房地产开发项目成本控制培训课件.pptx
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房地产开发全过程成本管理培训课件
成本意识：只要考虑了性价比问题，就 是有成本意识
控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁 花钱谁控制”
2006-11-24
15
成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
目标确定的依据—经验数据库、市场调研、 产品把握。
目标管理的过程—PDCA 循环 实现目标动态监控的手段—信息化
2006-11-24
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
2006-11-24
11
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。
定与控制 4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程 5，成本管理的责任人（WHO) —全员 6，成本管理的方法(HOW）—目标管理
2006-11-24
5
成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标
成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益—消除无效成本，提升投资价值
成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不 是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）
---- 从虚到实的转折点就是发包
2006-11-24
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
各阶段成本管理重点内容
➢ 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 ➢ 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ➢ 设计阶段—产品目标与成本目标的制定
---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 ---初步：材料设备的合理选型 --- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 ➢ 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同 （与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）
控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁 花钱谁控制”
2006-11-24
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成本管理的基本方法（HOW)—目标管理
目标确定的依据—经验数据库、市场调研、 产品把握。
目标管理的过程—PDCA 循环 实现目标动态监控的手段—信息化
2006-11-24
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
2006-11-24
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成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。
定与控制 4，成本管理的阶段（WHEN)—全过程 5，成本管理的责任人（WHO) —全员 6，成本管理的方法(HOW）—目标管理
2006-11-24
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成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标
成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益—消除无效成本，提升投资价值
成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不 是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）
---- 从虚到实的转折点就是发包
2006-11-24
成本管理的阶段（WHEN)—全过程
各阶段成本管理重点内容
➢ 立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标 ➢ 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ➢ 设计阶段—产品目标与成本目标的制定
---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 ---初步：材料设备的合理选型 --- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 ➢ 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同 （与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）
房地产项目管理成本控制规划设计培训讲义教程课件PPT模板
工程咨询设计业工作内容
工程项目前期阶段的咨询，包括投资机会研究，项目 建议书和可行性研究报告，为项目投资及立项审批决 策服务；
工程建设准备阶段的咨询，包括工程勘察、工程设计、 造价咨询、招标评标咨询，为工程建设的决策服务；
建设实施阶段咨询，包括设备材料采购咨询、合同管 理咨询、施工监理；
环境保护设计管理工作
国家计委在1987年发布《建设项目环境保护设计规 定》提出了设计单位应做好以下环境保护设计管理 工作：
一、承担或参与建设项目的环境影响评价；
二、接受设计任务书后，必须按环境影响报告书 （表）及其审批意见所确定的各种措施开展初步设 计；认真编制环境保护篇（章）；
三、严格执行“三同时”制度，做好防治污染及其 他公害的设施与主体工程同时设计；
三、建设工程勘察、设计应当与社会、经济、发展水平 相适应，做到经济效益、社会效益和环境效益相统 一。
四、国家鼓励在建设工程勘察设计活动中采用先进技术、 先进工艺、先进设备、新型材料和现代化管理方法。 （“勘察设计管理条例”总则）
1)建设部在《条例》编制说明中指出建设工程的勘察设计 是工程建设十分关键的环节，是工程建设的龙头、灵魂。 勘察设计对工程建设来说，有着基础性、先导性和决定 性作用。在建设项目确定以前，它为项目决策提供科学 依据；在建设项目确定以后，又为建设项目提供实施蓝 图。勘察设计质量和水平，关系到资源配置是否合理、 建设项目质量的优劣和投资效益的高低。不仅如此，勘 察设计还是科技成果转化为现实生产力的关键环节。因 此，勘察设计事业是一项关系我国经济建设和社会发展 的重要事业。
美国的企业界、学术界还从企业管理的角度认为，工 程设计是科学管理的开端，企业管理的各种设想都要 体现在设计中 ，因此可以说工程设计是企业管理的 蓝图。
房地产开发成本控制PPT课件
斜屋面面积比例。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
房地产成本管理培训课件
房地产成本管理培训课件1. 简介房地产成本管理是指在房地产开发和运营过程中，通过科学的方法和技巧，对各种成本进行有效的管理和控制，提高房地产项目的盈利能力和竞争力。
本课程旨在帮助学习者了解房地产成本管理的重要性、基本原则和方法，以及如何运用成本管理手段提高项目的经济效益。
2. 房地产成本管理的重要性房地产成本管理在项目的整个生命周期中都起着至关重要的作用。
有效的成本管理可以帮助企业降低开发和运营成本，提高利润率，增强企业的竞争力。
以下是房地产成本管理的重要性：•提高项目的盈利能力：成本管理可以帮助企业降低开发和运营过程中的各项成本，从而提高项目的盈利能力。
•优化资金运作：成本管理可以帮助企业合理安排资金和预算，避免资金浪费和闲置，优化资金运作效率。
•提高决策效果：成本管理提供了项目的各项成本数据，可以为决策者提供依据，帮助他们做出明智的决策。
•加强项目控制：成本管理可以帮助企业建立有效的成本控制机制，及时发现和纠正成本偏差，确保项目按计划进行。
•增强企业竞争力：通过成本管理，企业可以提高经济效益，降低产品价格，增强产品的市场竞争力。
3. 房地产成本管理的基本原则房地产成本管理需要遵循一些基本原则，以保证成本管理的有效性和可持续性。
以下是房地产成本管理的基本原则：•全过程管理：房地产成本管理应从项目的规划阶段开始，贯穿整个项目的生命周期。
全过程管理可以帮助企业及时发现和解决成本问题，避免成本的积累和扩大。
•科学的成本核算：房地产成本管理需要建立科学的成本核算体系，合理确定各项成本的分摊和计算标准，确保成本数据的准确性和可比性。
•差异化管理：房地产项目中存在着不同性质和规模的成本对象，需要采用差异化管理策略，对不同成本对象实施针对性的管理。
•绩效评估与激励：房地产成本管理需要建立合理的绩效评估和激励机制，对成本管理人员或团队进行绩效评估，激励他们积极参与成本管理工作，提高管理效能。
4. 房地产成本管理的方法房地产成本管理可以通过多种方法和工具进行。
全版房地产项目成本管.ppt
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10
2、成本控制的特点
▪ 综合性 ▪ 全面性 ▪ 微观性
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3、成本控制的原则
▪ 目标管理 ▪ 过程管理
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二、各阶段成本控制要素
▪ 土地获取成本 ▪ 设计阶段成本控制 ▪ 实施阶段成本控制 ▪ 营销阶段成本管理
最新.课件
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1、合理控制土地的获取成本
▪ 土地的价格=土地开发完成后的房地产价值— 前期费用—开发成本—管理费用— 财务费用—营销费用—税费—利润 —投资者购买应负担的税费
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
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▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
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▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
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4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
▪ 土地占总成本的20~40%，并有进一步上升的 趋势
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前期费用
▪ 可研费、设计费、勘探费、招标、监理 ▪ 咨询、审图费
▪ 一般不超过总成本的6%
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开发成本
▪ 1、建安工程造价 ▪ 2、市政公用设施工程造价 ▪ 3、绿化园林景观工程造价
房地产项目成本过程控制(课件)
（四）、 规划和设计环节
会审首先是结合地理位置，要确定符合本地域购买力的产品， 户均面积多少合适，如何增加购房者的欲望，尽量增加有效 使用率。其次是如何体现房屋卖点，让有欲望的人们看到能 够吸引眼球，将良好的卖点直观的体现出来。 其中包括： 1、几室合适，各占比率，几卫合适各占比率。 2、房屋款式，本人认为简洁、新颖、美观、大方，一切要注 重于适用性，要以功能化、现代化为着眼点。 3、社会责任，目前大家听说不少关于外墙保温脱落事故的消 息或报道，如何打造出无危险源的房屋，这里就是考虑社会 责任问题。所以我们就要考虑如何克服这些不利因素和质量 通病，避免相应危险源的存在，大力推广和宣传，增加社会 知名度，增加卖点。
（四）、 规划和设计环节
（二）、施工图设计 1）、规划方案经过政府相关部门确认通过后，选择适合我们产品的设 计单位。 2）、在设计时主要把控以下几个环节； A、控制单位工程的钢材含量，在规范允许的情况下尽量选择高强钢筋， 这样使用钢筋的规格小，能够有效地降低单位工程含钢量。 B、控制单位工程砼的含量，在建筑工程造价中较大部分是砼构件的造 价，控制构件截面大小也是控制造价的主要环节。 C、控制结构墙体保温对工程造价的影响，在选择保温材料时，既要考 虑降低造价，同时也要考虑社会责任，选择耐久并符合要求的保温材 料和与墙体的连接形式，也是控制造价的重中之重。 D、建筑做法的选择控制，国家标准中每个分项工程有很多做法选择， 分高中低多个档次，我们在选择时可取造价居中的做法，把建筑物外 观打造亮丽，内部或其他构件做法是次要的。 E、立面效果简介大方，减少异形造型构件。
二、事中控制 （过程控制）
（一）、 施工准备阶段成本控制
房地产开发项目成本控制与结构优化96p培训课程教程讲义共81页PPT
END
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
房地产开发项目成本控制与结构优化 96p培训课程教程讲义
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。•8、来自可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
房地产开发项目的成本控制(PPT117页)
设计阶段成本控制案例(一)
某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就 设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任 何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各 种经济指标不够重视。
设计阶段成本控制案例(二)
房地产方案设计阶段的成本控制流程
3、经济上：动态地比较投资的计划性和实际性，严格审核各项费用的支出，采 取对投资节约的有力奖励措施，鼓励公司地产口有关员工及承建商积极提出 各种降低成本的建设性方案等，把项目投资控制观念渗透于每位员工头脑中。
五、严格遵守成本和费用开支范围，划清各种费用界限，保证成本的 真实性、科学性和可比性。
六、划清各期成本与各个成本核算对象之间的界限，企业应按月结算 开发费用，计算开发产品成本。
设计阶段成本控制重点
1、执行设计标准
设计标准的作用： 1）对规模、内容、建造标准进行控制； 2）保证安全性和使用功能； 3）提供设计必要的指标、定额、计算方法和构造措施； 4）提供控制工程投资的方法和依据； 5）减少设计工作量，提高设计效率； 6）促进建筑工业化、装配化，加快建设进度。
2、推行标准设计 通用的标准图、通用图和复用图。采用标准设计可加快设计进度 1～2倍，节约建设投资10%～15%。
一、可研阶段成本控制的工作重点
可行性研究：运用多种科学手段综合论证一个工程项目在技术上是否 先进、实用和可靠，在财务上是否赢利；作出环境影响、社会效益和 经济效益的分析和评价，及工程项目抗风险能力等的结论；为投资决 策提供科学的依据。
可行性研究报告的结构和内容
1、总论：项目背景、概况、问题和建议 2、市场调查与预测：为可研的重要环节，内容包括：市场现状调查、
房地产开发全过程成本管理培训课件PPT(共 111张)
面;（如，资金、进度、协调）
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
目
划
发
定
展
位
方
施
案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
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划
发
定
展
位
方
施
案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
房地产成本控制PPT课件
分的金额；最后将各构成部分的金额累加。
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4.3 成本法的基本公式
4.3.2 适用于新开发土地的基本公式 所谓新开发土地是指包括填海造地、开山造地、征
用农地后进行“三通一平”、“五通一平”、 “七通一平”等开发而成的土地或将城市旧城区 待拆迁改造的土地进行开发而成的可以直接利用 的城市建设用地。基本公式为： 新开发土地价格=土地取得成本+土地开发成本+管 理费用+投资利息+销售费用+销售税费+开发利润。
7
4.2 房地产价格的构成 3、管理费用。 4、投资利息。 5、销售费用。 6、销售税费。 7、开发利润。
8
4.2 房地产价格的构成
4.2.2 农用征地和城市房屋拆迁补偿的估价规定; 4.2.3 商品住宅和经济适用住房价格构成的的有关规定 1、商品住宅价格构成的有关规定
1992年7月20日，国家物价局、建设部、财政部和中 国人民建设银行联合颁发的 《商品住宅价格管理暂行办 法》规定，商品住宅价格应以合理成本为基础，有适当 利润，结合供求状况和国家政策要求制定，并根据楼层、 朝向和所处地段等因素，实行差别价格。商品住宅价格 由下列项目构成：成本、利润、税金、地段差价。
第4章 成本法
第1节、成本法的基本原理 第2节、房地产价格的构成 第3节、成本法的基本公式 第4节、建筑物的重置价格 第5节、建筑物的折旧 第6节、成本法运用举例
1
4.1 成本法的基本原理
4.1.1 成本法的概念 ——是通过求取估价对象在估价时点时的重新购建价格
（重置价格或重建价格），然后扣除折旧，以此估算 估价对象的客观合理价格或价值的方法。 ——也称为原价法、成本逼近法，旧有房估方面称重置 成本法、重建成本法。 成本法求出的价格由多项费用加总而来，因而称为积 算价格。
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4.3 成本法的基本公式
4.3.2 适用于新开发土地的基本公式 所谓新开发土地是指包括填海造地、开山造地、征
用农地后进行“三通一平”、“五通一平”、 “七通一平”等开发而成的土地或将城市旧城区 待拆迁改造的土地进行开发而成的可以直接利用 的城市建设用地。基本公式为： 新开发土地价格=土地取得成本+土地开发成本+管 理费用+投资利息+销售费用+销售税费+开发利润。
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4.2 房地产价格的构成 3、管理费用。 4、投资利息。 5、销售费用。 6、销售税费。 7、开发利润。
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4.2 房地产价格的构成
4.2.2 农用征地和城市房屋拆迁补偿的估价规定; 4.2.3 商品住宅和经济适用住房价格构成的的有关规定 1、商品住宅价格构成的有关规定
1992年7月20日，国家物价局、建设部、财政部和中 国人民建设银行联合颁发的 《商品住宅价格管理暂行办 法》规定，商品住宅价格应以合理成本为基础，有适当 利润，结合供求状况和国家政策要求制定，并根据楼层、 朝向和所处地段等因素，实行差别价格。商品住宅价格 由下列项目构成：成本、利润、税金、地段差价。
第4章 成本法
第1节、成本法的基本原理 第2节、房地产价格的构成 第3节、成本法的基本公式 第4节、建筑物的重置价格 第5节、建筑物的折旧 第6节、成本法运用举例
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4.1 成本法的基本原理
4.1.1 成本法的概念 ——是通过求取估价对象在估价时点时的重新购建价格
（重置价格或重建价格），然后扣除折旧，以此估算 估价对象的客观合理价格或价值的方法。 ——也称为原价法、成本逼近法，旧有房估方面称重置 成本法、重建成本法。 成本法求出的价格由多项费用加总而来，因而称为积 算价格。
房地产开发项目成本控制培训课件.pptx
二、开发前期准备费
1、勘察设计费 2、报批报建增容费 3、三通一平费 4、临时设施费
2 房地产开发项目成本构成
30
成本科目基本组成
三、主体建筑工程费
1、基础工程 2、结构及粗装修 3、门窗工程 4、公共部位装修 5、室内装修
四、主体安装工程费
1、室内水暧气电 2、设备及安装费 3、弱电工程
2 房地产开发项目成本构成
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
◆市基政础公费用用房◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
八◆、基开础发间费接用费◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
工程管理费
◆八工、程开监理发费间◆预接结费算编审费◆行政费用◆施工奖金◆工程
质工量程监管督理费费◆安全监督费◆工程保险费◆工程细部检查费
2 房地产开发项目成本构成
27
2.2 光明城市成本简介
光明城市高层单价比例
5% 6% 7%
53%%
43%
28%
3%
一、土地获得价款 二、开发前期准备费 三、主体建筑工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 六、园林环境费 七、配套设施费 八、开发间接费
2 房地产开发项目成本构成
28
光明城市成本简介
（1）编制成本管理规划；
1、勘察设计费 2、报批报建增容费 3、三通一平费 4、临时设施费
2 房地产开发项目成本构成
30
成本科目基本组成
三、主体建筑工程费
1、基础工程 2、结构及粗装修 3、门窗工程 4、公共部位装修 5、室内装修
四、主体安装工程费
1、室内水暧气电 2、设备及安装费 3、弱电工程
2 房地产开发项目成本构成
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
◆市基政础公费用用房◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
八◆、基开础发间费接用费◆结构与粗装修◆安装费◆室内精装修
工程管理费
◆八工、程开监理发费间◆预接结费算编审费◆行政费用◆施工奖金◆工程
质工量程监管督理费费◆安全监督费◆工程保险费◆工程细部检查费
2 房地产开发项目成本构成
27
2.2 光明城市成本简介
光明城市高层单价比例
5% 6% 7%
53%%
43%
28%
3%
一、土地获得价款 二、开发前期准备费 三、主体建筑工程费 四、主体安装工程费 五、社区管网工程费 六、园林环境费 七、配套设施费 八、开发间接费
2 房地产开发项目成本构成
28
光明城市成本简介
（1）编制成本管理规划；
房地产开发成本管理的关键控制点(1)幻灯片PPT
关键环节四：贷款资金管理问题
一．现状分析 对销售资金的管理是企业管理的重中之重，而按揭贷
款资金在整个销售资金中占有最大的比重，因此，开发 商对贷款资金的管理有较为迫切的需求，具体表现在对 贷款合同的状态流程及具体信息及时掌握，准确预测银 行放款资金的金额和具体时间，从而制定销售资金回笼 方案。现时企业一般使用较为简单备忘录形式的表格管 理销售合同与客户贷款情况。对每一客户的贷款情况只 在excel表格内以备注形式记录贷款金额等资料。 二. 存在问题 对客户的贷款情况无法进展动态的跟踪与管理，对其 贷款资金的回收情况只能依靠人为的估计，销售资金回 笼方案的准确性无法得到保证。
二. 存在问题
1. 这类本钱费用明细表一般都是定期按月编制，也就是在 一个月份终结后再根据上月财务数据编制，存在滞后性。
2. 财务软件由于受制于财务工作标准只能提供按明细会计 科目核算的月汇总发生数，无法按照自己的需求进展更为详 细的分类明细汇总。
三. 新管理工具解决思路
1. 在房地产开发企业管理系统中预先设置活动代码与本钱 代码，将工程开发的活动和本钱按实际需要进展细分。
房地产开发本钱管理的关键控制点
目前大多数开发商依靠财务软件和OFFICE软件对 历史数据进展手工化的归集、分析、处理、管理工作， 还无法进展更详细更有参考价值的实时动态查询分析， 从而影响了企业工程本钱管理的效率。至于对以后期间 的数据预测分析，那么根本处于无能为力的状态，其依 靠人为简单预测的数据可靠性和准确性无法得到保证。
关键环节三：承包商付款管理问 要的职责是记
录合同信息、按工程工程经理的意见进展工程合同报账、定期编制合同付 款情况表等。 二． 存在问题 1. 一般企业使用excel编制各种合同情况管理报表，了解合同执行情况 只能是在期末以后，而如果采用人工随时更新可能因为人为输入错误而造 成数据失真。 2. 报账人员根据工程经理授意填写工程付款报账申请时，需要人工查 询历次报账情况及付款情况，以确定本次报账的金额，如果报账付款情况 复杂，那么可能发生重复申请或遗漏申请的情况。 3. 报账审批人在审核批准合同时无法立即了解合同执行情况信息，需 由财务部临时提供付款数据、工程部临时提供工程施工情况信息。
房地产成本控制管理培训课件
2、房地产面临的最大困难是什么？ 投入增加了、收入降低了、利润压缩了 利润=收入-成本
结论： • 项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！ • 未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而降低成本的公司将成为未来
的胜者！ • 成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！
1、从生产周期来看（时间周期长） 2、从销售形态来看（日益紧张的销售） 3、从产品形态来看（单一性、独立性） 4、从地域来看（受地域影响） 5、从财务角度来看 （简单来说成本就是财务下属单位，为财务做准备） 6、从价值链来看
合理性评估》
择审批表》
指导书》
横向制约
PDCA
偏差
成本信息月报分析
动态成本信息反馈
设立目标成本（审批及修订）
3、目标成本建立的难点
目标成本编不准怎么办？
• 相关部门参加了吗？——全成本！ • 目标成本规划深度够吗？ • 各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力 • 数据库建立起来了吗？
目标成本够深度吗？
• 成本管理体系，即按照成本管理职能，建立科学的成本目标体系、成本核算 体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统一领导、分级 管理的原则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利实现。
2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容：
• 成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理工 作；
4、初步设计
确定产品各分部、 各专业标准
4、施工图设计
投资估算
目标成本测算1 （立项成本）
《立项成本 审批表》
概念性方案设计 概算
方案设计概算
初步设计概算
施工图预算 工程量清单
目标成本测算2 （定位成本）
相关主题
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房地产经营负责人培训课程
2012年 3月 呼和浩特
第八讲 房地产开发项目成本控制
房地产开发项目成本控制
成本管理的参加者 主要有开发企业、承包商、监理单位、设计单位等
项目开发不同阶段成本管理的主要内容
（1）项目策划阶段； （2）设计阶段； （3）施工阶段的成本管理； （4）项目销售阶段的成本管理
项目成本管理方法——房地产企业全成本管理
立项
招标 规划设计
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用
管理费用
1 理念与方法
15
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
结果。
1 理念与方法
12
项目发展 投资策划
房地产企业成本控制链
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
全成本管理工作
目标成本的实施管理
合同清单
项目盈利目标
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算 销售管理 设计管理 项目管理
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
23
从房地产开发项目的成本结构中看，关键
对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 • 建立成本分析预警机制
– 建立成本分析预警制度 – 建立成本台帐 • 充分借助信息化手段
1 理念与方法
19
动态成本相关报表的例子
– 《目标成本控制责任书》 – 《成本费用计划表》 – 《月成本费用报表》 – 《成本费用记录台帐》 – 《项目动态成本记录表》 – 《成本预警通知书》 – 《目标成本调整申报表》 – 《工程总进度计划表》 – 《工程进度月报表》 – 《工程进度与付款台帐》 – 《分部分项工程量明细台帐》 – 《分部分项工程造价分析台帐》 – 《甲供材料进度月报表》 – 《甲供材料进度与付款台帐》 – 《甲供材料供应明细台帐》
4
房地产企业全成本管理
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
5
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
1 理念与方法
20
责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
1 理念与方法
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
22
房地产开发成本的构成
采购招标
1 理念与方法
13
目标成本的形成过程
竣工结算 施工组织与 材料采购 施工图设计
扩初设计 规划设计 新项目发展
结算成本 分析
动态成本 目标成本
目标成本 测算 二 目标成本 测算 一 成本估算
目标成本形成
1 理念与方法
目标成本执行
14
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总目标
（1）编制成本管理规划；
（2）确定成本管理的对象；
（3）费用比较与投资偏差分析； （4）有效利用工程价款结算方法；
（5）重视工程变更工作；
（6）认真做好成本核实与总结工作。
3
房地产开发企业成本管理主要问题
• 缺乏规范的成本管理制度和体系 • 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 • 设计变更、现场签证难以有效控制 • 超合同付款时有发生 • 难以实时了解大量工程合同的执行进度 • 难以精确制定资金计划 • 缺乏对成本历史数据的积累和分析 • 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 • 缺乏对供应商的全面管理
1 理念与方法
16
动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本
已发生成本
待发生成本本
未结算成本
签约 金额
变更 签证
结算 调整
签约 金额
变更 签证
结算 调整
1 理念与方法
17
目标成本的动态管理
偏 差 成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；
是项目成本的控制线。
责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
设立目标成本（审批及修订）
1 理念与方法
PDCA
18
如何实现动态成本控制
• 以合同管理为中心 • 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
– “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； – “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动
态成本”对比可反映出项目整体进度； – “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”
6
房地产企业的竞争由资源竞争 转化为管理的竞争，进而成为成本 管理的竞争
1 理念与方法
7
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
核心体系
• 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） • 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） • 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） • 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） • 管理成本和财务成本 • 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重
点！
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成
2012年 3月 呼和浩特
第八讲 房地产开发项目成本控制
房地产开发项目成本控制
成本管理的参加者 主要有开发企业、承包商、监理单位、设计单位等
项目开发不同阶段成本管理的主要内容
（1）项目策划阶段； （2）设计阶段； （3）施工阶段的成本管理； （4）项目销售阶段的成本管理
项目成本管理方法——房地产企业全成本管理
立项
招标 规划设计
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用
管理费用
1 理念与方法
15
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
结果。
1 理念与方法
12
项目发展 投资策划
房地产企业成本控制链
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
全成本管理工作
目标成本的实施管理
合同清单
项目盈利目标
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算 销售管理 设计管理 项目管理
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
23
从房地产开发项目的成本结构中看，关键
对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 • 建立成本分析预警机制
– 建立成本分析预警制度 – 建立成本台帐 • 充分借助信息化手段
1 理念与方法
19
动态成本相关报表的例子
– 《目标成本控制责任书》 – 《成本费用计划表》 – 《月成本费用报表》 – 《成本费用记录台帐》 – 《项目动态成本记录表》 – 《成本预警通知书》 – 《目标成本调整申报表》 – 《工程总进度计划表》 – 《工程进度月报表》 – 《工程进度与付款台帐》 – 《分部分项工程量明细台帐》 – 《分部分项工程造价分析台帐》 – 《甲供材料进度月报表》 – 《甲供材料进度与付款台帐》 – 《甲供材料供应明细台帐》
4
房地产企业全成本管理
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
5
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
1 理念与方法
20
责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
1 理念与方法
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
22
房地产开发成本的构成
采购招标
1 理念与方法
13
目标成本的形成过程
竣工结算 施工组织与 材料采购 施工图设计
扩初设计 规划设计 新项目发展
结算成本 分析
动态成本 目标成本
目标成本 测算 二 目标成本 测算 一 成本估算
目标成本形成
1 理念与方法
目标成本执行
14
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总目标
（1）编制成本管理规划；
（2）确定成本管理的对象；
（3）费用比较与投资偏差分析； （4）有效利用工程价款结算方法；
（5）重视工程变更工作；
（6）认真做好成本核实与总结工作。
3
房地产开发企业成本管理主要问题
• 缺乏规范的成本管理制度和体系 • 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 • 设计变更、现场签证难以有效控制 • 超合同付款时有发生 • 难以实时了解大量工程合同的执行进度 • 难以精确制定资金计划 • 缺乏对成本历史数据的积累和分析 • 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 • 缺乏对供应商的全面管理
1 理念与方法
16
动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本
已发生成本
待发生成本本
未结算成本
签约 金额
变更 签证
结算 调整
签约 金额
变更 签证
结算 调整
1 理念与方法
17
目标成本的动态管理
偏 差 成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；
是项目成本的控制线。
责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
设立目标成本（审批及修订）
1 理念与方法
PDCA
18
如何实现动态成本控制
• 以合同管理为中心 • 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
– “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； – “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动
态成本”对比可反映出项目整体进度； – “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”
6
房地产企业的竞争由资源竞争 转化为管理的竞争，进而成为成本 管理的竞争
1 理念与方法
7
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
核心体系
• 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） • 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） • 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） • 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） • 管理成本和财务成本 • 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重
点！
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成