组织设计-组织理论(6)..40页PPT
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组织理论和设计精要
• 纵向联系：科层传交、规范和计划、纵 向信息系统
• 横向联系：信息系统、直接联系、任务 组、专职整合员、团队
追求效率和追求学习效应的关系
优势 结构 方法
追求效率而设计的 纵向组织
追求学习而设计 的横向组织
横向结构占优
·任务共享、授权 科层松散、规则少
横向沟通、面对面
纵向结构占优
专门化任务 严格科层、规则多 纵向沟通和报告系统
• 动态-----权变理论 • 权变的含义：是指某一事物依赖于其他
事物，而且为了使组织更有效率，在组 织结构和外部环境之间必须存在一种 “适应良好”
组织理论与设计的作用
• 组织理论集中于组织的分析层次 • 组织理论的价值：在迅速变化的世界中
具备重要的洞察力和理解力
第二章 组织的目标和结构设计
• 组织设计的因素和有效性 • 组织结构的基础
组织理论与设计精要
本课程的主要内容
• 组织导论 • 组织的目标和结构设计 • 开放系统设计因素 • 内是组织 • 组织设计的维度 • 组织理论与设计的演进与作用
什么是组织
• 组织的含义 • 组织的构成 • 组织的重要性
组织的含义
• 现代管理理论“鼻祖”巴纳德将组织定义为:有意识地 加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作 系统
• 组织可分为有形组织和无形组织,即组织机构和组织活 动
• 有形组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作,及不 同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统
• 无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组 织
组织定义的要点
• 是社会实体 • 有确定的目标 • 有精心设计的结构和协调的活动系统 • 与外部环境相联系
内部过程方法
• 横向联系：信息系统、直接联系、任务 组、专职整合员、团队
追求效率和追求学习效应的关系
优势 结构 方法
追求效率而设计的 纵向组织
追求学习而设计 的横向组织
横向结构占优
·任务共享、授权 科层松散、规则少
横向沟通、面对面
纵向结构占优
专门化任务 严格科层、规则多 纵向沟通和报告系统
• 动态-----权变理论 • 权变的含义：是指某一事物依赖于其他
事物，而且为了使组织更有效率，在组 织结构和外部环境之间必须存在一种 “适应良好”
组织理论与设计的作用
• 组织理论集中于组织的分析层次 • 组织理论的价值：在迅速变化的世界中
具备重要的洞察力和理解力
第二章 组织的目标和结构设计
• 组织设计的因素和有效性 • 组织结构的基础
组织理论与设计精要
本课程的主要内容
• 组织导论 • 组织的目标和结构设计 • 开放系统设计因素 • 内是组织 • 组织设计的维度 • 组织理论与设计的演进与作用
什么是组织
• 组织的含义 • 组织的构成 • 组织的重要性
组织的含义
• 现代管理理论“鼻祖”巴纳德将组织定义为:有意识地 加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作 系统
• 组织可分为有形组织和无形组织,即组织机构和组织活 动
• 有形组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作,及不 同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统
• 无形组织是指那些作为关系网络或力量协作系统的组 织
组织定义的要点
• 是社会实体 • 有确定的目标 • 有精心设计的结构和协调的活动系统 • 与外部环境相联系
内部过程方法
组织理论与管理(共10张PPT)
第6页，共10页。
组织设计
组织设计的主要内容是处理整个决策过程 中的各种问题，既包括协调方式、控制过 程、激励措施，还涉及整个决策权力的集 中、分散和授权程度。 达夫特认为，组织设计的内容包括三方面 的内容：组织各部门的工作活动、报告关 系、部门组合方式。
第7页，共10页。
组织设计的演进
从纵向型结构向横向结构转变 从执行常规职务向承担经充分授权的角色 转变 从竞争性战略向合作性战略转变 从僵硬型文化向适应型文化转变 从正式控制系统向信息高度共享系统转变
第8页，共10页。
电子商务对组织Βιβλιοθήκη 构演化的影响组组组组组织织织织织结结运边管构构行界理扁柔电模知平性子糊识化化化化化、虚拟化 切达按按从从从为适斯标 斯标达密按达斯标 按按 按了按切了从按达适按为按按为斯标斯夫企生正竞正所应蒂；蒂；夫切企夫蒂；企所规解规斯解正形夫应所所所生所蒂；特 特 业 产 式 争 式 有 多 芬 芬 特 的 业 特 芬 业 属模 并 模 特 组 式 成 特 多 属 有 属 产 有 芬认的资控性控者样：联的认的经 程掌程织控方认样经者经资者巴为法料制战制、化罗罗所系法为罗法济 度握度巴设制式为化济、济料、罗纳，律所系略系顾、宾宾谓。律，宾律部 ：组：纳计系：，、部顾部所顾宾德组形有统向统客伦斯斯组形组斯形门 小织小德的统正组伦门客门有客斯织式制向合向和理：：织式织：式： 型理型概向式织理：和：制和：：：设：形信作信员和（（，：设（：工 组论组念信组设和工员工形员（所所计个式息性息工员是个计个业 织发织与息织计员业工业式工1111谓谓））））的体高战高创工指体的体企、展、演高、的工企创企创：：组组作作作作内企度略度造激这企内企业 中的中进度非内激业造业造全全织织为为为为容业共转共价励样业容业、 型历型共正容励、价、价民民，，名名名名包、享变享值与一、包、农 组史组享式包与农值农值所所是是词词词词括合系系协个合括合业 织脉织系组括协业业有有有有的的的的三伙统统调社伙三伙企 、络、统织三调企企制制意意组组组组方制转转等会制方制业 大大转方等业业企企识识织织织织面企变变不实企面企、 型型变面不、、业业地地是是是是的业断体业的业商 组组的断商商、、协协：：：：内、发，、内、业 织织内发业业集集调调一一一一容公展它公容公企 容展企企体 体了了个个个个：司中具司：司业 ：中业业所所的的自自自自组制的有制组制、 组的、、有有两两觉觉觉觉织企挑明企织企交 织挑交交制制个个协协协协各业战确业各业通 各战通通企企人人调调调调部的部运 部运运业业或或的的的的门目门输 门输输、、更更社社社社的标的企 的企企私私多多会会会会工导工业 工业业营营人人单单单单作向作、 作、、企企的的元元元元活和活邮 活邮邮业业行行，，，，动精动电 动电电、、为为它它它它、心、企 、企企外外或或由由由由报设报业 报业业资资各各两两两两告计告告企企种种个个个个关的关关业业力力或或或或系结系系量量两两两两、构、、的的个个个个部与部部系系以以以以门有门门统统上上上上组意组组。。的的的的合识合合人 人 人 人方 协 方 方构构构构式调式式成成成成。的。。，，，，活用用用用动以以以以系实实实实统现现现现，一一一一同个个个个时普普普普又通通通通同的的的的外目目目目部标标标标环或或或或境一一一一保组组组组持目目目目
组织理论与组织设计
12.2影响组织结构的因素影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。
12.2.1环境与组织组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。
每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。
环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。
环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。
环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。
组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。
为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整：（1）增加职位和部门。
当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。
（2）建立缓冲和边界跨越。
建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。
边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。
（3）部门分化与整合。
当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。
这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。
根据劳伦斯（wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。
例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。
研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。
假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。
（4）机械模型与有机模型。
伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。
组织 设计
组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管 理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及 相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是组织 成员间的分工协作关系。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性来描述：
1）复杂性，是指每个组织内部在专业化分工程度、 组织层级、管理幅度，以及人员之间、部门之间关 系上存在着的巨大差别性。
第二节 工作分析与岗位设计
1、岗位设计的原则 （1）效率原则
岗位设计应使工作活动具有更高的输 出效率，有效地改进，提高工作效率。 （2）工作生活质量原则 岗位设计应符合员工对工作生活质量 的要求。
（3）系统化设计原则
岗位设计是一项复杂的系统工程，岗 位设计应充分考虑工作中各个方面的影 响，包括组织体系、工艺技术、管理方 式、工作者、工作环境等，努力寻求各 方面因素的最佳结合，使之在工作系统 中构成良好的协调关系。
这就要求岗位设计要全面权衡，找到一个最 佳的结合点，保证每个人都能高效地工作并 有利于工作积极性的发挥。
（3）明确岗位职责
全部岗位所构成的责任体系应能保证组织目标 的实现，即组织运行所要达到的每一项工作 结果，组织内每一项资产的安全及有效运行 都必须明确由哪个岗位负责，不能出现责任 空缺的情况。
（4）应考虑现实的可能性
在现实情况下，可能有3种情况需要进 行组织设计。
新建的企业需要进行组织设计。
原有组织出现较大的问题或企业的目标发 生变化。例如，当环境发生重大变化后， 原有企业组织结构需重新设计。
组织需进行局部的调整和完善。例如人员 的变化或局部目标的变化需要对组织结构 进行局部的调整。
2、组织结构
（1）组织结构的定义
统一指挥原则
一个真理：
任何一种行政工作，如果涉及到两个不 同的个人或团体，而且双方对大政方针 具有同等的权力或发言权的话，几乎可 能肯定有一定程度的争执和摇摆不定, 而事业也必然会受到相应的影响。反之， 如果任何一方完全掌握方向的话，那么 掌权的即使是错误的一方,事业仍会继 续发展，并且双方也许会和睦相处。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性来描述：
1）复杂性，是指每个组织内部在专业化分工程度、 组织层级、管理幅度，以及人员之间、部门之间关 系上存在着的巨大差别性。
第二节 工作分析与岗位设计
1、岗位设计的原则 （1）效率原则
岗位设计应使工作活动具有更高的输 出效率，有效地改进，提高工作效率。 （2）工作生活质量原则 岗位设计应符合员工对工作生活质量 的要求。
（3）系统化设计原则
岗位设计是一项复杂的系统工程，岗 位设计应充分考虑工作中各个方面的影 响，包括组织体系、工艺技术、管理方 式、工作者、工作环境等，努力寻求各 方面因素的最佳结合，使之在工作系统 中构成良好的协调关系。
这就要求岗位设计要全面权衡，找到一个最 佳的结合点，保证每个人都能高效地工作并 有利于工作积极性的发挥。
（3）明确岗位职责
全部岗位所构成的责任体系应能保证组织目标 的实现，即组织运行所要达到的每一项工作 结果，组织内每一项资产的安全及有效运行 都必须明确由哪个岗位负责，不能出现责任 空缺的情况。
（4）应考虑现实的可能性
在现实情况下，可能有3种情况需要进 行组织设计。
新建的企业需要进行组织设计。
原有组织出现较大的问题或企业的目标发 生变化。例如，当环境发生重大变化后， 原有企业组织结构需重新设计。
组织需进行局部的调整和完善。例如人员 的变化或局部目标的变化需要对组织结构 进行局部的调整。
2、组织结构
（1）组织结构的定义
统一指挥原则
一个真理：
任何一种行政工作，如果涉及到两个不 同的个人或团体，而且双方对大政方针 具有同等的权力或发言权的话，几乎可 能肯定有一定程度的争执和摇摆不定, 而事业也必然会受到相应的影响。反之， 如果任何一方完全掌握方向的话，那么 掌权的即使是错误的一方,事业仍会继 续发展，并且双方也许会和睦相处。
组织结构-组织机构设计(ppt 46页)中英文
直线职权：指管理指对下属直接指挥的权力。
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise others who have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协 助和建议的权力。
Functional departmentalization 职能部门化
Grouping activities by functions performed.
按照组织职能来划分部门。
Product departmentalization 产品部门化
Divisions created according to the type of product or service. Chart Title
6 Organizational Structure
组织结构
1.Concept of Organization 组织的概念 2.Principle of Org. Design 组织设计的原则 3. Structure 组织形式 4. Trend of Org 组织结构的发展趋势
Designing Organizational Structure 组织机构设计
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
Personnel 人事
Executive Director 执行总裁
Assistant 助理
集权与分权是相对的概念。
Span of Control 管理跨度
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise others who have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协 助和建议的权力。
Functional departmentalization 职能部门化
Grouping activities by functions performed.
按照组织职能来划分部门。
Product departmentalization 产品部门化
Divisions created according to the type of product or service. Chart Title
6 Organizational Structure
组织结构
1.Concept of Organization 组织的概念 2.Principle of Org. Design 组织设计的原则 3. Structure 组织形式 4. Trend of Org 组织结构的发展趋势
Designing Organizational Structure 组织机构设计
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
Personnel 人事
Executive Director 执行总裁
Assistant 助理
集权与分权是相对的概念。
Span of Control 管理跨度
3.常见的组织结构形式(共47张)
– 事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指在组织管理领域中，通过研究和设计组织结构、组织流程、组织文化等方面的内容，以实现组织目标和提高组织绩效。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论1. 组织理论的定义和重要性组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在揭示组织内部成员之间的相互关系、组织与环境之间的互动关系，以及组织内外部因素对组织绩效的影响。
组织理论的研究对于组织的有效运作和发展具有重要指导意义。
2. 组织理论的基本原理（1）目标理论：组织必须明确具体的目标和方向，以便组织成员能够共同努力，实现组织的使命和愿景。
（2）行为理论：组织内部成员的行为受到个人因素、组织因素和环境因素的影响，需要通过激励机制和管理手段来引导和调整。
（3）权力理论：组织内部存在权力和权威的分配，权力的合理使用能够促进组织内部的协作和效率。
（4）决策理论：组织中的决策过程需要考虑信息的收集、分析和决策的效果，以实现组织目标的最优化。
三、组织设计1. 组织设计的定义和目标组织设计是指根据组织的战略目标和环境要求，对组织的结构、流程和文化进行设计和调整，以实现组织的高效运作和适应性发展。
组织设计的目标包括提高组织绩效、增强组织的竞争力和适应能力。
2. 组织设计的原则和方法（1）分工原则：根据工作的性质和要求，将任务进行合理的分工和协作，以提高工作效率和质量。
（2）权责清晰原则：明确组织内部成员的权责范围和职责，避免权责不清导致的决策滞后和责任推卸。
（3）协调一致原则：在组织设计中，需要考虑不同部门和岗位之间的协调和一致性，以实现整体目标的协同推进。
（4）灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
四、组织理论与设计的案例分析以某公司为例，通过组织理论与设计的应用，取得了显著的成效。
1. 组织理论的应用通过对员工行为和组织文化的研究，公司发现员工之间的合作和沟通存在问题，导致工作效率低下。
学习型组织理论课件(PPT 43张)
2001
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
1
2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
组
织
2005 2004
团
队
2003
个
人
2000
四、团队学习
深度汇谈
• 团队学习的关键——深度汇谈 （1）深度汇谈的概念 • 深度汇谈，是指组织成员在讨论问题时，能够充分地、深入地、坦 诚地交换意见和看法，说出心中所想，进行集体思考，达成一致共识 ，共同解决问题。它能有效地克服“自我防卫”等组织障碍，并使问 题凸现出来，提高学习速度。 • （2） 深度汇谈的目的 是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行 得当，人人都是赢家，个人可以获得独自难以达到的见解。如此，汇 谈凝聚了大家的智慧，提升了个人能力，大家的积极性主动性得到充 分展示，成为团队共同学习的有效形式。所以， 学习型组织理论非 常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其在讨论重大问 题的时候，能防止一言堂。
一是加强班组的“ 组织建设” 二是加强班组的“ 业务技能”和“基 础建设” 三是以人为本，加 强“团队建设”
1
2
“学习型班组”是学习型组织的一部分，是按照 学习型组织理论要求建成的一种班组形态。 学习型组织理论在国内外的成功实践案例：
三、学习型组织理论产生的背景和地位 世界管理理论的基本发展历程
第五部分 学习型组织的基本特征
1.组织成员拥共同的愿景
• 组织的共同愿景， 来源于员工的个人 愿景而又高于个人 愿景，它是组织中 所有员工共同愿望 的景象，是他们的 共同理想。
2．组织由多个创造性个体组成 • 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本 身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目 标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
第六部分 学习型组织的文化特征
真正的学习型组织（真谛），是全体组织人员能全身 心投入学习并持续增长的组织——学习力；为什么要学 习？因为未来企业唯一持久的竞争力是学习力----比竞争 对手学习得更快的能力。
组织理论与设计 PPT课件
19
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
20组织理论的演进过程 Nhomakorabea古典 组织理 论： 1、科学管的
组织理论 2、行政组织 理论
新古典组织理 论： 对古典组织理 论的修正
行为组织理念： 1、梅奥的理论 2、巴纳德组织 理论
现代 组织理 论： 1、 系统理论 2、权变—— 系统理论 3、群体生态 论 4、资源依赖 论
15
组织设计的变量
16
组织设计的变量
Galbraith. Jay R提出了组织设计的框架模型，第一类是战略，用 来确定组织的方向；第二类是结构，用来确定组织中决策权的位置； 第三类是流程，它与信息的流动有关；第四类是报酬和报酬系统， 报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来，并为组织 战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
12
组织设计的含义（二）
狭义的组织设计：组织设计就是组织结构设计。具体的说，组织 设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以 便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
广义的组织设计： 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所 必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责 任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实 现管理职能的前提条件。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies） 分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
17
组织设计的变量
18
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L·麦克沙恩 (Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
20组织理论的演进过程 Nhomakorabea古典 组织理 论： 1、科学管的
组织理论 2、行政组织 理论
新古典组织理 论： 对古典组织理 论的修正
行为组织理念： 1、梅奥的理论 2、巴纳德组织 理论
现代 组织理 论： 1、 系统理论 2、权变—— 系统理论 3、群体生态 论 4、资源依赖 论
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组织设计的变量
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组织设计的变量
Galbraith. Jay R提出了组织设计的框架模型，第一类是战略，用 来确定组织的方向；第二类是结构，用来确定组织中决策权的位置； 第三类是流程，它与信息的流动有关；第四类是报酬和报酬系统， 报酬系统的目的是把员工的目标和组织的目标结合起来，并为组织 战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
12
组织设计的含义（二）
狭义的组织设计：组织设计就是组织结构设计。具体的说，组织 设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再构造，以 便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
广义的组织设计： 组织设计是一个诊断和选择为达到组织目标所 必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威以及责 任体系。组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，是有效地实 现管理职能的前提条件。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies） 分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
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组织设计的变量
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组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文·L·麦克沙恩 (Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论教材(共 30张PPT)
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1、正式组织与非正式组织
两者交叉混合 非正式组织的影响
积极作用：满足特定需要；加强沟通，促进合作；成员培训；强化 组织规则执行 可能的危害：目标与正式组织冲突；非正式组织群体一致性压力； 形成组织惰性
积极发挥非正式组织的作用
非正式组织必然存在 加强对非正式组织的引导
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2、委员会
运用委员会的理由
内容及程序
确定人员数量 选配人员 人员培训
原则
因事择人 因才器使 人事动态平衡
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2、管理人员选聘
管理人员数量影响因素
组织规模、机构和岗位 人员流动率 组织发展需要
管理人员的来源
外部招聘 内部提升
选聘标准
管理欲望、正直诚信、冒险精神、决策能力、沟通技能
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3、管理人员考评
目的和作用
提供薪酬依据 人事调整依据 人员培训依据 促进内部沟通
综合各方意见，提高决策的正确性 协调各种职能，加强部门间的合作 代表各方利益，激发成员主动性 组织参与管理，调动执行者的积极性
局限性
时间上的延误 决策的折中性 权力和责任的分离
提高委员会效率的举措
（1）选择合格的委员会成员；（2）确定合适的规模；（3）主席作 用的发挥；（4）委员会工作效率考核
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讨论与练习
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总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业部经理
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科
财务部 电瓶厂 电木厂
销售科
财务部 电瓶厂 电木厂 事业部制组织形式//
微型电池厂
销售服务部
微型电池研究室
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1、人员配备的任务、程序、原则
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
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ENDΒιβλιοθήκη 组织设计-组织理论(6)..
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃