集团公司财务管控模式
集团财务管控模式实训总结
集团财务管控模式实训总结在集团财务管控模式实训中，我深刻认识到了财务管理对于企业的重要性，以及如何通过有效的管控模式来实现财务目标。
通过这次实训，我对集团财务管控模式有了更深入的了解，并且从中获得了一些宝贵的经验和教训。
集团财务管控模式的核心是财务目标的设定和实现。
在实训中，我们首先明确了集团的财务目标，包括盈利能力、资产负债率、现金流等方面的指标。
然后，我们通过制定相应的财务策略和计划，确保这些目标得以实现。
例如，我们制定了资金管理策略，通过合理的资金调度和投资规划，实现了资金的最优利用，提高了盈利能力。
集团财务管控模式需要建立有效的财务管理体系。
在实训中，我们建立了一套完整的财务管理流程，包括财务报表的编制、财务分析、预算控制等环节。
通过这套体系，我们能够及时掌握集团的财务状况，及时发现偏差，并采取相应的措施进行调整。
例如，在财务分析环节，我们通过对财务指标的分析，发现了某个子公司的盈利能力下降的问题，及时采取了控制措施，最终实现了盈利能力的提升。
集团财务管控模式还需要注重内部控制的建设。
在实训中，我们重点关注了内部控制的建设，通过建立合理的内部控制制度和流程，确保财务活动的合规性和规范性。
例如，我们建立了一套审批流程，对重要的财务事项进行审批和监督，防止财务风险的发生。
同时，我们还加强了对各个环节的风险评估和内部审计，及时发现和解决潜在的问题。
集团财务管控模式还需要注重团队的建设和培养。
在实训中，我们组建了一个财务团队，通过团队协作，共同完成了实训任务。
通过这次实训，我深刻认识到了团队的重要性，一个团结、高效的团队能够更好地实现财务目标。
在团队建设方面，我们注重了团队成员的培养和能力提升，通过不断学习和分享，提高了团队的整体素质。
集团财务管控模式实训让我深刻认识到了财务管理的重要性，以及如何通过有效的管控模式来实现财务目标。
在实训中，我学到了很多知识和技能，并且在实践中不断总结和改进。
通过这次实训，我对集团财务管控模式有了更深入的了解，并且对未来的财务工作有了更清晰的规划和方向。
集团财务管控模式
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
集团公司财务管控模式
母 公司作为财务管 理决策机 构， 主要行使投资 中心、 利润 中心职权， 中 集 统一管 理带 有方向性、 战略性 问题 ， 如投资规划、 资产组合、 资本受益、 产品系 列开发等重大事项， 而子公司可依不同理财环境 自主运作具 体战术型问题、日 常财务决策管理， 母公司仅给予宏观指导。 上述多项内客应根据具 体情况安排
三， 加强集团公司财务管理及控制的措施
ｌ 完善企业法人治理结构 、
为从根本上理 顺企业集团内部财务关， 必须完善企业集团治理 结构。
通 过母子 公司形 式组建或 改造企 业集团， 完善企业集 团治理结 构， 已在理论
财务管理权 限完全集中于集 团公司， 统一决策、 核算、 经营与管 理， 所有 子公司必须严格遵 照执行集 团公司决议。 这种模 式下， 财务管理效率 较高， 便 于实现资源共享和资源合理 配置。 能全方位地控制子公司的财务行 为， 有利于 降低成本 。 但是也存在决策集中带来的信息 不灵、 制约成 员单位理财的积极性 和创造性和难以应对 复杂 多变的市场 问题 ； ２ 完全分权 型， 、 即分权制 它赋予子 公司充分 的理财 自主权， 发挥子公司积极性 ， 使其适应 复杂多
【 关键词】： 集团公司； 财务管理； 财务控制
我国集 团公司的快速发展 迫切需要对其财 务活动 实施有效控制 ， 以发挥 各子公司的财务资源整合效应和财务管理协同效应 ， 实现集团财务、 业务流程 管理的一体化。 本文探讨了集 团公司财 务管理模式， 提出了加强财务控制的措
集团企业财务管控模式
浅谈集团企业财务管控模式摘要随着产业机构集团化的形成，我国各企业集团由于其本身组成机构的不统一，造成了企业财务管理模式的多样性。
如何寻找一种最适合企业的财务管理模式，这就需要从企业的本身构成上去探讨。
同时如何及时、准确、完整地掌握企业运营的信息，这就需要对企业内部各个部门所发生的经济业务进行监控和管理。
从而为企业决策者提供实时有用的信息，做出科学的经营管理方案、符合企业价值最大化的决策。
关键词集团企业财务管理财务管控模式一、集团财务管控的特点与目的1.1集团财务管控的特点1.1.1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
1.1.2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
1.1.3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
1.1.4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
1.1.5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
1.2集团财务管控的目的如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。
集团公司对分子公司的财务管控【精心整编最新会计实务】
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将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个 SSC（共享服务中心）来记帐和 报告。好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每 个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。建立财务共享中心是当今 集团公司账务管理的趋势。
建财务共享服务中心的本质是总部把分子公司的账权收上来，加强监管。财 务共享服务中心建立后，会计核算将完全独立于业务。如此一来，财务会计与 管理会计职能完全切割，财务会计侧重监督，管理会计侧重服务。
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大型企业集团则普遍成立了财务公司。财务公司是服务集团内部的准银行， 它将集团控制的分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补 短，协调使用资金。
资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体 资金成本。
资金集中管理有如此好处，能否进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团 内的固定资产统一调配使用，这能极大提升资产使用效率。再进一步，如果把 职工也看作是一种资源，职工能否做到内部调配使用呢？
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集团公司对分子公司的财务管控【2018年最新会计实务】 【2018年年最新会计实务经验总结，如对您有帮助请打赏！不胜感激！】 集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻管理 意图。财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人； 二效率，创造更高收 益。惟有集权才能最大程度地达成这一目标。
三、管账 如果在集团公司财务部工作过，你一定会有个印象，但凡集团新成立了子公 司或新收购了子公司，财务做的第一步必是换上集团统一要求的财务软件。然 后是账务初始化，统一录入集团规定的一二三级会计科目。再后是使用公司统 一的会计制度和财务流程。华为的会计核算就曾提出四统一标准：科目统一、 编码统一、制度统一、流程统一。 上述做法就是模板化输出。这么做有利于统一集团会计语言，可以提升集团 财务工作的效率。统一要求、统一标准，分子公司的工作交付用一样的标准和 格式输出，能极大降低沟通成本，也容易让集团财务管控的要求落地。 虽然做到了标准化，很多集团仍然觉得不够。因为账是要有人操作的，标准 统一只能达成形式上的统一。现在还有更新颖的账务管理模式：财务共享服务 中心。 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它
集团公司财务集中管控模式的构建策略
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT集团公司财务集中管控模式的构建策略黄艳太平人寿保险有限公司福建分公司摘要：集团公司财务集中管控模式是新时代集团公司财务管控模式的发展方向，也是推进集团公司高质量发展的创新措施，关系到集团公司竞争新优势的构筑，有助于提升财务数据集中采集、实时共享程度，让集团公司更好地进行规模扩张以及市场竞争。
文章立足于发现问题和提出建议，简要分析了集团公司财务集中管控模式的构建意义，重点阐释了集团公司财务集中管控模式的构建逻辑，并针对集团公司财务集中管控模式发展困境提出了一些切实可行的发展路径。
关键词：集团公司；财务集中管控；模式；构建引言财务集中管控，是将先进的管控方法与信息技术有机结合，通过整合、协调集团公司内部资源，实现战略目标引导下的物流、信息流、资金流统一。
[1]集团公司是现代企业发展的一种高级形式，不仅有更多的工作人员、更多的经营运作项目、更大的企业规模和市场规模，同时在管控工作方面也需要面对更多的问题与挑战。
[2]集团公司财务集中管控模式不仅是管控方式及范围简单的加强和扩大，更是从管控理念、管控方式、管控路径上的全方面革新，有助于加速贯穿于决策、监督、执行、管理四个环节的财务信息共享程度，降低资金成本及行政成本，实现可持续高质量发展。
集团公司财务集中管控模式的意义何在，又该如何落实与践行，成为一项亟待研究与分析的重要课题。
一、集团公司财务集中管控模式的构建意义（一）支持企业发展决策数智驱动是集团公司高质量发展的新引擎，各个子公司财务数据信息是集团公司做发展决策的重要依据。
由于集团企业规模大、人员多、空间杂，需求到决策之间层级关系较多，因此集团公司往往需要付出诸多时间和资金用于各个子公司财务数据信息的挖掘、获取与核对上，继而去重构企业的经营与发展模式。
打通数据就是打通管控壁垒，集团公司财务集中管控模式能够让集团公司财务管控工作告别传统的多而乱的组织架构形式，使数据和信息高效协同，将各个子公司财务数据通过点面结合的形式集合起来，帮助集团公司财务人员随时查看分、子公司的经营规划、收益目标、收入情况等财务数据，避免盲人摸象地片面决策，并减少了直接干预的负面效应。
战略、操作、财务三类集团管控模式实际案例
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
集团财务管控的模式及特点
集团财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
以集权式财务管控模式为基准，在这种模式下，母公司的财务管理必须使用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应当列入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量展开掌控。
母公司应当牢牢掌控对集团发展结构与控制结构产生轻易或潜在影响的决策管理权以及完全相同投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司严禁擅自对外发债和稀释外部资本，母公司财务部应当高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体内容工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
集团公司财务集中管控模式的实施与改进
Management经管空间 2012年12月099集团公司财务集中管控模式的实施与改进莱芜职业技术学院 魏传风摘 要：财务集中管控是集团公司加强财务控制力度，完善公司财务管理的有效途径。
文章在分析财务集中管控必要性的基础上，介绍了实施财务集中管控的方法以及可能存在的问题，最后针对这些问题提出相应建议以促进财务集中管控的更好实施。
关键词：集团公司 财务集中管控 实施与改进中图分类号：F715 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(b)-099-021 集团公司实施财务集中管控的必要性1.1 实施财务集中管控是集团公司特征的必然要求集团公司规模大、业务多，要做好集团公司的财务管理工作，加强对下属单位、部门的财务控制就显得尤为重要。
如果不能有效地对下属公司、部门进行控制就有可能出现尾大不掉的问题，财务集中管控是集团公司集权与分权的一个良好的平衡点，既能保证下属公司、部门具有适度的自主权，又能保证集团公司总部对其实施有效的控制，因此，实施财务集中管控是确保集团公司整体有效运行的必然选择。
1.2 实施财务集中管控能够有效的控制财务风险现代企业管理的核心是授权经营，而要做到适度授权就必须在权利制衡上做好文章。
财务集中管控作为一种有效的制衡手段，通过财务管理尤其是对资金的集中管控，有效地减少了授权经营者渎职、失职的状况，为企业进行风险防范建立体制基础。
1.3 实施财务集中管控有利于提高财务会计工作效率实施财务集中管控可以保障整个集团公司在一个统一、高效的会计系统领导下进行财务管理、会计核算和内部监督等活动，有效规避下属公司、部门利用会计信息舞弊粉饰经营利润的情况，极大提高了会计信息的质量，而且，整个会计系统内部信息传递迅速，会计工作效率普遍提升。
2 集团公司实施财务集中管控的具体措施2.1 集团公司财务制度的集中统一要保证集团公司政令畅通，上行下效就必须统一集团公司的财务制度，为集团公司实施财务集中管控铺平道路，这些制度包括企业的内部控制规范、企业财务报销流程、企业资金结算制度，通过财务制度的统一来降低资金运行风险和成本，从根本上提高集团公司资金的整体效益。
集团财务管控模式解析(2天)
集团财务管控模式解析前言蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
课程背景随着现代信息技术的快速发展以及全球经济一体化进程，市场经济体制的完善和发展，企业集团的组织形式越来越多样化，企业的财务管理模式发生了激烈的变革。
如何构建适合企业集团的财务管控模式，实现企业的财务管理目标，是企业集团实现有效运作的重点。
在实践中往往会出现诸如以下的疑问：1、不知道集团组织架构如何搭建？2、集团财务管控到底该管些什么？如何管？3、集团财务管控都有哪些方式？不同类型的公司如何选择？4、是不是管的越紧越好？事事都管，还是只管资金？课程收益1．通过本次实战型集团财务管控战略和实战演习，学员可以全面掌握不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点，更好地设计出适合于自身的财务管控体系。
集团公司财务管控模式
营 与 管 理 ， 有 子 公 司必 须 严 格 遵 照 执 行 集 团 公 司 决 议 。 种 所 这 模 式 下 ， 务 管 理 效 率较 高 ， 于 实 现 资 源 共 享 和 资 源 合 理 配 财 便 置 ， 全 方 位 地 控 制子 公 司 的财 务 行 为 ， 利 于 降低 成 本 。 但 能 有 是 也存 在 决 策 集 中带 来 的 信 息 不 灵 、 制 约 成 员 单 位 理 财 的 积 极 性 和创 造 性 和 难 以 应 对 复 杂 多 变 的市 场 问题 ；
２、 全 分权 型 。 分 权 制 完 即
三、 加强集团公司财务管理及控制 的措施
１ 完 善 企 业 法 人 治 理 结 构 、
它 赋 予 子 公 司 充 分 的理 财 自主权 ， 挥 子公 司 积 极 性 ， 发 使 其 适 应 复 杂 多 变 的 理 财 环境 ，母 公 司主 要 依 合 同协 议 等 规 范 子 公 司 财 务 行 为 。这 种模 式 下 ， 务决 策周 期 短 ， 策 针 对 性 财 决 强， 应付 市 场 变 化 能 力 较 强 。 但是 ， 加 了企 业 集 团生 产 经 营 增 过 程 中 的不 协 调 性 ．易 产生 随意 挪 用 资 金 和 私 设 小 金 库 等 行 为 ， 响规 模 经 济 效 益 的 发挥 ， 致 内部 资 源 配 置 上 的重 复 浪 影 导
费。 ３ 集 权 与 分 权 相 结 合 型 、 母公 司作 为财 务 管 理 决 策 机 构 ， 要 行 使 投 资 中心 、 润 主 利 中心 职 权 ． 中统 一 管 理 带 有 方 向性 、 略 性 问题 ， 投 资 规 集 战 如
集团企业财务管控模式的构建
浅谈集团企业财务管控模式的构建摘要：竞争日趋激烈的市场环境下，随着集团企业经营规模的不断扩大、组织结构和财务管控工作的复杂化，如何根据自身的发展时期选择有效地财务管控模式、构建健全的财务管控体系是当前我国集团企业的一项重要发展课题。
本文在分析了集团企业的特点及其三种财务管控模式的内涵与优缺点的基础上，探讨了当前我国集团企业财务管控中存在的一些问题，并据此提出了构建健全的财务管控模式的对策。
关键词：集团企业财务管控模式一、集团企业及其财务管控模式类型的概述（一）集团企业的概述集团企业是指企业依据自身的战略发展目标，通过合资、合作、投资等多种方式而形成的若干个具有密切关系的子公司，以及子公司再由通过多种形式的运作体系。
集团企业具有自身的特点：1、是以战略为纽带的合作关系集团母、子公司之间是以战略为纽带的合作关系，以母公司的核心发展战略为目标，努力成为所在产业和市场的战略任务承担者。
2、是以人员为纽带的管理关系集团母、子公司之间是以人员为纽带的管理关系，母公司通过向所属子公司派驻高级管理人员以将上级公司的经营理念、战略目标和企业文化等引入子公司，不断规范并强化二者之间的管理关系。
3、是以业务为纽带的产业关系一般的，集团公司在设立子公司时会选择与自身在同一个产业链上，并与自己现有的业务形成互补关系，母、子公司之间形成以业务为纽带的产业关系。
这种产业关系不仅有利于充分集成企业现有的发展资源、增强自身的竞争实力，还有助于更科学、合理的转移和消化发展中遇到的问题。
4、是以资产为纽带的产权关系集团中的上层与下层企业之间是投资与被投资的关系，我国可以采用货币资金、实物资产和无形资产等出资方式，因此往往形成以资产为纽带的产权关系。
（二）集团企业财务管控模式的类型1、集权式财务管控模式的内涵及优缺点分析集权式财务管控模式是指集团公司集中并统一裁决子公司或分公司的财务或其他核心管理权力，各子公司不具有财务决策权，一般只能依据相关的计划执行任务并进行相应的反馈。
集团管控模式的类型及其特征
集团管控模式的类型及其特征一、概述集团管控模式是一种企业集团内部实施的管理模式，是为了控制和监督集团下属子公司的经营行为和决策，保障集团整体利益而采取的一种管理模式。
根据对集团管控模式的研究和实践，可以将其分为以下几种类型，并可以根据其特征进行深入的探讨。
二、分类型介绍及特征1. 股权管控模式股权管控模式是指通过持有子公司的股份来实施对其经营活动的控制。
其特征包括：•集团通过控制子公司的股权来实现对其的控制；•集团通常会持有子公司的多数股份，以确保在股东会议上拥有表决权；•集团可以通过股权转让等方式调整对子公司的控制权；•集团可以通过董事会等机构来行使对子公司的控制权。
2. 财务管控模式财务管控模式是指通过财务手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过对子公司提供资金支持来实现对其的控制；•集团可以通过对子公司的财务报表进行审计和监督，确保其合规经营；•集团可以通过资本注入或提取等方式调整对子公司的控制程度；•集团可以通过制定财务目标和绩效考核体系来激励和约束子公司的经营行为。
3. 管理管控模式管理管控模式是指通过管理手段来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过建立一套标准化的管理体系来对子公司进行管理和约束；•集团可以派驻高级管理人员到子公司担任重要职位，直接参与子公司的经营决策；•集团可以通过制定管理制度和流程，要求子公司按照规定的流程进行经营活动；•集团可以通过培训和交流等方式提高子公司的管理水平和绩效。
4. 战略管控模式战略管控模式是指通过制定和实施战略来控制子公司的经营活动和决策。
其特征包括：•集团通过明确战略目标和方向来指导子公司的经营行为；•集团可以通过市场开拓、产品研发等手段提供支持和资源给予子公司；•集团可以组织集团内部资源和优势进行协同合作，提高整体竞争力；•集团可以对子公司进行评估和调整，以确保其与集团总体战略的一致性。
三、总结集团管控模式是企业集团管理的重要内容，不同类型的集团管控模式都有其特点和特征。
财务管控的三种具体模式
集团管控的三种具体模式2011-06-10 10:43来源：牛津管理评论打印|收藏|字号分享到：.根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
集团化财务管理的模式
企业集团的资金管理形式选择综合思索公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理形式等要素停止评判。
选择过于集权的资金集中管理形式可能招致其与公司的运营管理形式不相顺应，招致可能呈现的运营风险。
因此企业集团的资金管理形式选择应该是一个从"分权"到逐步"集权"的过程。
在理论中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来增强协同和控制，并进步集团整体的资金运用效率，集中式资金管理形式主要有统收统支形式、拨付备用形式、内部银行形式、结算中心形式和财务公司五种形式。
一、统收统支形式在统收统支的状况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，一切现金收入都必需集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。
理论证明统收统支的方式有助于企业集团完成全面收支均衡，进步资金的周转效率，减少资金的沉淀。
但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，致使降低整个集团运营活动和财务活动的效率。
二、拨付备用形式拨付备用金是指集团总部依照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其运用。
在这种状况下，成员企业的一切现金收入必需集中到集团财务部门，成员企业所发作的现金支出必需持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。
与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规则的现金支出范围和支出规范之内，能够对拨付的备用金的运用行使决策权。
但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必需经过集团财务部门的审核，超范围和超规范的开支必需经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理形式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。
三、内部银行形式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的方法。
在运用和开展义务会计根本功用上，将"企业（根底）管理"、"金融信贷（银行机制）"、"财务管理（会计核算）"三者融为一体。
集团公司的三类管控模式
集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。
实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。
即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。
一类是战略管控型控股公司。
适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。
一类是操作（经营）管控型控股公司。
特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。
集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。
管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。
第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。
确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。
第二、集团公司的管控模式不是一成不变。
在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。
第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。
实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。
第四、集团公司管控模式的变动趋势。
一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。
集团公司财务管控模式【集团公司财务计划】
集团公司财务管控模式【集团公司财务计划】一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。
财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。
从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施ERP软件为契机，规范各项财务基础工作用在经过两个月的ERP项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。
对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。
如：设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。
在8月初正式运行ERP系统，并于**月初结束了原统计软件同时运行的局面。
目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。
在财务执行过程中，严格控制费用。
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集团公司财务管控
集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。
集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。
随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面：集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息
集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务
信息收集、分析和控制手段
集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息
缺乏统一的标准，使得集团对财务信息的再利用程度较低
集团预算缺乏有效贯彻的手段
集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高
……
上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经营决策的风险加大。
随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。
不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控；对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督；而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。
为了满足上述集团财务管理的要求，需要集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。
针对集团公司财务管控的需求，以致力于我国制造业信息化为己任的北京机械工业自动化研究所，积30年在制造业信息化管理咨询、ERP软件开发、实施服务的经验，独立自主研发的RS10集团管理信息化系
统，在集团财务管理系统方面，针对制造业的特点开发出包括预算管理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、存货管理系统、成本管理系统、集团财务管理系统、财务总账系统、弹性报表系统等集团财务管理子模块系统，提供了一整套实现集团公司财务管控的信息化解决方案。
框架图如下所示：
资金管理是集团财务管控的中心，RS10（集团版）资金管理子系统支持统收统支、收支两线管理、预算驱动拨款、财务结算中心、内部银行、拨付备用金等几种资金集中控制模式，利用该系统建立集团企业的资金监控系统，实时掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量，能强化集团总部对集团资金流转的控制；通过该系统的银企互联功能，建立集团与下属公司共享、快速、安全的资金通道；通过资金归集挖掘沉淀资金，提高集团内部资金融通能力，降低资金使用成本，提高资金调拨速度和利用率，使集团产生财务资源的母合协同效应。
从RS10（集团版）应收、应付、存货、成本管理子系统中读取的数据，输入财务总账系统和集团财务管理子系统，主要用于完成各分子公司及集团总部的帐务数据汇总、财务指标分析、财务报表合并、内部往来勾兑工作。
整个系统中所有帐套使用相同的编码体系，为集中管理，数据查询、挖掘提供了基础保障。
如下图所示：
通过本系统的应用，集团总部可实时查看各分公司的经营数据与结果，实时监督财务数据的合理性与及时性，实现在不同数据环境下报表数据的快速采集，提高报表编制效率和编报质量；而且可以快速实现在复杂股权投资情况下的财务报表的汇总与合并，满足各级管理者对企业
财务快速报告的要求，为管理决策提供支持；同时通过系统设置接口程序实现与财务系统的数据衔接，保证财务报表的输出与上传，灵活地利用各类报表数据，支持后续财务分析，发现改善业务的机会。
RS10（集团版）财务管理系统与北京机械工业自动化研究所研发的其它系统功能模块，如销售管理系统、采购管理系统、仓储物流系统、资产管理系统等一起构成了实现集团公司信息化管控支撑的根基。
集团财务管理系统，如同辅佐集团公司经营管理决策的望远镜，总部通过它能实时了解下属企业的经营活动，加强了对下属企业经营活动过程的控制和监督，更加准确地把握住集团运营的状况，确保了集团战略的实现。