房地产开发项目成本控制培训课件.pptx
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1 理念与方法
16
动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本
已发生成本
待发生成本
合同性成本
非合同性成本
已结算成本
未结算成本
签约 金额
变更 签证
结算 调整
签约 金额
变更 签证
结算 调整
1 理念与方法
17
目标成本的动态管理
偏 差 成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
结果。
1 理念与方法
12
项目发展 投资策划
房地产企业成本控制链
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
全成本管理工作
目标成本的实施管理
合同清单
项目盈利目标
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算 销售管理 设计管理 项目管理
采购招标
1 理念与方法
13
目标成本的形成过程
竣工结算 施工组织与 材料采购 施工图设计
扩初设计 规划设计 新项目发展
结算成本 分析
动态成本 目标成本
目标成本 测算 二 目标成本 测算 一 成本估算
目标成本形成
1 理念与方法
目标成本执行
14
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总目标
• 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） • 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） • 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） • 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） • 管理成本和财务成本 • 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重
点！
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
立项
招标 规划设计
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用
管理费用
1 理念与方法
15
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
（1）编制成本管理规划；
（2）确定成本管理的对象；
（3）费用比较与投资偏差分析； （4）有效利用工程价款结算方法；
（5）重视工程变更工作；
（6）认真做好成本核实与总结工作。
3
房地产开发企业成本管理主要问题
• 缺乏规范的成本管理制度和体系 • 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 • 设计变更、现场签证难以有效控制 • 超合同付款时有发生 • 难以实时了解大量工程合同的执行进度 • 难以精确制定资金计划 • 缺乏对成本历史数据的积累和分析 • 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 • 缺乏对供应商的全面管理
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；
是项目成本的控制线。
责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
20
责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
1 理念与方法
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
22
房地产开发成本的构成
对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 • 建立成本分析预警机制
– 建立成本分析预警制度 – 建立成本台帐 • 充分借助信息化手段
1 理念与方法
19
动态成本相关报表的例子
– 《目标成本控制责任书》 – 《成本费用计划表》 – 《月成本费用报表》 – 《成本费用记录台帐》 – 《项目动态成本记录表》 – 《成本预警通知书》 – 《目标成本调整申报表》 – 《工程总进度计划表》 – 《工程进度月报表》 – 《工程进度与付款台帐》 – 《分部分项工程量明细台帐》 – 《分部分项工程造价分析台帐》 – 《甲供材料进度月报表》 – 《甲供材料进度与付款台帐》 – 《甲供材料供应明细台帐》
房地产经营负责人培训课程
2012年 3月 呼和浩特
第八讲 房地产开发项目成本控制
房地产开发项目成本控制
成本管理的参加者 主要有开发企业、承包商、监理单位、设计单位等
项目开发不同阶段成本管理的主要内容
（1）项目策划阶段； （2）设计阶段； （3）施工阶段的成本管理； （4）项目销售阶段的成本管理
项目成本管理方法——房地产企业全成本管理
6
Baidu Nhomakorabea
房地产企业的竞争由资源竞争 转化为管理的竞争，进而成为成本 管理的竞争
1 理念与方法
7
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
核心体系
23
从房地产开发项目的成本结构中看，关键
设立目标成本（审批及修订）
1 理念与方法
PDCA
18
如何实现动态成本控制
• 以合同管理为中心 • 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
– “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； – “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动
态成本”对比可反映出项目整体进度； – “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”
4
房地产企业全成本管理
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
5
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
1 理念与方法
16
动态成本构成
动态成本
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
动态成本
已发生成本
待发生成本
合同性成本
非合同性成本
已结算成本
未结算成本
签约 金额
变更 签证
结算 调整
签约 金额
变更 签证
结算 调整
1 理念与方法
17
目标成本的动态管理
偏 差 成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
结果。
1 理念与方法
12
项目发展 投资策划
房地产企业成本控制链
营销策划 项目策划
概念设计
产品设计
方案设计
初步设计
施工图设计
投资估算表
成本测算1
成本测算2
目标成本
全成本管理工作
目标成本的实施管理
合同清单
项目盈利目标
项目结算
项目销售
变更签证
施工管理
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算 销售管理 设计管理 项目管理
采购招标
1 理念与方法
13
目标成本的形成过程
竣工结算 施工组织与 材料采购 施工图设计
扩初设计 规划设计 新项目发展
结算成本 分析
动态成本 目标成本
目标成本 测算 二 目标成本 测算 一 成本估算
目标成本形成
1 理念与方法
目标成本执行
14
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总目标
• 土地成本（约占项目总成本的30-35%左右） • 前期费用（约占项目总成本的2-3%左右） • 工程成本（约占项目总成本的50-55%左右） • 营销成本（约占项目总成本的5-8%左右） • 管理成本和财务成本 • 工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重
点！
尤以工程成本为重
2 房地产开发项目成本构成
1 理念与方法
9
如何实现房地产企业的 全过程成本管理？
目标成本 责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
立项
招标 规划设计
销售及物业管理
签约
竣工结算 施工
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用
管理费用
1 理念与方法
15
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标估计不足 B、目标刚性不足 C、目标与实际脱节
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息归集不及时 B、信息反馈失控
（1）编制成本管理规划；
（2）确定成本管理的对象；
（3）费用比较与投资偏差分析； （4）有效利用工程价款结算方法；
（5）重视工程变更工作；
（6）认真做好成本核实与总结工作。
3
房地产开发企业成本管理主要问题
• 缺乏规范的成本管理制度和体系 • 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 • 设计变更、现场签证难以有效控制 • 超合同付款时有发生 • 难以实时了解大量工程合同的执行进度 • 难以精确制定资金计划 • 缺乏对成本历史数据的积累和分析 • 难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况 • 缺乏对供应商的全面管理
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定 时期内和经过努力所要实现的成本目标；
是项目成本的控制线。
责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本
20
责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
1 理念与方法
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
22
房地产开发成本的构成
对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。 • 建立成本分析预警机制
– 建立成本分析预警制度 – 建立成本台帐 • 充分借助信息化手段
1 理念与方法
19
动态成本相关报表的例子
– 《目标成本控制责任书》 – 《成本费用计划表》 – 《月成本费用报表》 – 《成本费用记录台帐》 – 《项目动态成本记录表》 – 《成本预警通知书》 – 《目标成本调整申报表》 – 《工程总进度计划表》 – 《工程进度月报表》 – 《工程进度与付款台帐》 – 《分部分项工程量明细台帐》 – 《分部分项工程造价分析台帐》 – 《甲供材料进度月报表》 – 《甲供材料进度与付款台帐》 – 《甲供材料供应明细台帐》
房地产经营负责人培训课程
2012年 3月 呼和浩特
第八讲 房地产开发项目成本控制
房地产开发项目成本控制
成本管理的参加者 主要有开发企业、承包商、监理单位、设计单位等
项目开发不同阶段成本管理的主要内容
（1）项目策划阶段； （2）设计阶段； （3）施工阶段的成本管理； （4）项目销售阶段的成本管理
项目成本管理方法——房地产企业全成本管理
6
Baidu Nhomakorabea
房地产企业的竞争由资源竞争 转化为管理的竞争，进而成为成本 管理的竞争
1 理念与方法
7
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
核心体系
23
从房地产开发项目的成本结构中看，关键
设立目标成本（审批及修订）
1 理念与方法
PDCA
18
如何实现动态成本控制
• 以合同管理为中心 • 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
– “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布； – “实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动
态成本”对比可反映出项目整体进度； – “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”
4
房地产企业全成本管理
• 1 理念与方法 • 2 房地产开发项目成本构成 • 3 房地产开发项目责任成本管理 • 4 房地产开发各阶段控制要点 • 5 总结
5
1 理念与方法
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争 资本竞争 管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模发展
管理规范化
1 理念与方法