薪酬管理结构及基本定义

工作评点法(point method)
由工作所需各种因素，决定所需等级后加总
因素比较法(factor comparison)
类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总
工 作 评 价
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排序法(ranking method)
将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职 位依重要性由高而低排列。
产业差异
工作复杂度、权力结构、股东的主动程 度
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专业人员的薪酬
以知识及技能为基础
(knowledge-based or skill-based)
报酬因素：着重于解决问题的能力、 创造力、工作范围
以评点法及因素比较法进行工作评 价较为适合
宜考虑就业巿场供需情形
薪资给付政策以宽频方式较佳
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4
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酬偿给付基础的意义与类别
包括本薪与绩效薪资两部分 职务本位(job based)
严格的工作分析与工作评价结果、计时工资
个人本位(person-based)
技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等
产出/绩效本位(output/performance based)
计件制、佣金、成果分享、提案奖金等
40,850
5
25,100
28,225
31,350
34,475
37,600
4
23,000
25,875
28,750
31,625
34,500
3
21,000
23,625
26,250
28,875
31,500
2
19,350
21,775
24,200
26,625
29,050
1
18,100
20,350
22,600
24,850
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技能薪给的基本要素
工作分析的内容是技能单位(skill units) 要能准确地评估员工所具备的各种技能的 熟练程度，并给予证照 薪给的变动不必然与职务变动连结在一起 几乎不考虑员工的年资
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技能薪给制的优点
弹性
员工拥有多样性技能后，能相互支持，提 高工作弹性
效率
员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然 得以提升
因薪资结构变动导致新进人员薪资优 于年资较高者之薪资问题 解决之道
年资加薪、绩效给付、主管调整
因调职所产生的生活费用差异
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百度文库
薪 资 管 理 的 发 展 趋 势
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宽频(Broadbanding)
增加薪资弹性 增加员工职涯弹性 特别适用于无边界组织
以技能为依据(Skill-based)
27,100
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现代公司扁平宽幅薪资结构
职称 资深专员 指导专员 助理专员
最低薪资 33,000 20,000 15,000
最高薪资 74,000 52,000 35,000
薪资全距值 124% 160% 133%
From:Kenan S. Abosch,Dan Gillert, and Susan M.Dempsey
宽频幅的薪资结构
配合经营策略的激励 减少层级的差异化 鼓励团队运作 反应市场薪资行情的变动 趋势 全方位的绩效评核，但主 管的主观判断成分高 强调个人未来的发展 薪酬的弹性化及激励工作 能力的成长
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传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构
传统公司薪资结构
阶级
最低薪资
25分位数
中位数
75分位数
最高薪资
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薪资给付的控制效果
控制机制：输入控制、过程控制、输出控制 绩效本位：输出控制
量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结
职务本位：过程控制
组织层级间的行为表现
技能本位：输入控制
提供有效诱因激励员工学习
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薪资水准与薪资结构
薪资水准是组织内工作的平均薪资 薪资结构是组织内工作的相对薪资
付
比
细部调整－订定薪资范围 率 (二)
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薪资设计四要素模式
薪资要素 保健基准性 职务基准性 绩效基准性 技能基准性
薪资
薪资
薪资
薪资
设计目的 维护薪资的 维护薪资的 激励员工的 激励员工的
外部公平性 内部公平性 工作动机
学习动机
薪资基准 员工适当的 各项职务的
员工的
员工的
保健需要
劳工巿场的竞争
如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱 人），那么它也将丧失对员工的吸引力 劳工竞争市场是薪资水准的下限
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进行薪资调查
目的
作为工作价值的基准
方式
寻找代表性工作(benchmark jobs) 参考其它雇主的给付 委托专业机构进行薪资调查
地区、产业及专技人员类别调查
相对价值
绩效表现
技能程度
核薪依据 物价、生活水
准、薪资调查 职务评价分数 绩效评估分数 技能评鉴分数
资料
理论基础 公平理论
公平理论
期望理论
学习理论
(外部公平) (内部公平) 代理理论 组织变革理论
配合措施 薪资调查系统 职务评价系统 绩效评估系统 教育训练系统
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薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式
团队绩效
在建立工作团队，达成团队组织绩效
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技能薪给制的类别（一）
阶梯层级模式
适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时 薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶
技术模块模式
工作进阶不必然是逐级进阶的 薪资多以百分比的增加形式来管理
学校课程模式
类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能 的差别
工作评价点数
20
500
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薪资曲线
薪资结构的重要名词释义(一)
薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪 资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈 高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资 曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增 加率愈高) 。
薪(职)等数目(pay grade)：以10~15职等居多， 若扁平化则以5~10个职等为宜。
理论要素 实务制度
本薪制度
特定性质 的薪酬制度
保健要素 职务要素
根据保健需 根据职务价 要决定薪酬 值，决定各 水准(薪资曲 项职务所适 线的截距及 用的薪等 其斜率)
▪眷属津贴 ▪房租津贴 ▪交通津贴 ▪伙食津贴 ▪偏远地区 ▪派外津贴
▪主管加给 ▪专业加给
绩效要素 技能要素
在固定的薪 在固定的薪 资全距范围 资全距范围 内(薪等不变 内(薪等不变 下)，视绩效 下)，视技能 决定薪资及 决定员工薪 调整薪等 资
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台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2001)
以营业额排名前一百大企业(制造业、服务业)及 资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回 收146家样本进分析，结果如下：
薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论 要素与实务制度
本薪比重约占七成(68.92%)，其它特定性质薪酬约 占三成(32.68%) 。
较能确认是否具备足够的能力 工作变动对薪资的影响较小 较不受年资的影响 增加员工的工作调整弹性
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传统与宽频的薪资结构比较
传统的薪资结构
单纯的薪资管理
提供较实在的升迁机会
强调专业分工 反应职位在组织中的重 要性
绩效评核标准的结构化
评核个人过去的表现 激励职位升迁及技能的 提升
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重迭的理由
❖ 避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。 ❖ 可使年资久而职等低者获得公平的对待。
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管理工作
基本薪酬要件
的价值
薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主 管加给及福利津贴
以评点法、工作分类法搭配因素比较法 进行工作评价较为适合
高阶主管的薪资考量因素
绩效(performance-based)
本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距 较窄等特性。
各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主 管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。
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现阶段关于薪资管理的若干议题
比较价值(comparable worth)
因传统工作上的性别差异所导致的薪 资差异问题
薪资压缩(salary compression)
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目的
决定每项工作的相对价值
报酬因素(compensation factor)
技能、努力、责任及工作环境 专业知识、解决问题的能力、责任感
工作评价的方法
排序法(ranking method)
依所有工作的共同因素排序
工作分类分级法(job classification)
决定报酬因素，各工作据以分类或分级
➢ 将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中
➢ 相同等级的工作适用相当的薪资范围
优点 极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。
缺点 不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归 类。
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工作评点法(point method)
实施步骤 ➢ 选定计酬因素 ➢ 决定各个计酬因素的内容(次因素) ➢ 决定每一计酬次因素的相对重要性(权数) ➢ 根据计酬因素分析并说明各个职位 ➢ 决定每个因素中那个程度最适合该职位 ➢ 根据评估的结果给予各个因素应得的分数 ➢ 根据各个职位的总分来决定职位等级 ➢ 将职位所得的薪点数换算成薪资
是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」 与「配对比较」两类。
优点： 简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。
缺点： 过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要 性程度。
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工作分类分级法(job classification)
实施步骤
➢ 先将工作区分为若干类别与等级
➢ 对每一等级订定相关的标准(工作说明书)
酬偿与薪资
Deman
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薪酬政策的策略性目标
报偿员工的过去绩效 维持在劳动力巿场的竞争力 维持员工间的薪资公平性 将员工未来绩效与组织目标相结合 控制公司薪酬预算 吸引员工进入公司 降低不必要的流动率
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薪酬的基本观念
薪酬(Compensation)的类型
直接财务给付 间接财务给付
10
38,300
43,075
47,850
52,625
57,400
9
35,100
39,475
42,850
48,225
52,600
8
32,250
36,275
40,300
44,325
48,350
7
29,700
33,425
37,150
40,875
44,600
6
27,250
30,650
34,050
37,450
薪资全距(salary range)：同一职等最高薪与
最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减
最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比
表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈
HRM09高全距愈大。
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薪资结构的重要名词释义(二)
职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间， 其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分 不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等 的重迭为原则。
给付的基础
工作时数:工资(wage)及薪资(salary) 工作绩效:论件计酬(piecework)
决定薪资的基本要素
法律、公司薪资政策、公平性、工会
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非财务酬偿系统
内生激励因素
参与决策、更多裁量权、 更大的责任及职责 有意义的工作 成长的机会、工作多样化
荣誉性的报酬
办公室的装潢 较佳的工作指派 较自由的时间限制 汽车及停车位 名片头衔、私人秘书
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因素比较法(factor comparison)
选择特定的计酬因素。
根据各个因素，针对每个职位做垂直的 列比。
依据各个因素对公司的相对重要程度决 定其权数。
计算每个职位的总分。
依据各职位的总分决定层位的层级。
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16
共卅五页
将类似工作分成同一个给付等级
设
定
给
决定各给付等级之工资
8
共卅五页
员工薪资的公平考量
外部薪资比较的公平
其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前 组织的差别
内部薪资比较的公平
在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪 资差异
员工薪资比较的公平
相同工作、不同表现的员工的薪资差异
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9
共卅五页
发展薪资水准
产品巿场的竞争
组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产 品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势 产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限
A工作 ＄40,000 B工作 ＄60,000
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＄45,000 ＄55,000
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薪资结构及其影响
薪资水准
薪资 结 构
管理工具 市场调查
工作评价
比较重点 外部
内部
影响 ─外部移动 (员工吸引/留任) ─劳动成本 ─员工态度
─内部移动 (升迁、转调) ─员工间合作 ─员工态度
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技能薪给制的类别（二）
跨部门模式
▪加班费 ▪生产奖金 ▪销售奖金 ▪功绩奖金 ▪年终奖金
▪红利及认股
▪技术加给 ▪学位加给
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50,000 40,000
薪 给 30,000 金
20,000
额
10,000
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薪资结构图
最大薪给率
3 2 1
点数区间(职级)
5
4
薪资全距 最小薪给率
职等
100
200 300 400