《企业战略管理过程》PPT课件
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理PPT课件
·战略目标 ·长期目标 ·年度目标
18
战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
6
事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
7
企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
19
北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
14
技术：
18
战略目标
这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理 绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技 术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形 象等。
长期目标
这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的 结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略 的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来 衡量企业战略的最终的有效性。
6
事实上，企业大部分战略是事先的计划 和突发应变的组合。“战略是预先性的 （预谋战略），又是反应性的（适应性 战略）”[（美）汤姆森 （Tomson,S.）,1998]。
7
企业的使命与目标
企业的使命
·目的 ·宗旨 ·经营哲学
8
企业的使命
企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在 理由，一般包括三个方面：
年度目标
这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种 必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业 的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。
19
北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标 ·公司宗旨与战略展望 ·公司战略目标
20
·公司宗旨与战略展望
北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科
·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北
市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。
·超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全
国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府 。
·德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京 市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。
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技术：
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
企业战略管理ppt课件
企业战略管理
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
目录
• 企业战略管理概述 • 企业战略分析 • 企业战略制定与选择 • 企业战略实施与控制 • 企业战略管理案例分析
01
企业战略管理概述
定义与特点
定义
企业战略管理是指企业为了实现长期生存和发展，在分析内 外部环境的基础上，制定和实施战略的一系列活动。
特点
全局性、长远性、竞争性、开放性和动态性。企业战略管理 涉及企业的整体活动，关注企业的长远发展，旨在提高企业 在市场竞争中的地位和优势。同时，它也强调企业与外部环 境的互动和适应，不断调整和优化战略。
的效果。
监控与评估
定期对战略实施过程进行监控和评 估，及时发现和解决存在的问题。
风险控制
识别和分析战略实施过程中可能出 现的风险，并制定相应的风险应对 措施。
调整与优化
根据监控与评估结果，对战略实施 过程进行调整和优化，以确保战略 目标的实现。
战略调整
01
环境变化
当企业外部环境发生变化时， 需要对战略进行相应的调整，
案例二：华为的战略管理
战略定位
华为以“构建万物互联的智能世 界”为目标，致力于成为全球领
先的ICT解决方案供应商。
战略实施
华为注重研发和创新，持续推出 具有自主知识产权的技术和产品 ，同时积极参与国际标准的制定
和推广。
战略成果
华为在通信、智能手机、云计算 等领域取得了显著的成绩，成为 了全球ICT产业的领导者之一。
组织变革
根据战略需求，调整组织结构、职能和 流程，以适应战略实施的需要。
人力资源管理
通过招聘、培训、激励等方式，提升员 工的能力和积极性，以支持战略的实施 。
资源配置
合理分配企业资源，包括财务、物资、 技术、信息等，以满足战略实施的需求 。
《企业战略管理》PPT课件
编辑版ppt
16
第二次变革
▪ 1970年博希出任总裁 ▪ 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战 略管理
▪ 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
1953—1970年
总裁：卡笛纳
分权方案设计者： 斯密迪
1970—1981 年
总裁：博希
1981—2001 年
总裁：韦尔奇
编辑版ppt
11
1953年前的GE
▪ 组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 ▪ 公司规模庞大，年销售额20亿美元 ▪ 权力集中在纽约总部 ▪ 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
编辑版ppt
17
组织结构的变革
▪ 组织结构的四个层次
▪ 公司级——集中解决长期使命与目标 ▪ 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
编辑版ppt
12
第一次变革——分权经营
▪ 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
编辑版ppt
4
提升战略执行力的措施
▪ 1.建立有效的沟通系统。 ▪ 2.促进企业执行力文化的形成。 ▪ 3.打造一支高效的管理团队。 ▪ 4.流程再造奠定执行力基础。 ▪ 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
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▪ 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存 在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保 证切实可行。
12.11.2020
闽江学院管理学系
11
战略经营单位的特征
▪ 有自己的业务。 ▪ 有共同的性质和要求。 ▪ 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地
开展业务活动。 ▪ 有竞争对手。 ▪ 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
一、企业战略的特征
▪ 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标
和使命。 ▪ 企业战略的特性
• 1．全局性 • 2．长远性 • 3．抗争性 • 4．纲领性
12.11.2020
闽江学院管理学系
5
二、企业战略的层次
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略…
市场
生产
财务
人力
研究
营销
战略
战略
资源
开发
战略
战略 战略
12.11.2020
闽江学院管理学系
16
案例研讨 英特尔芯片中
的秘密［1］
由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特 尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单 位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得 到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器 芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对 手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片 所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片 所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，成本 每四年翻一番。
▪ 明确企业总体战略规划的过程与内容。 ▪ 了解经营单位的战略规划。 ▪ 认识市场营销的管理过程。 ▪ 掌握市场营销组合的内涵及特点。
12.11.2020
闽江学院管理学系
3
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
12.11.2020
闽江学院管理学系
4
第六章 企业战略管理过程
12.11.2020
1
第六章 企业战略管理过程
▪ 第一节 企业战略与战略规划 ▪ 第二节 规划总体战略 ▪ 第三节 规划经营战略 ▪ 第四节 规划和实施市场营销管理 ▪ 本章结构提示
12.11.2020
闽江学院管理学系
2
学习目标
▪ 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的 层次结构。
▪ 市场吸引力取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。
%
）
Cash cow
Question marks ?
Build/
4
1 Harvest
3
/Divest
2
7 8
Dogs
Divest/ Harvest
Hold/ 10x Harvest
1.0x
0.1x
相对市场占有率的对数
12.11.2020
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
15
课堂思考
▪ 请研讨“市场增长率／市场占有率” 矩阵对企业战略经营单位分析的利 弊。
资料来源：乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上） ．第66 页．北京：华夏出版社，2001.1。
12.11.2020
闽江学院管理学系
19
“多因素投资组合”矩阵
▪ 企业对每个战略业务单位，都从市场吸 引力（Market attractive）和业务优势 （Business strength）两个方面进行评 估。
12.11.2020
闽江学院管理学系
8
一、界定企业使命［1］
▪ 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 ▪ 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
12.11.2020
闽江学院管理学系
9
一、界定企业使命［2］
12.11.2020
闽江学院管理学系
17
案例研讨 英特尔芯片中
的秘密［2］
一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上 最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会 在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达 到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外， 公司管理层还认为，微处理器芯片不像商业圈中的 其它产品那样不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项 观察结论：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月 翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特尔公司多数 战略都围绕该定理展开。制造较小电路，
▪ 市场占有率（Relative Market Share）， 指企业经营单位的市场占有率相对于最 大竞争者的市场占有率的比率。
MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m
12.11.2020
闽江学院管0 20 Stars ★
市
场
增
5
长 10
率
（
6
12.11.2020
闽江学院管理学系
12
三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资 方向，合理有效地分配资源。 ▪ “市场增长率／市场占有率”矩阵 ▪ “多因素投资组合”矩阵
12.11.2020
闽江学院管理学系
13
市场增长率－市场占有率矩阵
▪ 市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。
企业使命说明书
1．活动领域：
• 产业范围 • 市场范围 • 纵向范围 • 地理范围
2．主要政策：
• 对顾客的政策 • 对供应商的政策 • 对经销商的政策 • 对竞争者的政策 • 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
12.11.2020
闽江学院管理学系
10
二、区分战略经营单位
▪ 战略经营单位（Strategic Business Units ， SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营 战略的最小经营单位。
12.11.2020
闽江学院管理学系
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案例研讨 英特尔芯片中
的秘密［3］
这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本 也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使 用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每 100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的 254倍。
问题： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做 些什么以实现如前所述的2000年利润目标？
12.11.2020
闽江学院管理学系
6
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
12.11.2020
闽江学院管理学系
发展战略计划 和形成行动方案
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第二节 规划总体战略
▪ 一、界定企业使命 ▪ 二、区分战略经营单位 ▪ 三、规划投资组合 ▪ 四、设计成长战略
12.11.2020
闽江学院管理学系
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战略经营单位的特征
▪ 有自己的业务。 ▪ 有共同的性质和要求。 ▪ 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地
开展业务活动。 ▪ 有竞争对手。 ▪ 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
一、企业战略的特征
▪ 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标
和使命。 ▪ 企业战略的特性
• 1．全局性 • 2．长远性 • 3．抗争性 • 4．纲领性
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二、企业战略的层次
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略…
市场
生产
财务
人力
研究
营销
战略
战略
资源
开发
战略
战略 战略
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案例研讨 英特尔芯片中
的秘密［1］
由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特 尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单 位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得 到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器 芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对 手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片 所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片 所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，成本 每四年翻一番。
▪ 明确企业总体战略规划的过程与内容。 ▪ 了解经营单位的战略规划。 ▪ 认识市场营销的管理过程。 ▪ 掌握市场营销组合的内涵及特点。
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第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
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第六章 企业战略管理过程
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第六章 企业战略管理过程
▪ 第一节 企业战略与战略规划 ▪ 第二节 规划总体战略 ▪ 第三节 规划经营战略 ▪ 第四节 规划和实施市场营销管理 ▪ 本章结构提示
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学习目标
▪ 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的 层次结构。
▪ 市场吸引力取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。
%
）
Cash cow
Question marks ?
Build/
4
1 Harvest
3
/Divest
2
7 8
Dogs
Divest/ Harvest
Hold/ 10x Harvest
1.0x
0.1x
相对市场占有率的对数
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Ch03 规划企业战略与市场营销管理
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课堂思考
▪ 请研讨“市场增长率／市场占有率” 矩阵对企业战略经营单位分析的利 弊。
资料来源：乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上） ．第66 页．北京：华夏出版社，2001.1。
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“多因素投资组合”矩阵
▪ 企业对每个战略业务单位，都从市场吸 引力（Market attractive）和业务优势 （Business strength）两个方面进行评 估。
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一、界定企业使命［1］
▪ 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 ▪ 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
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一、界定企业使命［2］
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案例研讨 英特尔芯片中
的秘密［2］
一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上 最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会 在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达 到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外， 公司管理层还认为，微处理器芯片不像商业圈中的 其它产品那样不堪一击。 1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项 观察结论：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月 翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特尔公司多数 战略都围绕该定理展开。制造较小电路，
▪ 市场占有率（Relative Market Share）， 指企业经营单位的市场占有率相对于最 大竞争者的市场占有率的比率。
MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m
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市
场
增
5
长 10
率
（
6
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三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资 方向，合理有效地分配资源。 ▪ “市场增长率／市场占有率”矩阵 ▪ “多因素投资组合”矩阵
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市场增长率－市场占有率矩阵
▪ 市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。
企业使命说明书
1．活动领域：
• 产业范围 • 市场范围 • 纵向范围 • 地理范围
2．主要政策：
• 对顾客的政策 • 对供应商的政策 • 对经销商的政策 • 对竞争者的政策 • 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
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二、区分战略经营单位
▪ 战略经营单位（Strategic Business Units ， SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营 战略的最小经营单位。
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案例研讨 英特尔芯片中
的秘密［3］
这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本 也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使 用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每 100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的 254倍。
问题： 作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做 些什么以实现如前所述的2000年利润目标？
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三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
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发展战略计划 和形成行动方案
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第二节 规划总体战略
▪ 一、界定企业使命 ▪ 二、区分战略经营单位 ▪ 三、规划投资组合 ▪ 四、设计成长战略