竞争性对抗与竞争动态概述
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——组织规模：
小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动 更为迅速。
大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的 行动。
——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
竞争者的反击行为
——竞争者行动的类型 战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施
或转变 2、实施战略性行动并取得效果所需时间推
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
一个成功的战略家要十分注意竞争者 ▪ 清楚竞争者的战略 ▪ 观察他们的行动 ▪ 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 ▪ wk.baidu.com争者的优势/劣势和竞争能力 ▪ 猜测竞争者下一步的战略行动
1、竞争者分析
竞争者分析决定因素
▪市场共性：企业在行业中进行相互竞争的市场数； 关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一 个独立市场的重要性程度。
——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
3、在中国4、5级市场联想的 区域市场优势远远超过戴尔和 惠普
O-机会
W-威胁
1、并购IBM PC业务带来的市 1、价格战的威胁
场影响力提升
2、拥有品牌、规模以及资本明
2、“新农村战略”将成为未 显优势的国际品牌的围攻
来联想的王牌
3、惠普的区域拓展计划
4、宏基并购Gateway公司，强 化其在美国市场的地位
在该市场中的竞 在这种市场上， 在该市场中公司
争优势难以被模仿， 公司获得竞争优势 竞争优势受到适当
因为模仿需要较长 的能力不能免于模 的保护以防止被模
的时间或高昂的成 仿，并且模仿是迅 仿，竞争者采取模
本。
速的，成本也不高。 仿行为需要付出适
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
联想SWOT分析
S-优势
W-劣势
1、亚太市场份额占据首位 1、全球PC市场所占份额较少
2、在本土市场的品牌声誉和 2、15.4英寸产品线较为单薄 经验优势
第5章 竞争性对抗与 竞争动态
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
能性越大
例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电
脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略
(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行
惠普SWOT分析
S-优势 1、全球市场销量的持续增长 2、关注个人消费电脑市场的 集中化产品优势 3、关注区域市场拓展，国内 的低端市场等
迟了竞争者对行动的反应
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
2、渗透中低端市场导致的利润 率降低
3、戴尔、联想等对手的反击
戴尔SWOT分析
S-优势 1、美国市场份额占据首位 2、直销模式的价格优势 3、定单生产与零库存 4、对客户需求的实时把握
O-机会 1、进军零售市场带来发展机 会 2、13.3英寸市场棋高一着
W-劣势 1、直销模式在中国市场遇到了 阻力 2、新兴市场无力突围 3、消费类PC市场处于劣势
小企业：敏捷灵活，比大企业更可能采取竞争性行动并行动 更为迅速。
大企业：更倾向于在一定时间内采取更具战略性和竞争性的 行动。
——质量：
竞争优势的构建、维持和创新
竞争者的反击行为
——竞争者行动的类型 战略性行动比战术性行动引起较少反应 1、战略性反应涉及大量资源，且难以实施
或转变 2、实施战略性行动并取得效果所需时间推
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
一个成功的战略家要十分注意竞争者 ▪ 清楚竞争者的战略 ▪ 观察他们的行动 ▪ 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 ▪ wk.baidu.com争者的优势/劣势和竞争能力 ▪ 猜测竞争者下一步的战略行动
1、竞争者分析
竞争者分析决定因素
▪市场共性：企业在行业中进行相互竞争的市场数； 关注企业和他的竞争者共同所在的市场个数以及每一 个独立市场的重要性程度。
——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
3、在中国4、5级市场联想的 区域市场优势远远超过戴尔和 惠普
O-机会
W-威胁
1、并购IBM PC业务带来的市 1、价格战的威胁
场影响力提升
2、拥有品牌、规模以及资本明
2、“新农村战略”将成为未 显优势的国际品牌的围攻
来联想的王牌
3、惠普的区域拓展计划
4、宏基并购Gateway公司，强 化其在美国市场的地位
在该市场中的竞 在这种市场上， 在该市场中公司
争优势难以被模仿， 公司获得竞争优势 竞争优势受到适当
因为模仿需要较长 的能力不能免于模 的保护以防止被模
的时间或高昂的成 仿，并且模仿是迅 仿，竞争者采取模
本。
速的，成本也不高。 仿行为需要付出适
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战
联想SWOT分析
S-优势
W-劣势
1、亚太市场份额占据首位 1、全球PC市场所占份额较少
2、在本土市场的品牌声誉和 2、15.4英寸产品线较为单薄 经验优势
第5章 竞争性对抗与 竞争动态
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
能性越大
例：惠普、戴尔、联想的PC市场之争 ——惠普：集中化战略，集中于个人消费电
脑，注重区域市场拓展（移动娱乐） ——戴尔：成本领先战略 ——联想：差异化战略
(图) 2007年第三季度全球PC市场份额排行
惠普SWOT分析
S-优势 1、全球市场销量的持续增长 2、关注个人消费电脑市场的 集中化产品优势 3、关注区域市场拓展，国内 的低端市场等
迟了竞争者对行动的反应
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
2、渗透中低端市场导致的利润 率降低
3、戴尔、联想等对手的反击
戴尔SWOT分析
S-优势 1、美国市场份额占据首位 2、直销模式的价格优势 3、定单生产与零库存 4、对客户需求的实时把握
O-机会 1、进军零售市场带来发展机 会 2、13.3英寸市场棋高一着
W-劣势 1、直销模式在中国市场遇到了 阻力 2、新兴市场无力突围 3、消费类PC市场处于劣势