宁波银行公司业务发展存在的问题和对策研究【文献综述】

文献综述

宁波银行公司业务发展存在的问题和对策研究

1 国外研究现状

默罕默德•尤努斯（1976）提出了银行向中小企业及个体企业贷款的方向发展，他认为银行公司业务能够有效利用中小企业的优势是银行进行改革的重要内容，中小商业银行具有特定的市场功能，多数中小商业银行将自身定位为“为中小企业服务”。在德国，为中小企业服务的主要金融机构是地区性的储蓄银行和合作银行等中小商业银行。

迈克尔•波特在《竞争优势》（1985）中首次提出了“价值链”（Value Chain）的概念。他认为公司的优势在于通过有效的调整或影响其客户价值链，实现客户价值的过程所形成的。在银行公司业务方面在20世纪70、80年代，银行业竞争日益激烈，迫使商业银行由存贷中介转变成为全面金融服务的提供者，业务模式由以规模为中心转向以服务（客户）为中心，银行组织架构随之由以规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变。

20世纪80年代，欧美商业银行受到了来自脱媒和资本市场发展的猛烈冲击，Welch, Jonathan B.（1980）在“Explaining Disintermediation at Mutual Saving Bank”中提出了金融脱媒的定义，直接融资逐渐向间接融资转变，商业银行在传统公司业务方面受到很大的冲击，在金融系统中的地位开始下降。例如：美国商业银行对公司客户的贷款在整个金融机构资产中的份额，从1900年的62.9％、1948年的55.9％，下降到1994年的26％。商业银行竞争不过共同基金、投资银行等非银行金融机构，主要原因是商业银行的经营成本比非银行金融机构高，同时许多银行经营良好的大客户近年来已经绕开银行而在公开市场上发行证券募集资金。在这种情况下，商业银行被迫调整服务功能，以降低经营成本。手段之一就是将能够分解的业务予以独立，实施专业化分工，提高运作效率，增强竞争力。如米德兰银行成立了First Direct，仅通过电话和ATM开展业务，而德意志银行、花旗银行和瑞士联合银行则成立了所谓的导管公司（Conduits），专门为大型公司客户服务，这些专业化经营的导管公司具有更高的资信评级，因而能以更低的成本在金融市场融资。

亚德里安•J•斯莱沃斯基（2003）认为银行管理人员必须对银行传统的思维模式进行改变来适应以客户为中心的思维，传统的价值实现是来自于公司自身的竞争力或她的资产。然后投入要素，产品和服务、销售渠道、最后才是客户。

产品和服务正好满足客户是最重要的。以客户为中心的思维起点是客户，最好才是公司的资产和竞争力。以客户为中心的思维关注客户的感知价值所在，并以此提高自身实力，实现银行公司业务的成长。

2 国内研究现状

2.1国内学者对银行在公司业务方面发展的情况的介绍

陈柏林（2002）认为1994年确立国有银行商业化、市场化改革方向以后，中国银行对授信业务体制进行了很久改革。1996年分设信贷业务部和信贷管理部，实现了审贷分离；1999年又根据客户对象的不同组建公司业务和零售业务两个部门，体现了“产品导向”到“客户导向”的转变。与组织机构的调整相配合，先后出台贷款授权力与转授权、统一授信、绩效考核授信责任人等制度，迈出了专业银行向商业银行转变的关键一步。针对公司业务发展的意见，第一，优化人力资源管理，夯实发展基础。第二，推进以客户经理制为核心的经营管理体制改革，理顺内部关系。第三，坚持“四重”战略，明确市场定位。第四，推进信息化进程，占领科技制高点。

从公司业务在银行整体中的地位上看，江雯（2003）认为银行的公司业务始终处于核心地位，是欧洲商业银行重要的利润来源。但当公司特别是大中型规模的公司越来越多地通过资本市场筹集资金，银行传统的贷款业务收入将逐步下降。

中信银行行长陈小宪（2007）认为客户定位是中小股份制商业银行最为重要的战略定位，针对客户定位，在理论界出现了各种各样的说法，最典型的就是所谓的“门当户对”论。按照这种观点，中小股份制商业银行由于规模小，与大型国有商业银行和外资银行相比综合竞争能力差，因此应当将市场定位在中小企业或者是中端市场。一些中小股份制商业银行在市场定位的实践上，也体现了这种“门当户对”的思想。这些市场定位从理论上讲并没有错，在银行业实践上也有其现实。

李诚志（2009）通过对银行公司业务绩效的研究，资产规模目标与其他的几个目标有着密切的联系，它不是一个针对公司业务部门的孤立目标，它要求公司业务部门必须从几个目标的共同作用才能促使其实现在银行战略。银行战略要求公司业务部门在发展业务的同时，也要关注风险的存在的发展，在风险和业务发展之间寻找平衡。

2.2 我国银行业学者对我国银行公司业务的发展提出的对策

陈洪彬（2002）银行对公司业务、客户拓展方面还应做到“三力”。着力培养终身客户，尽力满足客户的需求，致力开发潜在市场，寻找利润增长点催滨洲（2003）银行公司业务应该处理好的五个关系：加快投放与防范风险的关系，直接经营与间接经营的关系，巩固优势与优势再造的关系，整体联动与重点突破的关系，激励推动与约束保证的关系。

张中华（2005）通过对城市商业银行的研究，认为发展城市商业银行公司业务目标市场应具备三个条件：第一，城市商业银行公司业务所选定的目标市场必须有未被满足的现实的或潜在的客户需求必须有足够大的容量来吸收，城市商业银行提供的产品必须能为自己带来最大的经济效益。第二，城市商业银行公司业务必须有足够的实力去满足其所选择的目标市场的需求。第三，城市商业银行公司业务所选择的目标市场必须有竞争优势。

陈顺殷（2007）认为我国商业银行在发展公司业务方面应采取措施和策略有：第一、要有紧迫感和使命感，并在尽可能较短的时间内将自身转变成适应市场发展趋势的新型商业银行；第二、要尽快设立面对客户围绕汇率利率和信用风险为核心的研究和交易部门把风险管理作为给公司客户提供解决方案的核心组成部分；第三、以为货币市场、资本市场发展提供配套服务来拓展收费/中间业务。

卓贤（2010）提出“公司客户战略业务体模式”的营销体制创新方案。战略业务体模式（Strategic Business Unit，SBU）是银行按照客户对象（公司金融业务、个人金融业务、金融市场业务）进行的架构设置，不同的客户对象由不同的战略业务体负责。每个战略业务体拥有一定权限，独立自主地负责自身业务的发展，可以根据细分客户的需求迅速做出反应，充分调用自身资源满足市场需求，并且通过总行的统一协调成为一个共同的组织。公司客户战略业务体（Corporate Clients Strategic Business Unit）属于独立运行的业务体，与其纵向设置的分行形成业务和区域交叉的矩阵模式。公司客户战略业务体以公司客户为服务对象，提供包括融资、投资银行、法人理财、现金结算、兼并收购、财务顾问等在内的全方位服务。公司客户战略业务体具有完整的战略目标、客户和产品线。

3 总结

国外大多数的学者和研究机构表明，银行公司业务将随着经济环境的变化而进行业务方向的调整，欧美国家由于国家体制属于资本社会，所以经济的市