四象限工作分析法
四象限坐标法-概述说明以及解释
四象限坐标法-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容：四象限坐标法是一种常用的分析和决策工具，通过将相关数据分为四个象限，帮助人们更好地理解和规划各种情况和问题。
这种方法广泛应用于各个领域，包括商业、管理、市场研究等等。
通过使用四象限坐标法，人们可以更好地了解问题的关键要素，优化资源分配和战略布局，从而实现更好的决策和结果。
在四象限坐标法中，横轴代表某个指标的重要性、紧迫性或优先级，纵轴代表该指标在某个维度上的表现或结果。
根据四象限的划分，在不同的象限里，我们可以确定合适的策略和行动计划。
常见的四个象限分别是“重要且紧急”、“重要但不紧急”、“不重要但紧急”和“不重要且不紧急”。
通过这种划分，我们可以更清晰地看到哪些问题需要立即解决，哪些问题可以暂时搁置或将其委托给他人处理。
这样，我们就能更有效地管理我们的时间和资源，使得我们的工作和生活更加高效和有条理。
四象限坐标法的优势在于它简单明了，易于理解和应用。
无论是个人还是团队，都可以借助这种方法来进行分析和决策。
此外，四象限坐标法也有助于提高工作的灵活性和应变能力，帮助我们更好地应对突发事件和变化。
通过本文，我们将深入探讨四象限坐标法的应用领域和优势，并提出未来的发展方向。
我们相信，通过更好地理解和应用四象限坐标法，人们可以取得更好的个人和职业发展，为组织和社会创造更多的价值。
1.2 文章结构文章结构的主要目的是为了帮助读者更好地理解和组织文章的内容。
一个清晰的结构能够让读者更容易跟随你的思路，理解你的观点。
在这篇文章中，结构的主要部分包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分是文章的开头，主要介绍文章的背景、目的和结构等内容。
通过概述引出四象限坐标法的概念，然后说明本文的结构和目的。
正文部分是文章的主体，包括什么是四象限坐标法、其应用领域以及其优势等内容。
可以通过对四象限坐标法的定义和原理进行解释，然后详细介绍四象限坐标法在各个领域的应用，以及其在这些领域中的优势和作用。
四象限分析法介绍与实战
四象限分析法介绍与实战1.重要且紧急：这是最高优先级的任务。
这些任务需要立即处理，以避免重大损失或错失机会。
比如紧急的项目交付、临时问题解决等。
2.重要但不紧急：这是次高优先级的任务，需要进行长期规划和准备。
这些任务可能与个人或团队的长期目标相关，但暂时不需要立即处理。
比如制定个人发展计划、长期项目规划等。
3.不重要但紧急：这些任务需要立即解决，但对个人或团队长期目标的影响较小。
这些任务可能是突发的事件或他人的紧急请求，需要快速响应但不会对长远计划产生重大影响。
比如处理一个紧急的客户问题、回复一封紧急的邮件等。
4.不重要且不紧急：这些任务应该优先被放到最后处理，可以被延迟或委派给他人。
这些任务可能是琐碎的日常工作或没有实际价值的事务，对个人或团队的长远计划没有明显的影响。
比如阅读新闻、处理无关紧要的邮件等。
接下来是四象限分析法的实施步骤：1.列出任务清单：将要处理的任务和工作列成清单。
2.分类任务：根据任务的重要性和紧急性将其分类到相应的象限中。
3.处理重要且紧急任务：先处理重要且紧急的任务，确保避免重大损失或错失机会。
4.规划重要但不紧急任务：将注意力转移到重要但不紧急的任务上，进行长期规划和准备。
5.快速处理不重要但紧急任务：尽快解决不重要但紧急的任务，以保持工作效率和良好的沟通。
6.推迟或委派不重要且不紧急任务：将不重要且不紧急的任务推迟处理，或委派给他人，以节省时间和精力。
下面是一个实战案例小明是一家公司的项目经理，他每天的任务都很繁忙。
他使用四象限分析法来管理自己的工作：1.列出任务清单：小明将今天需要处理的任务列成清单，包括项目跟进、开会、回复邮件等。
2.分类任务：小明把任务分成四个象限，有些任务是重要且紧急的，比如项目进度延误；有些任务是重要但不紧急的，比如明年项目的预算计划；还有一些任务是不重要但紧急的，比如紧急开会；最后是不重要且不紧急的任务，比如阅读公司内部新闻。
3.处理重要且紧急任务：小明首先处理重要且紧急的项目进度延误问题，确保项目顺利进行。
关于智能电能表四象限无功计算及功率因素考核方法的分析
关于智能电能表四象限无功计算及功率因素考核方法的分析1.云南电网有限责任公司大理弥渡供电局,云南弥渡675600 2.云南电网有限责任公司大理永平供电局,云南永平672600[摘要]用户功率因素考核是电费核算过程中的一个关键环节，关系到供用电双方的经济利益。
本文，将从无功功率计算、无功四象限定义的方面展开理论分析，得出用电用户及发电用户功率因素考核的合理方法，有效解决了电力企业首次开展发电用户下网功率因素考核中遇到的各种难题（2019年以前电力企业还未对发电用户下网功率因素进行考核），确保省公司功率因素考核工作落实到位、功率因素考核电费核算准确，也提升发电企业功率因素，避免考核过程中发生客户投诉，维护供用电双方的合法经济利益。
[关键词]发电企业；智能电表；功率因素考核；四象限无功一、无功电能计量概述（一）目的和意义智能电能表具有精度高、功能较多的特点，该表具备四个象限无功电量、正向总无功总电量、反向总无功总电量的计量、显示、存储功能。
因此，智能电表能满足各类不同用户的需求，在全国内应用范围非常普遍。
无功计量的目的是考核力率，提高用户功率因素，降低线路损耗。
具有降低用户用电成本、提高线路末端电压质量、减少变电压容量、减小线路线径、提升用户用电满意度等好处。
（二）无功四象限的定义根据电力行业标准DL/T645-1997，电能表通信规约对电能测量四象限的定义如图1。
（1）Ⅰ象限无功，表示用户在用电的同时(+P），向电力系统吸收无功电能量(+Q)；用户为阻感性负荷。
（2）Ⅱ象限无功，表示用户在发电的同时（-P），向电力系统吸收无功电能量(+Q)；用户负荷相当于一台欠励磁发电机。
（3）Ⅲ象限无功，表示用户在发电的同时（-P），向电力系统输出无功电能量(-Q)；用户负荷相当于一台过励磁发电机。
（4）Ⅳ象限无功，表示用户在用电的同时（+P），向电力系统输出无功电能量(-Q)；用户为阻容性负荷。
图1 电能量四象限无功示意图图中+P表示用户用电，电网向用户输送有功功率；-P表示用户发电，用户向电网输送有功功率；+Q表示用户在用电或发电时，电网向用户输出无功功率；-Q表示用户在用电或发电时，用户向电网输送无功功率。
管理者在工作当中如何把握公司的战略目标(四象限分析)
源于：王一恒老师课堂笔记摘管理者如何提升自我的价值？如何让自己的价值能够得到领导的认可？或创造自己更大的财富呢？如何把人生规划好？那给大家分享一个关键的叫四象限原则【管理时间的本质是管理事情】所以这个事情可以分为两个维度上:一个维度是重要，一个维度叫紧急，实际上这个概念大家都学过，或者在其他课程上学过，但很多人可能没有理解或学错了，我用十年对时间管理的研究心得体会，发现做时间的战士如此的重要，那么大家来看一下。
何为重要？重要就是表明这个事情在你身上会产生巨大价值的，紧急是什么，是正在你身上发生的，两个是不同的概念，紧急它不一定重要，比如说有一个人打电话给你，你正在想问题，你一看是个陌生电话，你说接还是不接，你接起来，对方说哥要不要发票，你接到这个电话的时候你是不是把你思绪打乱了，打乱之后你再去做这个工作，你重新回到工作状态。
所以各位紧急的事情不一定重要，但是很多的管理者经常会说，我觉得紧急就很重要，因为它紧急，各位，紧急不一定重要，把这个东西搞不明白你的工作套路就会比较乱，所以很多管理者为什么忙、盲、茫、莽？时间管理四大障碍一忙：确实大事小事不断，事情特别多；二盲：不知道方向目标在哪里；三茫：看不到希望；四莽：工作没有计划。
所以我们仔细来看看，这个工作如何做到有计划性，如何做到目标性，所以思考跟目标有关的就是重要的，对你产生重大影响的就叫重要的，所以这个是长远的，这个是当下的。
时间是可以衡量我们人生的长度和宽度厚度的好东西我把时间管理不好的四种状态进行了四大类第一类叫先知先觉第二种叫后知后觉第三种叫不知不觉第四种叫毫无知觉01 毫无知觉今天我们给大家解剖一下，这个事情是不紧急不重要，我们大家顾名思义就知道它不紧急不重要，因为它跟你目标是没有关系的，它跟你干的核心工作也没有关系的，但是它又不紧急所以比方说我们看电视连续剧，你说你看了一百遍电视连续剧财富会增加，不会的。
你看那个什么抖音，你看看，刷刷刷，二三个小时过去了，你发现跟你工作有价值吗？没有价值，一天是感觉不出来，你今天很舒服，看了搞笑的视频，但是一个月一年两年三年，你继续维持这个维度的话，那最后的结果叫什么？——毫无知觉，这个我就不再讲了，这个是最糟糕的，我给大家一个解决方法，【少干或不干】，你不要天天迷恋这个，当迷恋这些毫无价值的时候你就完了，你说抖音、今日头条怎么赚钱，它搞出一套游戏，把你的时间给它拿去走了，而你呢成为它的奴隶，所以它财富赚了，你耽误了。
时间管理与能力意愿四象限[优质PPT]
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高意愿 高能力
能
41
力
32
低意愿 低能力
意愿
高意愿 低能力
能力意愿的区分
条件：负责人在去除无意识偏见下同一纬度情况下的考量 举例：同一工作的投入、执行、反馈，并结合长期工作中的表现，谈话。
能力与意愿的培养——能力
• 针对人员：低意愿、高意愿、低能力（主要是新人类） • 培养来源：文档案例类培训、现场传帮带，传递沟通
解决：8.9.10月份及新开商圈的时候设法解决分餐点问题，兼职分餐进行优化， 餐厅端，物流端保温措施的准备入保温袋对即将到来的冬季分餐提供预案
第三象限是紧急但不重要的事
分析：表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的 错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转， 自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准 举例：早上客诉维护，餐品不足。 原因：紧急发生的问题与可预见解决的问题，此项事情也比较多的是由事前
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第二象限是重要但不紧急的事
分析：这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者 要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不 再瞎“忙”
举例：冬天的餐品保温工作
原因：荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机 中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第 一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这 个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领 导力的领域
lm曲线的推导四象限法
lm曲线的推导四象限法Title: 深入理解LM曲线的推导四象限法Introduction:在宏观经济学中，LM曲线被广泛用于分析货币供应和利率之间的关系。
它通过描述在货币市场上需求和供给如何决定实现了宏观经济平衡。
本文将在对LM曲线推导的基础上，进一步探讨其四象限法的应用，并分享对该主题的个人观点和理解。
1. LM曲线的推导：在解释LM曲线之前，我们需要了解它的两个核心概念：货币供应和利率。
货币供应是指经济体中的货币总量，而利率则是指借贷货币时所支付的费用。
1.1 货币供应：货币供应由中央银行控制，可以通过调整存款准备金率和公开市场操作来影响。
当中央银行增加货币供应时，经济体中的货币总量会增加。
1.2 利率：利率通常由货币市场上的供需关系决定。
当货币供应增加时，货币供求关系会发生变化，从而影响利率。
当货币供应增加时，利率会下降，反之亦然。
在推导LM曲线时，我们需要考虑两个市场：货币市场和商品市场。
货币市场上的供给是货币供应，需求是货币需求。
商品市场上的供给是实际产品和服务的总量，需求是实际产品和服务的总支出。
2. LM曲线的四象限法：LM曲线的四象限法是指将经济体划分为四个象限，并根据不同象限的经济情况来解读LM曲线。
2.1 第一象限：经济欠发达，通胀低：在第一象限中，货币供给不足，导致需求低于供给，经济处于低迷状态。
由于货币供给不足，通胀压力减小。
在这种情况下，中央银行可以通过增加货币供应来刺激需求，促进经济增长。
2.2 第二象限：经济过热，通胀高：在第二象限中，货币供给过剩，导致需求超过供给，经济处于过热状态。
由于货币供给过剩，通胀压力增加。
在这种情况下，中央银行可以通过减少货币供应来抑制需求，控制通胀。
2.3 第三象限：经济复苏，通胀低：在第三象限中，货币供给不足，但经济正处于复苏阶段。
尽管货币供给不足，但由于经济复苏，通胀压力较小。
在这种情况下，中央银行需要适度增加货币供应，以支持经济复苏，并避免通胀过高。
四象限工作分析法 ppt课件
背景资料：60年代中后期，美国在经历了第二次
世界大战普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、 缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量 逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩 短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的 经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业 平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的 企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨 询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三 年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率 高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额 的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低 的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中， 可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率 高而收益低的企业类型。
ppt课件 16
第III象限：紧急但不重要的事项 销售经理解决客户投诉，上司找 你了解工作等等都是紧急的事。下属 请示工作、电话、会议、来访等基本 上也属于这一象限。由于对时间没有 计划性，没有按优先原则排序，所以 经常把一些紧急的事当成重要的事来 处理，颠倒了主次。
ppt课件 17
第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
ppt课件 4
问题的关键在于要解决如何使
Байду номын сангаас
企业的产品品种及其结构适合市场 需求的变化，只有这样企业的生产 才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结 构中去，以保证企业收益，是企业
在激烈竞争中能否取胜的关键。
ppt课件 5
①销售增长率和市场占有率“双高”的 产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的 产品群（瘦狗类产品）； ③销售增长率高、市场占有率低的产品 群（问号类产品）； ④销售增长率低、市场占有率高的产品 群（现金牛类产品）。
象限分析在工程项目管理中的应用
象限分析在工程项目管理中的应用在工程项目管理中，通过象限分析法可以对项目的风险、机会、问题以及挑战等进行全面评估，有助于制定合适的管理策略和方案。
接下来，本文将从什么是象限分析、象限分析的原则、象限分析在工程项目管理中的应用等方面进行探讨。
一、什么是象限分析象限分析是一种对问题进行分类和管理的方法。
通过将问题进行四象限的划分，即难以避免且致命的问题、难以避免但带来了机会的问题、容易避免的问题和轻微的问题，帮助项目管理者在快速理解问题的基础上，提前预判和规划应对方案，从而实现项目的高效管理。
二、象限分析的原则1. 优先处理重点问题：通过划分象限，将问题按照严重程度进行分类，对于位于左上和右上的问题分别采取不同的处理策略，优先处理危害性大、风险高的问题。
2. 寻找问题的解决方案：在分析问题的同时，要重点寻找有效的解决方案。
例如，在面对难以避免且致命的问题时，要集中力量解决问题，而在遇到容易避免的问题时要采取预防措施，尽量避免出现类似的问题。
3. 避免先入为主：需要全面分析问题所处的环境，充分考虑各种可能的因素，避免因为片面的认识或先入为主的观点忽略了某些重要的因素。
三、1. 制定财务预算：通过象限分析法可以对项目的财务问题进行分类处理，如何对位于不同象限中的财务问题制定相应的管理措施，从而实现项目的财务收支平衡和风险控制。
2. 风险管理：象限分析法有助于对工程项目中的风险进行评估和控制。
在项目初期，通过对风险进行评估，确定关键节点和关键因素，制定相应的风险控制策略和应急措施，提高项目的成功率。
3. 成本管理：在工程项目的不同阶段，通过对成本问题进行分类管理，可以及时掌握项目的成本情况，针对性地开展成本管理，提高项目效益，同时避免不必要的浪费和损失。
4. 质量管理：通过对工程项目中的质量问题进行象限分析，可以针对不同问题采取相应的质量管理措施。
在项目实施过程中，及时探测和解决质量问题，保证项目顺利进行。
四象限工作法
“四象限”法则：重要不紧急工作花费时间多2012年12月18日17:11新闻晨报[微博]我要评论(2)字号：T|T估计很多人工作一段时间后，都会陷入这样的工作状态：计划好的事情一拖再拖，领导安排的任务不到最后一刻不着手准备，每天都疲于应对各种紧急事情……此时，他们的时间管理实际上已变得非常糟糕，这已直接影响了一个职场人的发展。
法则：用65%-80%的时间处理重要但不紧急的工作一天忙忙碌碌下来，许多职场人会发现，自己每天都像“救火队”一样被动地处理各种紧急的工作。
一些无关紧要的工作占用了职场人太多的时间，而一些重要的但不紧急的事情却被束之高阁。
根据四象限法则，一个人的工作可以分为四种类型，一种是重要也很紧急的工作，第二种是重要但不紧急的工作，第三种是紧急但不重要工作，第四种是不重要也不紧急的工作。
我们很多人往往把50%-60%的时间放在了处理紧急但不重要的工作上，而重要但不紧急的工作却用的时间很少。
下面是一个普通人和高效能人士时间安排的一个比较图。
高效能人士的时间安排是，把65%-80%的时间安排在重要但不紧急的工作，由于他们把大部分工作都提前统筹和规划好了，其余象限的工作自然而然就减少了。
第二象限重要但不紧急的工作包括问题的发掘与预防、持续学习、关于团队的建设、真正有效的授权、确定自己的个人使命、长期的职业生涯规划、个人使命等。
提高时间管理的四种技巧实用技巧16点优先工作制要改变自己每天都像“救火队”一样的工作状态，首先要调整好自己的工作时间安排。
把尽量多的时间用在重要但不紧急的工作上。
效率大师艾维利提出了“6点优先工作制”的方法。
具体操作方法是每天早晨上班前，写下今天要做的全部事情；按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出六件最重要的事情；每天一开始，全力以赴做标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事情，以此类推。
艾维利认为，一般情况下，如果一个人每天都能全力以赴地完成6件最重要的大事，那么他一定是一位高效率人士。
时间管理四象限法则 PPT
重要性
紧迫程度
一：重要而且紧急 三：不重要但紧急
二：重要但不紧急 四：不重要且不紧急
重要性
一：重要而且紧急
1、紧急状况、迫切问题、限期完成。
2、一会儿要参加重要会议。 3、与客户沟通要做合同。 4、准备事项。
重要性
一：重要而且紧急
20%－25%
紧迫程度
三：不重要而且紧急
15%
二：重要但不紧急
65%－80%
四：不重要且不紧急
<1%
成功的时间分配管理
案例：时间管理 分身有术——计划事情的先后 小李是班级的学习委员又是校学生会的干部还是文学社的骨干，平时总是需 要面对许多的学习与工作任务，那是一个周二的早晨，小李刚走进校门，便 碰到几个邻班的好朋友，他们对小李说：“今天吃完中饭12：15，我们一起 去图书馆看体育杂志啊，听说新的一期又到了。”可踏进班级之后又看到教 室黑板上写着“今天中午12：20—13：10学校进行‘英语百词竞赛’。”他 这才想起自己是班里推荐的10位参赛选手之一。这时门外突然一个学生会的 干部找上来说：“小李，团委温老师让你今天中午12：30召集大一年级全体 学习委员开会，商量明天演讲比赛的事情。他也要来参加的。”刚坐到位子 上，文学社的社长跑进来来对他说，今天中午12：35我们文学社成员碰个头， 商量一下周六外出采访的事，你可有主要采访写作任务啊。社长刚走，老师 走进教室，对同学们说：“今天中午我们12：25集中，讲一下上节课的作业， 错的很多，只有小李等几个同学做的不错。”小李一听，顿时觉得，今天怎 么这么多事情都凑到一起了啊，于是……
争分夺秒——重视事件的目标
[销售类]四象限工作分析法.ppt
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背景资料：60年代中后期，美国在经 历了第二次世界大战普遍的繁荣时期之 后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。 多数企业面临的问题是：市场容量逐渐 趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命 周期缩短；劳务费用上升，资金流动性 差，使企业面临的经营不确定性与不稳 定性增强；竞争加剧导致企业平均收益 下降。而其中对跨行业，
企业文化：真诚服务|客户至上
第II象限：重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及 发放规定虽然非常重要，但可以拖一段时间。 然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间 内完成，等到要上交或实施时才着急去做， 就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一 般情况下，重要的事项都是可以在一定的时 间内完成的，一般有较充足的时间安排，但 是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的 事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要 的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群 （瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号 类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金 牛类产品）。
企业文化：真诚服务|客户至上
现金牛类产品 明星类产品
瘦狗类产品
问号类产品
销售增长率
企业文化：真诚服务|客户至上
在本方法的应用中，企业经营
企业文化：真诚服务|客户至上
第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
不要为既不紧急也不重要 的事而花费宝贵的时间与精
力。
企业文化：真诚服务|客户至上
【事例】 肖经理一天的工作主要是接电话、 辅导下属工作、与财务经理谈销售费用 的预算、与行政部门经理闲聊、向营销 总监汇报工作、与人事经理谈某下属的 奖金问题、撰写招聘计划等。 按照优先顺序原则即四象限原理
四象限工作特性与原理
对STATCOM吸收的无功电流进行反馈控制，其原理图如下：
STATCOM的控制方式 间接电流控制方式(δ与θ 配合控制)
可以证明在感性工况下 STATCOM在电
网中吸收的电流同样满足上式，不过此时吸
收的是感性电流， δ的值是U1超前Us的角
度。
从上式可见δ的值与有、无功电流基波
电压的幅值都是以一对应的。
IQ
STATCOM的控制方式
通过以上分析，我们可以得到最简单的电流间接控制方法，即将我们想要的、补偿的无功电流的参考值Iref 作为指令值，通过上面的公式转换的δ的值，然后δ来控制 STATCOM变流器的触发脉冲，使STATCOM交 流侧输出的电流跟随参考值动态变化。其示意图和相关波形如下：
图中用无穷大系统电压的有效值为v频率为50hz额定负荷为s9000j90002203上面是家补偿器之前的下面的是加补偿器之系统模型搭建及仿真结果分析补偿器之后的可见功率因数提高明显pwm整流器拓扑结构单相pwm整流电路三相pwm整流电路26pwm整流器的分类?按直流储能形式
四象限工作特性与原理
四象限的工作特性与控制原理
VS A
A
输出电压方向：
正向
La Ra Ea
iAB
D3
B
T4
输出电压大小： 输出电流方向：
Vs
1
1 D
VAB
VAB
反向
电机运行于反向制动状态，能量由负载供 向直流输入电源。
STATCOM 静止同步补偿器（ Static Synchronous compensator STATCOM ）是柔性交流输电系统（FACTS）的重要设 备之一，在稳定系统电压、提高功率因数、增加传送容量等方面发挥着重要的作用，代表着无功补偿技术 的发展方向。
时间管理与能力意愿四象限
理最好用讲故事的方式，能更好的阐述，也易于 让人理解。
讲故事最 简单的模版 很久很久以前→每一天→有一天→因为那样→因 为那样→到了 最后→
谢谢
解决：8.9.10月份及新开商圈的时候设法解决分餐点问题， 兼职分餐进行优化，餐厅端，物流端保温措施的准备入保 温袋对即将到来的冬季分餐提供预案
第三象限是紧急但不重要的事
分析：表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生 “这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人 而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一 象限，其实不过是在满足别人的期望与标准 举例：早上客诉维护，餐品不足。 原因：紧急发生的问题与可预见解决的问题，此项事情也 比较多的是由事前
能力意愿的区分
条件：负责人在去除无意识偏见下同一纬度情况下的考量 举例：同一工作的投入、执行、反馈，并结合长期工作中 的表现，谈话。
能力与意愿的培养——能力
• 针对人员：低意愿、高意愿、低能力（主 要是新人类）
• 培养来源：文档案例类培训、现场传帮带， 传递沟通
能力与意愿的培养——意愿
针对人员：高能力、低意愿、低能力（主要是老人类） 培养来源：a、培养逻辑思维大局观—从讲故事开始。
准备不足及拖拉造成。 解决：紧急发生的需要当时进行解决。
预见性解决的如找不到分餐点，那么我们就要在分餐点 建立之初做
第四象限属于不紧急也不重要的事
分析：简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在 这个象限。
举例：下午时段市场端人员搬运外卖箱，无意义的休闲活动 （一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去 疗养一番再出发）
时间管理与能力意愿四象限
桥式可逆斩波电路四象限运行分析
第一象限（正向电动），此时V1进行PWM控制，V4 on V2 、V3offV1、VD1构成降压斩波电路，此时V4需要保持导通，与V1、VD1构成降压斩波电路相配合。
当V1导通时，电源E向M供电，使其正向电动运行，电流路径如下：当V1关断时，负载通过VD1续流，电流路径如下：第二象限（正向再生制动），此时V2进行PWM控制，V3 on V1 、V4offV2、VD2构成升压斩波电路，与V2、VD4构成升压斩波电路相配合。
当V2导通时，负载通过VD3续流，电流路径如下：当V2关断时，电动机正向再生制动向向电网中反馈能量，电流路径如下：第三象限（反向电动）此时V3进行PWM控制，V2on V1 V4 offV3、VD3构成降压斩波电路，此时V2需要保持导通，与V3、VD3构成降压斩波电路相配合。
当V3导通时，电源E向M供电，使其反向电动运行，电流路径如下：当V3关断时，负载通过VD3续流，电流路径如下：第四象限（反向再生制动）此时V4进行PWM控制，V1on V2 V3 offV4、VD4构成升压斩波电路，与V4、VD4构成升压斩波电路相配合。
当V4导通时，负载通过VD1续流，电流路径如下：当V4关断时，电动机反向再生制动向向电网中反馈能量，电流路径如下：文案编辑词条B 添加义项?文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。
现在指的是公司或企业中从事文字工作的职位，就是以文字来表现已经制定的创意策略。
文案它不同于设计师用画面或其他手段的表现手法，它是一个与广告创意先后相继的表现的过程、发展的过程、深化的过程，多存在于广告公司，企业宣传，新闻策划等。
基本信息中文名称文案外文名称Copy目录1发展历程2主要工作3分类构成4基本要求5工作范围6文案写法7实际应用折叠编辑本段发展历程汉字"文案"(wén àn)是指古代官衙中掌管档案、负责起草文书的幕友,亦指官署中的公文、书信等;在现代，文案的称呼主要用在商业领域，其意义与中国古代所说的文案是有区别的。
方案的构思方法有哪几种类型
方案的构思方法有哪几种类型方案的构思方法有哪几种类型在职业策划师的工作中，构思方案是非常重要且必不可少的一项技能。
一个成功的策划方案需要经过周密的构思和计划，才能达到预期的效果。
然而，在实际操作中，我们会发现有许多不同的构思方法可以帮助我们更好地进行方案设计。
本文将介绍六种常见的方案构思方法。
一、头脑风暴法头脑风暴法是最常见且最普遍的方案构思方法之一。
它的核心思想是通过集思广益，发散思维，激发灵感，从而产生更多新鲜、创造性的想法。
在进行头脑风暴时，可以找一些相关的图片、文字或音乐作为启发，将参与者的思维进行解放，并鼓励他们尽情表达自己的想法。
通过多次头脑风暴，最后筛选出最佳方案。
二、案例研究法案例研究法是一种通过分析已经成功的案例来进行方案构思的方法。
通过对类似领域或相似问题的案例进行深入研究，可以从中获取到许多有价值的经验和教训。
在进行案例研究时，需要仔细分析案例的背景、目标、策略和执行过程，从中总结出适合自己项目的方法。
此外，还可以结合自己的创意进行改进和创新。
三、问答法问答法是一种通过提出问题和回答问题的方式来进行方案构思的方法。
通过提出一系列问题，可以帮助职业策划师更好地了解项目的需求和目标，并逐步找到解决方案。
在进行问答法时，需要确保问题具有针对性和深入性，同时要有灵活性和创造性，以便激发参与者的思考和洞察力。
四、四象限法四象限法是一种将方案进行分类和优先级排序的方法。
在进行方案构思时，可以将各种想法和策略按照其重要性和紧迫性进行分类，分为四个象限：重要且紧迫、重要但不紧迫、不重要但紧迫、不重要且不紧迫。
通过对各个象限的评估和排序，可以更好地规划和安排方案的实施。
五、SWOT分析法SWOT分析法是一种通过评估项目的优势、劣势、机会和威胁来进行方案构思的方法。
在进行SWOT分析时，需要全面地审视项目的内部和外部环境，找出项目的优势和劣势，并分析出项目所面临的机会和威胁。
通过SWOT分析的结果，可以有针对性地提出相关的方案和策略。
最新四象限工作分析
企业文化：真诚服务|客户至上
波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、 四象限分析法、产品系列结构管理法 等）是由美国大型商业咨询公司—— 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组 合的方法。
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的比重高，资金利润率也高；反之，市场占
有率低的公司，资金利润率也低。而在差别
较大的行业中，可能存在市场占有率低而收
益高，或者市场占有率高而收益低的企业类
型。
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企业文化：真诚服务|客户至上
问题的关键在于要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样 企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以
四象限工作分析法
精准推送 · 精准对接 · 精准转化 · 精准服务
虚怀若谷 上善如水
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第一讲 四象限工作分析法的由来
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企业文化：真诚服务|客户至上
【举例】
销售部经理的某一天工作的重要程度划分：
重要工作
销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示
不重要工作
一些文件和资料的 查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费
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时间管理与能力意愿四象限
第二象限是重要但不紧急的事
分析：这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理 者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少， 不再瞎“忙” 举例：冬天的餐品保温工作 原因：荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危 机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩 小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产 生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发 挥个人领导力的领域 解决： 8.9.10 月份及新开商圈的时候设法解决分餐点问题，兼职分餐进行优 化，餐厅端，物流端保温措施的准备入保温袋对即将到来的冬季分餐提供预 案
时间管理与能力意愿四象限
培训人：李辰
时间管分析：该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第 二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就 是“忙” 举例：SIZ华北大区需要统计XX表格，此项任务需要在XX时间完成，任务已经 提前两天进行了布置，但很多人和管理者在任务中间时段是不跟进项目 未及时进行梳理导致的结果是在时间结点前忙着催表交表。 原因：很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫 解决：重要事项分节点进行跟进时间控制在结点前完成
第三象限是紧急但不重要的事
分析：表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要” 的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打 转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准 举例：早上客诉维护，餐品不足。 原因：紧急发生的问题与可预见解决的问题，此项事情也比较多的是由事前 准备不足及拖拉造成。 解决：紧急发生的需要当时进行解决。 预见性解决的如找不到分餐点，那么我们就要在分餐点建立之初做 好调查，中间环节进行及时优化。餐品出餐时的检查。
管理者的基本工具
1、5H1W分析法Why What Where When Who How原因对象地点时间人员方法Why—何故1）、为什么这项工作（或动作）是必不可少的?2）、为什么这项工作要以这种方式进行？3）、为什么完成这项工作需要这些投入？What—何事1)、这是一项什么性质的工作？2)、这项工作的目标是什么?3）、这项工作的结果是什么？Where—何处1）、这项工作是在哪里进行的？2)、这项工作对工作环境有什么特殊要求？3)、这项工作应当在何处、何种工作环境中进行？When-何时1)、这项工作的开始时间、结束时间和持续时间？2)、这项工作为什么持续这么久时间?Who—何人应该由谁来从事这项工作？How—何法1）、这项工作是怎么进行的?2）、完成这项工作还有没有更好的方法？在工作中应用5W1H法，不仅可以简化工作,对问题进行综合分析研究,而且还可以产生更新的创造性设想或决策。
高效团队建设中的“5W1H分析法”Where—我们在哪里1）、通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距。
2）、明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。
When—我们什么时候采取行动1）、合适的实际采取合适的行动时团队成功的关键，团队任务的启动。
2）、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决。
3)、团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除.4）、在何时与何地取得相应的资源支持，都必须因势利导.Who—我们是谁1）、团队成员自我的深入认识。
2）、获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
Who-我们怎样行动1)、怎样行动涉及到团队运行问题，2）、团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准.Why—我们为什么1)、必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队,以增强团队成员的责任感和使命感。
四象限工作分析
背景资料：60年代中后期，美国在经 历了第二次世界大战普遍的繁荣时期之 后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。 多数企业面临的问题是：市场容量逐渐 趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命 周期缩短；劳务费用上升，资金流动性 差，使企业面临的经营不确定性与不稳 定性增强；竞争加剧导致企业平均收益 下降。而其中对跨行业，
企业文化：真诚服务|客户至上
问题的关键在于要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样 企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以
保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜 的关键。
企业文化：真诚服务|客户至上
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群 （明星类产品）；
四象限工作分析法
精准推送 · 精准对接 · 精准转化 · 精准服务
虚怀若谷 上善如水
第一讲 四象限工作分析法的由来
企业文化：真诚服务|客户至上
波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、 四象限分析法、产品系列结构管理法 等）是由美国大型商业咨询公司—— 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组 合的方法。
时间仓促，质量和效果也不能令人满意。
企业文化：真诚服务|客户至上
第III象限：紧急但不重要的事项
销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等 等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、 来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没 有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把 一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主 次。
绝外界干扰的基本技巧。
企业文化：真诚服务|客户至上
（1）用制度拒绝干扰。 （2）不要使用“挡箭牌”。 （3）拒绝时保持和颜悦色或夹带赞赏。 （4）拒绝的态度要坚决果断。 （5）在拒绝中争取主动的地位。 （6）拒绝时要避免争吵。 （7）拒绝时要坚持“对事不对人”。 （8）拒绝后附带提出建设性的意见。
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【事例】 肖经理一天的工作主要是接电话、 辅导下属工作、与财务经理谈销售费 用的预算、与行政部门经理闲聊、向 营销总监汇报工作、与人事经理谈某 下属的奖金问题、撰写招聘计划等。 按照优先顺序原则即四象限原理 排列上述工作事项。
【本讲总结】
本讲介绍如何运用“四象限”分 析法对各项工作进行排序。工作分类 可以按两种标准划分，一是重要性， 二是紧急性。依据这两个标准，可以 把工作划分为四种类型，我们应把重 心放在第二象限的工作，也就是优先 处理重要但不紧急的事项。
市 场 占 有 率
现金牛类产品
明星类产品
瘦狗类产品
问号类产品
销售增长率
在本方法的应用中，企业经营 者是通过四象限法的分析，掌握产 品结构的现状及预测未来市场的变 化，进而有效地、合理地分配企业 经营资源。也由此，四象限分析法 便经常被人们运用于企业的经营管 理中。
第二讲
四象限的工作分析法介绍
工作的两种划分
按照重要程度来划分
重要的工作需要花费较 多的时间和精力去做，不太 重要或不重要的工作只需花 费较少时间去做。显然，优 先顺序原则就是重要的排在 前，不重要的排在后。
【举例】
• 销售部经理的某一天工作的重要程度划分：
重要工作 销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示 不重要工作 一些文件和资料的 查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费
• 按工作的紧急程度划分 有些工作特别紧急，需要马 上处理，按照优先顺序的原则，紧 急的事排在前。有些事不太紧急或 不紧急，可以往后推一推，根据优 先顺序原则把不太紧急或不紧急的 事排在后面。
【案例】
• 某销售经理某天工作紧急程度划分
紧 急 紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访 确定明天的广告 接待质检人员 不紧急 工作总结 修改工作流程 处理同事的一些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售政策的修改
四象限工作分析法
第一讲
四象限工作分析法的由来 ――波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法（又称波 士顿矩阵、四象限分析法、产 品系列结构管理法等）是由美 国大型商业咨询公司——波士 顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一 种规划企业产品组合的方法。
背景资料：60年代中后期，美国在经历了第二次
第III象限：紧急但不重要的事项 销售经理解决客户投诉，上司找 你了解工作等等都是紧急的事。下属 请示工作、电话、会议、来访等基本 上也属于这一象限。由于对时间没有 计划性，没有按优先原则排序，所以 经常把一些紧急的事当成重要的事来 处理，颠倒了主次。
第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项
不要为既不紧急也不重要 的事而花费宝贵的时间与精 力。
世界大战普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、 缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量 逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩 短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的 经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业 平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的 企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨 询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三 年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率 高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额 的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低 的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中， 可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率 高而收益低的企业类型。
• 自测题评分标准及结果分析 选择“是”得1分，选择“否”或 “说不清”得0分。如果你得8分或以 上，说明你的时间管理技巧的水平较高； 如果你得6分或7分，说明你的时间管 理技巧处于中等水平；如果你得5分或 以下，说明你的时间管理技巧水平较低， 需要进一步提高。
问题的关键在于要解决如何使
企业的产品品种及其结构适合市场 需求的变化，只有这样企业的生产 才有意义。同时，如何将企业有限 的资源有效地分配到合理的产品结 构中去，以保证企业收益，是企业
在激烈竞争中能否取胜的关键。
①销售增长率和市场占有率“双高”的 产品群（明星类产品）； ②销售增长率和市场占有率“双低”的 产品群（瘦狗类产品）； ③销售增长率高、市场占有率低的产品 群（问号类产品）； ④销售增长率低、市场占有率高的产品 群（现金牛类产品）。
“四象限”的工作分类 所有的工作都既有紧急程度 的不同，又有重要程度的不同。 Leabharlann 据这两个方面，可以将工作分 成四类
第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项
紧急是指必须马上做的事项；重要是 指对公司、部门或者个人有重大影响的事 项。例如销售部经理要处理客户投诉。需 要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对 你的解释或处理结果接受和满意。但是， 如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事 件，则要考虑产品是否出了问题？销售人 员的销售或服务水平是否降低？
第三讲
四象限工作分析法之引申 ――时间管理
请根据自己的实际情况，在每道题之后选择“是”、 “否”或“说不清”。
1、你养成了为第二天要做的事做出事先安排的习惯。 2、每天上班后的第一件事是将全天工作排出顺序。 3、你经常拒绝参加对你来说没有必要出席的party。 4、对于可能打乱你一天时间安排的人，你坚决说“不”。 5、你做任何事情都习惯于为自己设定时间限制。 6、你习惯于一次性地处理大部分的文书工作。 7、你不但珍惜自己的时间，也非常珍惜别人的时间。 8、你如果为自己制订了时间计划，你总是能坚持下去。 9、你经常反思和调整自己的时间管理的方法。
第II象限：重要但是不紧急的事项
例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放 规定虽然非常重要，但可以拖一段时间。然而一 旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等 到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限 的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的 事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较 充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务， 经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果 做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不 仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。