。介入供应商的操作，成为当务之急。

2002年底，麦德龙物流部试运行。在此之前，全部是麦德龙对供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，想通过扶持第三方物流公司来解决供货问题。“实际效果不想我们想象的那样，”谢博闻说。2003年初，中国麦德龙正式建立自己的配送中心，通过配送中心的量的整合（不同供应商的汇集），较之供应商自己送货，物流费用可以减少很多。开始的时候，麦德龙建立了冷冻品和生鲜的配送中心，成本也一直在下降，到去年年底，大约降了15%—20%；从2003年中，麦德龙又建立了冷藏品和干果的配送中心。收权比放权更不容易，麦德龙想拿回物流这一块，非食品在麦德龙的商品比重中并不很大，但现在即便是“弹丸之地”，麦德龙也不想再放过，今年建立非食品配送，已经成为事实。

对于以规模效益为前提的物流来说，她的运作的难度不难想象。时至今日，麦德龙在中国仅开店18家。尽管他们展望明年可能会开40家分店，但相对于他们在德国本土以至于欧洲开店的密度终究差之千里。尤其是中国麦德龙对于德国麦德龙在实际操作上除了网络，几乎无法借鉴到任何东西。

第一，在德国，麦德龙物流系统包含了采购物流即从供应商仓库提货；第二，在德国，麦德龙物流体系不仅包含了现购自运制商场，也包括超级市场和百货商店。在德国门店总数已超过1700家；第三，在德国，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。而在中国，同一区域内平均送货距离就接近500公里。就象肯德鸡里卖的是中国鸡，口味也按照中国人的口味进行调配一样，任何外资企业来中国后都要

给自己的水土不服症开一剂药。

无论如何，有一点是值得庆幸的，也是对于麦德龙今后的发展至关重要的，麦德龙找到了自己今后物流发展的方向——多种模式的最佳结合点，即寻找货物由供应商直送、通过麦德龙本部的配送中心发送、放置少量库存做中央仓库三种模式的最佳组合。 2003年，麦德龙物流又增加了一项服务――客户自助送货服务。这项服务是为了向那些在麦德龙商场购物的客人提供送货的方便。在每家商场，麦德龙引进了优秀的运输公司。客户可以在每家商场的入口处清楚地看到运输费率，在享受完运输服务后，客户只需和运输公司直接节算费用即可。显眼之处是，这项服务是麦德龙提供的非营利服务。上海锦江麦德龙商场旁边，有一家不起眼的小饭店，他们每天都需要新鲜的食品。尽管旁边就是麦德龙商场，但是，这家饭店太小了，如果让他们每天都派人去麦德龙进货，不太可能。但是现在好了，麦德龙有了这项服务，饭店也可以在那里“坐享其成”，不必每天为进货发愁了。

从整体上看现在的中国麦德龙在物流操作上显然和95年初来中国，甚至两年前的情况已经有了很大的不同。“货物怎样从供应商那里更有效地运到各个门店、商场，这是我们要涉及的，也就是我们要建立一个最佳组合来保障货物从供应商到商场的这一段运输。至于商品从商场到顾客的手里还是由顾客自己现金购买、自己运输的，这一段没有变。”很象德国本土和欧洲地区的麦德龙店，C&C的定义没有变，也仍旧中央采购制，但是在中国的新环境、新气候下，又被加入了新的内涵——最佳的配送组合模式。

ORACLE的IPS系统的引进，使得找准物流方向的麦德龙如虎添翼。今年2月初，欧洲方面的物流负责人会来测试IPS的性能。IPS已经到了测试的阶段，预计3月底可以正式上马。这套系统在欧洲的很多麦德龙店已经使用了七八年，非常成功，而且积累了一整套的实施、管理和改进的很成熟的经验。当中国麦德龙正在为效率、准确之类的问题挠头时，这套系统以其优良的性能和对中国地区的可适应性跳到了中国麦德龙物流经理的眼里。

IPS系统的对内、对外的整合和管理功能也许正是中国麦德龙选中她的原因。往常各商场对供应商都是B2B的方式，单向的，商品调配起来很复杂，很乱，也很慢。使用这套系统后，她不但可以把各商场发出的成千上万的订单整合起来，还能够很好地和原系统进行对接。当系统收到供应商发来的商品时，她可以自动按照时间和各个门店的商品需求量进行发货。另一方面，她可以很好地辅助麦德龙进行配送中心内部管理方面的操作，做一些报表，不只是对人力资源的整合，更是对过去、现在和未来的信息的整理和调配。IPS系统的运用，使中国麦德龙彻彻底底地跳出了物流手工时代，缩短了流通时间，降低了流通成本；先进的电子化管理可以有效地跟踪物流与库存，从而保证整个供应链在最优化状态下运行；标准化的操作规则也有助于实现低成本的高效运作。

“她最大的优势就是高速、高效和精确，就是把人工做的东西整合起来，听上去可能比较简单，但是18家店一周内可能有几千几万个订单，如果是人工的话，可能你会觉得比较大，单靠人工和手工作业

可能无法做到，这主要是一个量的问题，”谢博闻说。同时他也坦言，也许德国物流和中国企业的物流没有什么太大的区别，主要在于系统的应用，在于网络的优势，她可以把从前需要手工操作的东西完全数字化，信息化，那么她的高速、高效等优势自然彰显。这和中国零售业的一位副总谈到的几乎不谋而合，“本质的东西是一致的，也许外资物流只是在网络的应用上比我们略胜一筹。”

麦德龙计算物流成本分为三部分，一是配送中心的费用，或者叫配送中心订单方面的实际费用，还有一个是对于第三方物流公司管理的成本费用，第三就是运输费用。至于配送中心方面的费用，IPS可以通过她完善的统计报表的功能，对成本进行有效的控制。而对于第三方物流公司的管理，中国麦德龙有着很独道的看法。

麦德龙有一个很明确的宗旨，就是和供应商共赢。所以麦德龙会去和供应商共同讨论他们所面临的物流情况，尤其是在初始，他们是否可以加入麦德龙配送中心的操作。如果麦德龙感觉他们不合适，也不会被自然淘汰。如果他们的系统存在缺陷，而麦德龙的系统可以对他们进行有效的帮助，这时麦德龙会建议他们加入。如果他们自身的系统不是很成熟，麦德龙也不会强迫他们加入，因为麦德龙追求的是最佳的组合方式。

用谢博闻的话来说，供应商也会做一个成本合算。所以麦德龙的解决办法是通过管理，合理地降低成本，然后才会有一个利润空间供大家享有。如果一味地向供应商索取，恐怕就是零售商这方面一厢情愿了。“我觉得最好的方式是和供应商一起去研究现在供应链和物流的

缺陷在哪里，要找到这个利润空间。比如说可以降10%的成本，这样双方可以各赢利5%，这是一个最本质的东西，”谢博闻说。当然谢也不否认，如果有了更大的利润空间，供应商会自觉自愿地承担更大的费用，因为这个费用会被他的利润空间cover掉。尽管有了后面的论调，但给人的感觉还是各国的物流不尽相同，比如日本的柔性物流概念，又是另一番作为。

利丰应该说是中国麦德龙最大的第三方物流公司，大概占麦德龙外包物流业务的60%以上。干货则包给了新科安达，一家著名的新加坡物流公司，又有着很好的中方物流背景。因为物流业务中有90%以上的商品为食品，所以麦德龙对冷藏品的运输格外呵护。大众新天天，从前是上海食品集团下面的一家子公司，现在和外资合作。新天天从前是一家国营公司，管理理念相对薄弱。针对这些情况，麦德龙和他们共同探讨、制定比如设计、堆放、流程等具体而微的工作计划，同时也起着正确的督导的作用。

还有一些小公司，他们不只做运输，还会做一些仓储工作，这时候，麦德龙就会对他们加以严密的监控，因为物流要达到的目标简单地说只有四个字“准确、及时”。也许当中国麦德龙把系统应用熟练、供应商维护很好并且最佳组合模式走向极至时，德方物流经理沃勒再也不会向外界传闻中所说，逐个给每一位供应商递烟，要求只有一个“准时到货。”

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麦德龙的现购自运配销制积累了30多年的专有技术。这种配销方式

简言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送货；顾客到商场购物，要求现金结算。现购自运配销的主要特征，就是商品进销价位较低，现金结算保证了勤进快出，顾客和供应商都要自备运输工具。于是，在麦德龙、供应商、零售商或团体消费者之间，构建了提货都要现金支付的合作关系，使商品在三者之间能以最少的成本和最少的资金占用完成流通，从而减少风险。

现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商品，对于供应商是一种极大的便利。其一，货出款到，利于厂家回笼资金，投入再生产；其二，供应商依托麦德龙开拓市场，有利于获得成功；其三，通过这种方式可节约厂家拓展市场的人力财力投入，且能间接获利。因此，供应商大都愿意将产品以较低的出厂价卖给麦德龙。

而作为顾客，只要持有会员卡并支付现金，不论购货数量大小，均能享受优惠的价格。就是中小零售商亦能从中使自己销售成本大大降低。简化了原来重重叠叠的批零关系，产、批、零三方均能得益，从而使社会商品零售能有合理的价格。

麦德龙这种配销体制，对平抑地区物价，建立合理的价格体系，起到一定的积极作用；同时，客户完全根据经营条件和市场需求到麦德龙采购，使自己的消费和经营变得更加合理。

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