竞争性对抗与竞争动态概述
第5章竞争性对抗与竞争动态
•
·公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测的准确程
度
•
·公司如何应对竞争者的初始行动
• ·竞争性对抗
•
·影响公司的所有战略
•
·但是对公司业务层战略的影响最大
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗模型
• 公司间的相互依存关系 • ·公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 • ·公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 • ·公司通过彼此间的行动和反应互相影响 • ·公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变 • ·公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 • ·竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争
•竞争动态
• 竞争性对抗是公司与直接竞争者为了争夺市场优势地 位，而进行的一系列竞争性行动以及竞争性反应
• 竞争动态是指为了获得市场中的优势地位，所有公司 相互间进行的竞争性行动以及竞争性反应
• 建立和维持竞争优势是竞争性对抗的核心内容，同时， 竞争优势又是为股东创造价值的关键因素
第5章竞争性对抗与竞争动态
略、假设以及能力
• ·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行
动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争者分析
•市场共性和资源相似性
• 评价的双因素：
• ·市场共性和资源相似性:
•
·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
•
·竞争者：高市场共性&高资源相似性
•
·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手
争
• 竞争动态 • ·所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的
所有公司采取的所有行动和反应
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-1 从竞争者到竞争动态
战略管理第五章
战略管理第五章
资源相似性
• 是指与竞争对手相比，公司的有形资源和 无形资源在类型和数量上的相似程度
资源的数量和类型相似的公司往往：
• 具有类似的优势和劣势 • 使用类似的战略
如果关键资源是无形的而非有形的，那么对资源 相似性的评估将非常困难
战略管理第五章
举例：
▪ 施乐受到了来自佳能的破坏性创新。 ▪ 苹果的iPhone破坏了整个移动电话和个
人电脑市场，创造出了智能手机市场。
▪ 随着iPad不断改进它的图像功能，游戏 平台硬件制造商和软件制造商开始感受 到了威胁。
▪ 3G移动平台手机的出现使得 一些禁止学生使用电脑的学校 禁令成为笑话。
战略管理第五章
2020/11/19
战略管理第五章
第5章 竞争性对抗与竞争动态
● 定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞 争动态
● 描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分 析
● 解释竞争性行为的驱动力：意识、动机和能 力
● 讨论公司采取竞争性行动的影响因素 ● 描述竞争者采取竞争性反应的影响因素 ● 解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市
场的竞争动态
战略管理第五章
破坏性创新：战胜竞争对手的法宝
■《创新的困境》的作者哈佛教授克莱 顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)一 直致力于研究“破坏性创新”
（disruptive innovation）。 他将其定义为：这种创新使产品的拥有 和使用对很多人来说变得更加容易和 可以承受，并且这种产品已经得到普 及。
战略管理第五章
▪ 公司与竞争对手之间进行的一系列进 攻与反击行动都将影响双方的业绩表 现。
竞争性对抗与竞争动态
竞争性对抗与竞争动态竞争性对抗的概述竞争性对抗是指企业之间为了获取有限资源或在市场中获得竞争优势而进行的一系列行动和策略。
在商业领域中，竞争性对抗是一种常见的现象，不同企业会通过各种手段争夺市场份额、提高销售额，并积极应对竞争对手的挑战。
竞争性对抗的本质是企业之间的竞争，存在着对抗性的动态。
竞争动态的定义竞争动态是指竞争市场中各个企业之间不断发生的变化和演变。
市场环境、消费者需求、技术进步等因素都会影响竞争动态的发展。
竞争动态包括市场份额的变化、产品创新与改进、价格战等，这些都是企业在竞争市场中为了应对竞争对手而采取的策略和行动。
竞争性对抗与竞争动态的关系竞争性对抗和竞争动态是相互关联的。
竞争性对抗是企业为了获取竞争优势而采取的一系列竞争策略，而这些竞争策略的执行和效果则会影响竞争动态的变化。
竞争动态反过来又会影响竞争性对抗策略的调整和变化。
可以说，竞争性对抗和竞争动态是相互作用、相互影响的关系。
竞争性对抗的实施可以改变竞争市场中的原有竞争格局。
企业可以通过不断创新、提高产品质量、降低价格等手段来获取竞争优势，从而改变自身在市场中的地位。
竞争动态是竞争市场中各个企业之间的相互作用和博弈过程。
企业的竞争性对抗行为会引发竞争对手的反应，竞争对手之间的博弈和竞争反馈会促使市场出现新的竞争动态。
影响竞争性对抗和竞争动态的因素竞争性对抗和竞争动态的发展受到多个因素的影响。
以下是一些常见的因素：1. 市场需求市场需求的变化会直接影响竞争性对抗和竞争动态的发展。
当市场需求发生变化时，企业需要调整自己的产品和服务来满足新的需求。
例如，在新兴的市场中，企业可以通过推出符合当地消费者需求的产品来获取竞争优势。
2. 技术创新技术创新是改变竞争性对抗和竞争动态的重要因素。
新的技术可以帮助企业改进产品，提高生产效率，降低成本等，从而在竞争市场中获得优势。
同时，技术创新也可能会改变市场格局，原来的竞争对手可能会被新技术所取代。
竞争性对抗模型竞争者分析课件
• 因此选择合适的市场以及做出适当的竞争策略就显得尤为重要， 特别是对于相对较弱的竞争者来说。
PPT学习交流
4
竞争性对抗
• 指在竞争者为了获取有利的市场地位时，各自所采取的竞争性行 动以及随之产生的竞争性反应。
• 三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有 • 1．市场领导者（leader）：指在某一行业的产品市
场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影 市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者， 可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导 者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力 量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞 争中形成的，但不是固定不变的。 • 2．市场挑战者（challenger）：指在行业中处于次 要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士 是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑 战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑 战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市 场地位。
PPT学习交流
16
竞争者分析
• 二、从市场方面看，企业的竞争者有
• 1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、 海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均 以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。
• 综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好 地适应和赢得竞争。
PPT学习交流
20
竞争者分析
• 确认竞争者的目标：
竞争性对抗
二、竞争性对抗与竞争动态1、竞争性对抗吉利和沃尔沃正从研发、营销和设计等不同方面展开合作，公司高管、经销商等多领域人士均看好吉利-沃尔沃双赢前景。
吉利销量尤其是出口业务，未来有望从同沃尔沃的合作中进一步受益。
并且沃尔沃SPA架构将帮助吉利提升在通用平台方面的技术底蕴，而通用模块化平台能够在研发、测试和零配件采购方面形成规模效应，削减成本，增强竞争力，与其他汽车品牌进行对抗。
（1）技术战略吉利收购沃尔沃首先的一个前提就是因为在发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展战略。
吉利在进行了原始的沙发加四个轮子的汽车制造积累后，迫切的需要进行品牌的提升，但没有成熟的技术，一切都是空谈。
在吉利利用多品牌战略推进中高端产品的过程中此问题越发的尖锐，如吉利帝豪虽然获得认可，但其产品和其他成熟品牌相比还有很大的技术差距。
从技术的角度来说，吉利收购沃尔沃是现实的迫切需要。
只要有了技术，吉利在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争里也将明显增强，也就突破了技术围城。
在目前汽车的竞争中，技术力量已经发生了较大的变化，看看国内汽车市场就知道了，奔驰、宝马、奥迪等还是占据高端市场，日本的高端车虽然获得了部分喝彩，但已经很难打破目前的市场竞争格局。
可以说高层次的竞争，技术是一个非常高的门槛，迈不过这道门槛的，就只能在低端的汽车品牌里面混，想做高端品牌是也是赔钱赚吆喝，这一点从国内汽车推出的中高端品牌一直没有太大销量就可知一二。
（2）品牌战略吉利，在消费者中的形象和口碑就是低端制造的代名词，虽然吉利也研发出了类似劳斯莱斯山寨版的高端车型，但其低端的品牌仍一个不可避免的事实。
吉利在收购澳大利亚变速器公司正延续这种品牌扩张。
从吉利的品牌发展战略看，吉利如成功收购沃尔沃后，既可以维持沃尔沃的高端品牌形象，在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉利品牌的定位，使其不断脱离其低端形象。
利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主打中高端，吉利中低端，此多品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。
竞争性对抗与竞争动态讲义
竞争性对抗与竞争动态讲义竞争性对抗与竞争动态一、竞争性对抗的定义竞争性对抗是指在一定的竞争环境下，不同个体之间为了争夺有限资源而进行的一种争斗行为。
这种对抗行为可以是经济上的竞争、政治上的竞争、体育上的竞争等。
竞争性对抗常常伴随着争夺和角逐的过程，其结果会影响各个个体的利益。
二、竞争动态的影响因素竞争动态的产生是由多个因素共同作用而形成的。
以下是一些常见的影响因素：1. 市场需求：市场需求的变化是竞争动态的重要驱动力。
如果市场需求发生变化，企业之间为了争夺市场份额会迅速出现竞争和对抗。
2. 技术创新：技术创新在当前社会发展中起到了至关重要的作用。
技术创新可以改变市场竞争格局，推动市场竞争动态的发展。
3. 政府政策：政府政策的调整也会对竞争动态产生影响。
有时政府会出台相应政策来引导和规范竞争，有时政府也会对竞争进行干预，以维护竞争的公平性。
4. 人口结构：人口结构的变化也会对竞争动态产生影响。
随着人口老龄化的趋势加剧，一些相关产业会面临竞争加剧的情况，例如养老产业。
三、竞争性对抗的特点1. 不断变化：竞争性对抗的一大特点是不断变化的。
随着市场需求、技术进步等因素的变化，竞争性对抗的形势也在不断地变化。
2. 高度竞争：竞争性对抗中的各个个体之间存在高度的竞争关系。
为了争夺有限资源，各个个体会采取各种手段来保持自己的竞争优势。
3. 利益相关：竞争性对抗的结果直接涉及到各个个体的利益。
在竞争过程中，个体的利益会受到影响，有的可能会受益，有的可能会受损。
四、竞争动态的作用和意义竞争动态的发展对于个体、企业和社会都具有重要的作用和意义：1. 促进创新：竞争性对抗在一定程度上可以促进创新。
在激烈的竞争环境下，个体和企业为了在竞争中取得优势，会不断地进行创新，推动社会的进步。
2. 提高效率：竞争性对抗可以促使个体和企业不断提高效率。
为了在竞争中取胜，个体和企业会寻求各种提高效率的方法，这将推动整个社会的效率提升。
动态竞争ppt课件
1
主要内容
动态竞争与竞争优势 竞争对抗模型 进攻战略 防御战略
2
一、动态竞争与竞争优势
3
动态竞争的特点
相互依赖性 对抗性 动态性
4
竞争优势与回报
竞 争 优 势 带 来
的 构建期
回 报
维持期
0
5
时间(年)
侵蚀期
10
5
竞争优势与回报
竞 争 优 势 带 来 的 回 报
30
攻击和反应的能力
规模 质量
质量就是让客户感到公司所提供的产品或 服务达到或者超过了他们的期望值
• 产品质量包括
– 性能Performance – 特征Features – 柔性Flexibility – 耐用性Durability – 规范符合性Conformance – 易维护性Serviceability – 美感Aesthetics – 认知质量Perceived quality
市场共性 攻击的可能性 Proposition 1b:
The greater A's market commonality with B, the more likely B is to respond to A's attack, all else being equal
市场共性 反应的可能性
16
资源相似性与竞争对抗
Proposition 2a:
The greater B's resource similarity with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal
动态竞争-竞争行动和竞争反应
动态竞争：竞争行动和竞争反应动态竞争的研究早已出现在过去十年间的战略管理文献资料中。
虽然这个研究的受众起初被设定为学术性机构和人员，但是它仍然具备很强的实践操作性。
1 此项研究的成立具备两个基本的前提条件：●竞争（或存在于两个公司间的竞争）能够在行动反映的水平上得到很好的理解和管理。
●对手分析这一步应该是从双方互为的角度去分析执行，最终的目的是预测一个公司如何对待或者对抗它的竞争对手。
这个双值或成对比较的方法能够进行有重点的分析，补充完善了Michael Porter的传统产业结构及其扩展的理论，即战略集团的做法。
依此类推，它可以帮助战略制定者们在最基础的水平上扩展对竞争约定的理解和管理。
图表1总结了这个动态竞争的研究成果，包含四个基本分析结论：21.依据市场资源规模在两个公司之间进行对比分析（一种承认不同程度的紧张局势所固有的相互竞争关系的方法）2.分析三个公司间对抗行为发出者的竞争：意识，动机和能力3.公司间对抗行为本身的分析，或在对手间交流竞争性行为和反应4.以市场和财政表现为衡量尺度，分析竞争结果在以上四个基本分析来看，最基础的是－这个动态竞争的研究是建立在什么基础之上－公司间的对抗（或者说竞争性行为和竞争性反应）。
反馈图表1 －动态竞争的构架以上注释是对动态竞争研究的主要内容、主要结构和主要研究成果加以总结得出的。
目的是通过公示一整套连贯的词汇、概念和工具去分析竞争（或公司间的对抗）－动态竞争的基本构件－和竞争对手，以促成一个一体化的战略前景。
公司间的对抗：竞争的双向思考把竞争当作行动和反应一体化的双向行为来分析是至关重要的，因为它是建立在竞争协议达成的层面上的，而竞争者在此层面上制定他们的战略方针，测试他们对手的勇气和能力，保卫他们的名声，并且传达他们的坚强韧性。
简单而言，这个行动和反应的二分体是动态竞争学的基本构件，因为任何竞争行为最终都会激起其对手的响应。
3公司通常会非常重视发展这个战略方针，以便提高他们的竞争地位。
希特战略管理10e-中文-5章
重要定义
经济衰退期的竞争性对抗
在经济衰退期，竞争性对抗通常会增加
• 顾客改变购买行为 • 寻求其他方式来逃避日益恶化的环境
• 电影票的销售增加 • 糖果消费增加
在2008年，瓶装水的销售下降了2%
• 瓶装水的批发商开始引进新产品 • 对塑料瓶处理的关注度增加 • 自来水过滤器生产商的竞争加剧
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IRELAND | HOSKISSON | HITT
THE MANAGEMENT OF STRATEGY
CONCEPTS AND CASES 10E
第Ⅱ篇:战略规划
第5章竞争性对抗 与竞争动态
Authored by: Marta Szabo White, PhD. Georgia State University
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市场竞争对手分析报告竞争对手动态与竞争策略
市场竞争对手分析报告竞争对手动态与竞争策略市场竞争对手分析报告一、竞争对手动态分析竞争对手动态是指市场中其他同行竞争对手的各种动态信息和行为，包括其产品、价格、渠道、市场份额、品牌形象等方面的变化和发展。
在进行竞争对手动态分析时，我们需要综合考虑以下几个方面的因素。
1.1 产品动态竞争对手的产品动态是我们了解其产品线和产品定位的重要依据。
我们可以通过调查研究竞争对手的产品规格、功能、技术创新等方面的信息，来了解其产品的优势和劣势，从而为我们自身的产品定位和产品创新提供参考。
1.2 价格动态竞争对手的价格动态是我们了解其市场定价策略和价格变化趋势的关键因素。
通过观察竞争对手的定价策略、促销活动、价格调整等情况，我们可以分析其价格战略和市场定位，为我们自身的价格策略制定提供参考依据。
1.3 渠道动态竞争对手的渠道动态是我们了解其销售渠道和市场覆盖能力的重要依据。
我们可以通过观察竞争对手的渠道布局、销售网络的拓展情况、渠道合作伙伴关系等方面的信息，来分析其渠道竞争力和市场覆盖能力，为我们自身的渠道发展提供借鉴。
1.4 市场份额动态竞争对手的市场份额动态是我们了解其市场份额和市场地位的重要指标。
通过收集竞争对手的市场份额数据和市场调查报告，我们可以了解其市场份额的变化和发展趋势，进而评估其在市场上的竞争力和影响力，为我们自身的市场份额争夺和市场定位提供参考。
二、竞争策略分析竞争策略是竞争对手在市场中采取的一系列行动和措施，旨在取得竞争优势和实现市场目标。
在进行竞争策略分析时，我们可以从以下几个方面入手。
2.1 产品竞争策略竞争对手的产品竞争策略是我们了解其在产品开发、定价、品牌建设等方面的策略手段。
通过观察竞争对手的产品创新、定价策略、品牌推广等情况，我们可以分析其产品竞争战略的特点和效果，为我们自身的产品竞争力提升提供参考。
2.2 价格竞争策略竞争对手的价格竞争策略是我们了解其在市场定价、促销活动等方面的策略手段。
动态竞争_综述_概念框架与研究建议
第21卷第2期2008年3月西安财经学院学报Journal of Xi’an University of Finance and EconomicsVol121 No12Mar.2008动态竞争:综述、概念框架与研究建议Ξ秦 剑,王迎军(南开大学商学院,天津 300071)摘 要:动态竞争理论是最近几年兴起的产业经济学与战略管理学最前沿的研究问题,其以竞争性市场行动与回应的对偶关系为出发点,采用博弈论、田野研究、演化与行为科学、内容分析等方法对组织现象和竞争行为做出了新的、比较系统的解释。
本文追踪了一些主流和前沿的文献,按照每篇文献各自的特点和贡献,将这些众多文献做了更为细致的分类和梳理。
更重要的是,在有限的篇幅内特别强调了理论的概念框架与研究方法,这可以为国内学者研究中国企业的动态竞争问题提供有益的思路。
关键词:动态竞争;熊彼特创新;竞争优势中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1672-2817(2008)02-0083-05一、引 言在战略管理研究中,动态竞争理论一直是主要的前沿课题之一。
但有关市场竞争行动以及攻击与回应(反击)的次序对竞争优势的影响研究还仅仅是近十年的事。
该研究来源于这样一个问题:企业是否可以通过发动某种市场行动从而获得竞争优势?如果存在这种可能性,这种优势有多大?在这种优势的创造过程中,行动的数量、时间、次序和性质又将发挥怎样的作用。
基于熊彼特“创造性破坏”的理论基础,这项研究工作审视了企业层面的竞争者之间攻击与反击活动与企业绩效之间的关系,诸如推出新产品、进入新市场、产品降价、战略联盟等竞争活动对企业利润、运营收入及市场份额的影响。
这种基于竞争行为与对抗层面分析企业间竞争的研究方法突破了传统战略管理聚焦于产业组织环境分析的静态视角,通过这种方式来思考竞争,并使用这种方法来预测竞争反应,管理者将能够更全面地认识竞争的动态本质,因此能够更好地保护并维持通过进攻性行动和防御性行动所获得的动态优势。
战略管理第5讲：竞争性对抗和竞争动态
竞争性对抗和动态竞争
Competitive Rivalry and Competitive Dynamics
College of Business Administration
ZJUT
The Strategic Management Process
College of Business Administration
ZJUT
动态模式：通过获取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
开拓 攻击
遭遇反击
5
College of Business Administration
时间 (年)
10
15
ZJUT
Model of Competitive Rivalry
Model of Competitive Rivalry
College of Business Administration
ZJUT
A Model of Competitive Rivalry
College of Business Administration
ZJUT
Competitor Analysis
2 components to assess: Market Commonality and Resource Similarity The question: ‗To what extent are firms competitors‘?
Source from： M.J. Chen ,―Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration,‖Academy of ZJUT Management Review, 21:100-134,1996.9
竞争性对抗与竞争动态讲义
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月1日 星期日 7时14 分57秒1 9:14:57 1 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午7时14 分57秒 下午7 时14分1 9:14:57 20.11.1
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11. 120.11. 119:14 19:14:5 719:14: 57Nov-20
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.119: 14:5719 :14Nov -201-Nov-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。19: 14:5719 :14:571 9:14Sunday, November 01, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 120.11. 119:14: 5719:1 4:57November 1, 2020
·通常涉及较少的资源 ·执行和改变都比较容易
攻击的可能性
• 除了： ·市场共性 ·资源相似性 ·意识 ·动机 ·能力
• 还有一些其他因素也会影响公司采用战略性和战术性行动来攻 击竞争者的可能性： ·先行者的动机
·组织规模 ·质量
攻击的可能性
攻击的可能性
攻击的可能性
攻击的可能性
攻击的可能性
竞争者分析
市场共性和资源相似性
• 评价的双因素： ·市场共性和资源相似性:
·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
·竞争者：高市场共性&高资源相似性 ·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手 ·具有明显的市场共性和资源相似性意味着公司间是直接的竞争对手
直接的竞争对手并不一定意味着激烈的对抗
市场竞争动态分析
市场竞争动态分析随着经济的发展和全球化的进程，市场竞争日益激烈。
了解市场竞争的动态是企业制定战略和采取行动的关键。
本文将对市场竞争动态进行分析，帮助企业把握市场变化，制定相应的应对措施。
首先，我们需要了解市场竞争的基本形态。
市场竞争可以分为完全竞争、垄断、寡头垄断和垄断竞争。
完全竞争市场中，存在许多小型企业，产品同质化程度高，市场价格由市场供求关系决定；垄断市场中，只有一个企业控制市场，能够通过控制价格来影响市场需求；寡头垄断市场中，少数几家大型企业垄断市场，通过价格战和产品创新来争夺市场份额；垄断竞争市场中，则存在多个企业生产类似但不完全相同的产品，通过产品特色和差异化来竞争。
在竞争的市场中，企业需要关注市场的动态变化。
这包括市场规模、市场增长率以及市场份额等指标。
市场规模是指市场上存在的潜在需求量，通过市场规模的估计，企业可以判断市场的吸引力和潜在机会；市场增长率则是指市场规模的变化速度，通过研究市场增长率，企业可以预测市场的发展趋势；市场份额则是企业在市场中拥有的销售额或市场占有率，通过市场份额的分析，企业可以了解自身在市场中的竞争地位，并制定相应的市场策略。
另外，企业还需要关注市场竞争的主要参与者和竞争策略。
市场竞争的主要参与者包括直接竞争对手、潜在竞争对手和替代品供应商等。
直接竞争对手是企业在市场中针对同一目标市场和产品进行竞争的企业，需密切关注其市场份额和市场策略；潜在竞争对手指的是可能进入市场并成为竞争对手的企业，需要预测潜在竞争对手的行动并采取预防措施；替代品供应商是指提供类似产品或满足相同需求的企业，需要对替代品的性能、价格和市场影响进行分析。
竞争策略是企业在市场竞争中采取的行动计划。
常见的竞争策略包括成本领先、差异化、专注和市场扩张等。
成本领先策略是通过优化生产和供应链，降低成本以获得竞争优势；差异化策略则是通过产品创新、品牌推广和服务提升等手段，使产品在市场中与竞争对手明显区别开来；专注策略是针对市场细分、特定客户群体或特定产品进行专注经营，以获得差异化竞争优势；市场扩张策略则是通过拓展市场份额、进军新领域或开拓新市场，获得增长机会。
第四章 超强竞争环境与动态竞争
一、竞争性攻击的可能性——先动者动机
(二) 次动者及其竞争优势与劣势
2. 次动者优势
次动者有时间对先动者的技术、生产流程进行开
发，并且能够做得比先动者更加出色，为消费者 创造出更大地价值，因为次动者可以发现先动者 的小问题，并试图解决之后更好地满足消费者的 需求，制定出更具有操作性的战略。 另外，次动者能够避免先动者需要支付的庞大研 发费用，降低新产品开发的风险。
第三节
竞争性对抗：进攻与响应
一、竞争性攻击的可能性——先动者动 机 二、竞争性响应的可能性
一、竞争性攻击的可能性——先动者动机
市场共性、资源相似性、知晓、动机和能 力及其他要素都影响着企业采取战略行动 来攻击竞争对手的可能性。 在竞争中，成为先动者往往具有极大的诱 惑力，因为其将获得超出平均水平的利润 率回报，并且最先进入市场，其能够最先 获得一部分市场忠诚顾客。 对于竞争来说，是充当先动者、次动者还 是后动者都非常重要。
一、竞争性攻击的可能性——先动者动机
(一) 先动者及其竞争优势与劣势
3. 先动者劣势
先动者很难准确预测竞争行动，如：引入新产品， 会获得多大的的收益。 同时，由于产品开发成本高昂，先动者需要减少 支持今后创新的可获取富余资源。 另外，竞争者并不能预测先动者的竞争优势能够 保持多久，竞争者需要多长的模仿时间，先动者 往往承担高昂研发成本，次动者却可以仅仅通过 反顺序工序来削减研发成本。
一、竞争性攻击的可能性——先动者动机
(二) 次动者及其竞争优势与劣势
3. 次动者劣势
次动者却很难在段时间内做出快速反应。当先动者 开发的新产品技术很复杂时，次动者将会花费较长 时间进行模仿，而且次动者很难在先动者基础上， 提供一种更大顾客价值的产品而不是照搬先动者的 产品，这会让先动者控制整个市场，次动者的市场 地位将面临很大的风险。
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竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
联想SWOT分析
S-优势
W-劣势
1、亚太市场份额占据首位 1、全球PC市场所占份额较少
2、在本土市场的品牌声誉和 2、15.4英寸产品线较为单薄 经验优势
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
第5章 竞争性对抗与 竞争动态
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
3、在中国4、5级市场联想的 区域市场优势远远超过戴尔和 惠普
O-机会
W-威胁
1、并购IBM PC业务带来的市 1、价格战的威胁
场影响力提升
2、拥有品牌、规模以及资本明
2、“新农村战略”将成为未 显优势的国际品牌的围攻
来联想的王牌
3、惠普的区域拓展计划
4、宏基并购Gateway公司，强 化其在美国市场的地位
能性越大
例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电
脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略
(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行
惠普SWOT分析
S-优势 1、全球市场销量的持续增长 2、关注个人消费电脑市场的 集中化产品优势 3、关注区域市场拓展，国内 的低端市场等
——组织规模：
小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动 更为迅速。
大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的 行动。
——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
竞争者的反击行为
——竞争者行动的类型 战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施
或转变 2、实施战略性行动并取得效果所需时间推
一个成功的战略家要十分注意竞争者 ▪ 清楚竞争者的战略 ▪ 观察他们的行动 ▪ 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 ▪ 竞争者的优势/劣势和竞争能力 ▪ 猜测竞争者下一步的战略行动
1、竞争者分析
竞争者分析决定因素
▪市场共性：企业在行业中进行相互竞争的市场数； 关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一 个独立市场的重要性程度。
2、渗透中低端市场导致的利润 率降低
3、戴尔、联想等对手的反击
戴尔SWOT分析
S-优势 1、美国市场份额占据首位 2、直销模式的价格优势 3、定单生产与零库存 4、对客户需求的实时把握
O-机会 1、进军零售市场带来发展机 会 2、13.3英寸市场棋高一着
W-劣势 1、直销模式在中国市场遇到了 阻力 2、新兴市场无力突围 3、消费类PC市场处于劣势
在该市场中的竞 在这种市场上， 在该市场中公司
争优势难以被模仿， 公司获得竞争优势 竞争优势受到适当
因为模仿需要较长 的能力不能免于模 的保护以防止被模
的时间或高昂的成 仿，并且模仿是迅 仿，竞争者采取模
本。
速的，成本也不高。 仿行为需要付出适