某公司KPI管理体系文件

直 接 业 务 支 持 （ 管 理 中 心 ）
新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一


在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识
4 成立绩效考核委员会
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项目启动会**，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整
6
战略目标细分
7
分析关键驱动因素
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9 结束
汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整 A
提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见
绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的 增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适 应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司 进行的配合并
确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为


信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化



完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
客户
我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
户是如何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客
户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从
而实现持续增长？
学习成长
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
• 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩
• 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩
高科技行业
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绩效考核体系 设计 /调整
指标间应有明确的因果关联
财务面

示例
净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
结 果 导 向
( + )
( + )

客戶面
客户满意度 品牌市场价值
( + )
( + )

内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善 ( + )
先行指标
过 程 导 向
( + )

学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
高科技行业
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通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等） 进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）
时间 董事会 总裁
战略规划 绩效考核委员会**

企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
• 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果
• 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果
流程负责人
• 战略规划
• 人力资源部
• 人力资源部
流程设计出发点
• 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性
组织绩效管理
人员绩效管理
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等） 进行年度调整，从而反映业务发展的需要
时间
开始 1
总裁
战略规划
2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析
绩效考核委员会
被考核部门
授权战略规划人员
12月1日
否 体系调整* 是 3
支持服务 主要的绩效决定因素
高科技行业 2
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
(+)
正面影响
高科技行业
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为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标， 确保各组织之间的目标协调一致
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／子 公司负责人
高科技行业
3
也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具
体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制
绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程


有结果性的和行为性的
有团队的和个人的 全方位透明的


Result oriented 结果导向性的
Timed 有时间性的
高科技行业
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目录

绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
—
—
绩效管理流程和关键部门角色与职能
关键绩效指标

绩效管理体系的实施建议
高科技行业
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行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程
目录

绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
—
—
绩效管理流程和关键部门角色与职能
关键绩效指标

绩效管理体系的实施建议
高科技行业
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新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一

总 部 职 能 部 门
业 务 部 门
绩效考核体系设计 /调整
• 公司战略目标制定/调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • •
组织绩效管理
人员绩效管理
流程输入
公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果
• 绩效考核管理体系 • 计划与预算
流程输出
• 绩ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ考核体系/调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计/调整

高科技行业
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以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
财务
我们的股东 如何看待我 们？
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的
财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长：
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标


高科技行业
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并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个 企业的策略目标起着至关重要的作用
关键绩效指标的特点

关键绩效指标中的SMART（精明）原则

有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型
Specific 具体描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？
平衡记分卡体系包括事前和事后指标
平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡
；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现
公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
高科技行业
6
从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
高科技行业
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绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与 公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
绩效管理体系整体设计原则

提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明 确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
高科技行业
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成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
整合性的绩效管理体系
策略面

流程面

组织文化面

信息技术面
4. 实施
收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
平衡记分卡体系的实施
高科技行业 7
高科技行业
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通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
2. 不同领域的关键成 功要素
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
部门经理
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等）
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标