刘昕薪酬管理
刘昕薪酬管理第六章
中值 10000 10000 10000 10000
最高值 13000 14000 15000 16000
财务经理
50％ 60%
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20％－25％ 30％－40％ 40％－50％ 50％以上
职位类型 生产、维修、服务等职位 办公室、技术工人、专家助理 专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
算一算：最高值和最低值为多少？
职位
薪酬区间变动比率 30％ 40％
最低值 ？ ？ ？ ？
中值 10000 10000 10000 10000
最高值 ？ ？ ？ ？
财务经理
50％ 60%
算一算：最高值和最低值为多少？
职位
薪酬区间变动比率 30％ 40％
最低值 7000 6000 5000 4000
不同薪酬等级之间的区间叠幅
薪酬 等级 1 2 3 4 区间变动比率为10% 最低值 1280 1472 1693 1947 最高值 1408 1619 1862 2142 薪酬等间重叠情况 各等级之间均没有交叉 和重叠（每一个薪酬数 值都只处于一个等级之 中） 薪酬等间重叠情况
A 区间中 值级差 为15％
本章学习目的
掌握薪酬结构的原理及设计方法 理解宽带薪酬
第一节 薪酬结构的原理及其设计
薪酬结构与薪酬的内部一致性
1.什么是薪酬结构
定义：是对同一组织内部不同职位或者技能之间
的工资率所作的安排
2.薪酬结构确定的流程
强调组织内部公平性
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
E. 因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。
F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。
薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
薪酬管理(第四版)刘昕 第2章 战略性薪酬管理
为什么我们要进行战略性薪酬管理
4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力 资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则
6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素 薪酬福利水平 薪酬等级结构 薪酬政策 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪 保密或是公开薪酬制度 薪酬管理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基
本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工
作和技能。
总薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变
革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
为什么我们要进行战略性薪酬管理
组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数 量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资 水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付 水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而 支付的薪酬也存在不同
以市场为基准的薪酬
产品领袖 向集中的客户化和
《薪酬管理》刘昕
2020/11/6
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水 平高，在年底与市场水平持平。
《薪酬管理》刘昕
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳 动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方 面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万 港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬 金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。 杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然， 联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充， 比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降， 但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
外部竞争性与劳动力市场
刘昕《薪酬管理》读后感
刘昕《薪酬管理》读后感朋友！今天咱就唠唠《薪酬管理》这本书。
这可不是一般的书，刘昕写的，你看这名字，就像是要给我们讲讲薪水那点事儿。
我一打开这书啊，那些关于薪酬的概念和理论，就像大大小小的水蜜桃，蹦跶着往我脑子里钻。
我刚开始看这书，感觉就像扑到了一大片果园里，每一页都是一颗诱人的果子。
你说这薪酬管理，咋就有那么多门道呢？书里讲的那些绩效工资、激励策略，啧啧，就像水蜜桃那样，摸起来感觉复杂，细嫩中带点儿挑战。
我第一次真正感受到薪酬管理的微妙之处，是当刘昕用接地气的例子讲述一个企业怎么把工资玩得风生水起。
我就想，这薪酬咋就那么重要呢？嗯…就像那水蜜桃吃进嘴里的每一口果肉，甜滋滋的特别有力量。
书里有段讲到员工满意度，我觉得特别有趣。
那感觉就像是老张头的水蜜桃园，我小时候不懂事儿，摘下一个没熟的，结果被发现。
可刘昕这薪酬管理，可不容马虎，必须合适的时候给合适的人合适的“聘”！哈哈，有趣吧？这书读来让我意识到，原来工资不是单纯的数字，而是一门艺术。
在制定薪酬时，就像选择哪颗水蜜桃最有卖相，需要考虑市场行情、员工期望和企业实际。
刘昕的书也像一位经验丰富的老农，传授我们怎么“种”出好员工。
我曾有一瞬间想，要是薪酬也能像水蜜桃一样，用花样繁多的方式来“吃”就好了。
比如，绩效奖金就像水蜜桃配火腿，基本工资成了水蜜桃沙拉。
总之，通过《薪酬管理》，我学会了不只是“啃”薪水，还要懂得“品”。
读完这书，我特别想询问身边的朋友们，你们在工作中体会到了怎样的薪酬滋味？是那种让你偶尔心生小确幸的，还是偶尔没熟就被摘下的？就像刘昕书中提到的，薪酬管理是企业和员工之间最细腻的互动。
写到这儿，我也不知道我的感受讲清楚没有，反正是觉得，这本书就是职场上的水蜜桃，让我对薪酬有了更深入的理解。
你要是也读了这书，快来跟我分享你的感受啊，说不定我们还能碰撞出关于薪酬管理的新“味道”呢！。
《薪酬管理》.案例与讨论
刘昕《薪酬管理》p33.案例与讨论：1.这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理答①薪酬的经济保障功能未发挥作用。
云南分公司的工资待遇太低还要面临高税收使得飞行员的基本生活难以保障更难以满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。
②薪酬的激励功能未发挥作用。
东航总公司在航线分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平未考虑到云南支线的地理位置、气象情况等造成的飞行难度大、危险系数高等问题而给予低小时费还要与东航总公司吃大锅饭面临高税收和限期补税压力种种不公平对待未能产生激励效果相反是员工得不到满足产生反效果。
③薪酬的社会信号功能未体现。
与同行业其他航空公司相比东航云南分公司飞行员待遇很低东航总公司高层管理人员不重视员工意见不能妥善处理员工反映问题造成员工认为自身价值在社会和组织内部未得到实现。
④薪酬管理的公平性、有效性、合法性未得到体现。
云南分公司飞行员和东航总公司及同行其他航空公司飞行员工资待遇差距悬殊分公司与总公司分配不公平云南分公司飞行员限期补税高税率都体现出薪酬管理的不公平性薪酬体系未能有效帮助组织实现预定经营目标云南分公司飞行员的不公平待遇与国家的相关法律规定相抵触薪酬体系和管理的不科学性。
⑤薪酬管理的要求目标未达到实现。
薪酬强调外部公平性或者外部竞争性内部公平性或者内部一致性而云南分公司飞行员工资待遇远低于上海总公司及同行其他航空公司所缴税还比上海的多。
⑥现有绩效考核方式、指标不合理。
飞行员薪酬按照统一标准发放仅考虑主干线重要性支线向干线让利未考虑不同航线飞行难度指标过于单一。
企业内部的科层化、等级化与“上海人”的差别对待绩效考核方式不科学。
/⑦薪酬体系不能与组织的文化和价值观保持一致。
薪酬体系的设计令员工对企业文化不认同凝聚力不强。
东航高层贪污受贿面对多家分公司劳资不和东航总公司不重视都对企业文化价值理念造成负面影响使得分公司员工失去信心。
⑧薪酬管理未与东航企业战略挂钩。
薪酬管理-刘昕第五版教材整理
第1章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬概论一、薪酬的多元化视角及其发展简史（一）薪酬的多元化视角1.员工的薪酬视角①生存和稳定的需要②地位和尊重的需要③公平公正的需要④自我实现的需要2.企业的薪酬视角薪酬是一种成本薪酬是一种投资3.社会的薪酬视角①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求（二）薪酬发展简史1.工业革命时代的薪酬起源与发展2.政府与工会干预下的薪酬发展3.新经济与全球化时代的薪酬发展二、薪酬及其相关概念（一）工资与薪酬1.工资：计件工资，计时工资2.薪酬：①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。
②中等口径:窄口径的内容+福利。
薪酬——直接经济报酬福利——间接经济报酬③宽口径：≈广义的报酬薪酬、福利、心理上的收益（二）总薪酬及其构成(薪酬包，薪酬和福利的总和)1.基本薪酬或固定薪酬是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
☆调整的主要依据：①职位调薪②能力调薪③绩效调薪④年资调薪⑤生活成本调薪2.可变薪酬或奖励薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬※绩效加薪与可变薪酬的区别3.福利或间接薪酬法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等（三）报酬1.报酬的概念及其分类一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。
①经济报酬直接经济报酬：薪酬间接经济报酬：福利②非经济报酬上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等a内在报酬b外在报酬2.关于报酬的几个基本结论③（及其对组织人力资源管理的启示）第2节薪酬管理概论一、薪酬管理的重要决策与公平性要求（一）薪酬管理及其重要决策1.薪酬体系☆薪酬体系的构成①固定薪酬体系②绩效薪酬体系③混合薪酬体系☆基本薪酬的决定方式①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛）②技能薪酬体系③能力薪酬体系津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的2.薪酬水平影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构（指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距）4.薪酬管理决策（二）薪酬管理的公平性要求1.薪酬的外部公平性/竞争性2.薪酬的内部公平性/一致性3.薪酬的个人公平性4.薪酬管理过程的公平性▲企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标●最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法▲员工感到薪酬方面受到不公平对待：①减少个人的投入；②以不正当的手段来增加个人的工作收益；③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。
刘昕薪酬管理第二章
薪酬战略与公司发展战略的匹配
2、稳定战略： 战略方式：对已经占领的市场选择最能做好的部分，关注市 场份额或者是运营成本。 强调重点：在市场上保持一定的占有率，维持住自己已经拥 有的技术、市场、人员的稳定。
薪酬战略方式： 外部竞争性与市场持平或略高于市场水平的基本薪酬，较高 的福利； 关注内在报酬
几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费 体验称奇。可以说，这家火锅店中的每个环节（停车、等位、点菜、中途 上洗手间、结账走人）都洋溢着服务的热情。
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
关爱员工，让员工满意——倡双手改变命 运之理，树公司公平公正之风 “包丹袋”：防止顾客手机被溅湿的塑 封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意， 这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋。 这种命名方式既能实现员工个人的价值， 也是对员工的一种尊重。 良好的工作与生活环境：海底捞服务员的月平均工资在同行中属于中等偏 上,而福利也比一般的餐饮企业要好。 关爱员工的子女以及父母：海底捞还在四川简阳建了一所私立寄宿制学校, 员工的孩子可以免费上学 ,只需要交书本费。而海底捞领班以上干部的父 母，更是每月都会收到公司直接寄给的几百元补助，同时公司还每年组织 优秀员工的家长去海南等地旅游。
沟通性：理想的总薪酬战略必须能够将组织的价值观、愿景、使命
等传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,实现价值 观共享和目标认同。此外,总薪酬战略非常重视制定和实施总薪酬管理战 略的过程,它把制定计划的过程本身视为一个沟通过程。企业必须通过这 样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行 动。
总薪酬战略的基本内涵：基本薪酬
1、基本薪酬 强调外部竞争性；紧密与劳动力市场保持一致，保障获 取高质量的人才，实施宽带薪酬 2、可变薪酬 强调对多种形式的可变薪酬的灵活运用，与短期、长期 绩效紧密联系 3、福利 与企业绩效相联系并强调经营目标的实现（利润分享计 划，弹性福利计划的实施）
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本章学习目的
?了解福利的基本内涵 ?了解福利的几种类型
第一节 员工福利概论
员工福利内涵
员工福利是企业提供员工的间 接报酬，是与工作有关的旨在提 高工作生活质量的经济保障条件
员工福利特征
?一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福
利则通常采取实物支付或者延期支付的方式；
?二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 (5.3)
发放时间
远行的年终奖金会选择在春节放假前发放。远行公司有部分员 工是外地人，考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周左 右。在放假前一天，杨总会亲自将财务包好的红包送到每个员工的 手上，并向他表达感谢之情，祝他春节过得愉快。
福利不吃大锅饭
中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好， 年终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的 稳定性呢？
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 (5.2)
弹性的双薪制
远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两个月 薪水还不能体现激励的作用，所以远行就采用弹性的方法来处理。
远行规定年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加乘 一个系数。系数是从 0.5到２，这意味着有的员工可能会拿到二个月 的薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个月的。我们会在年度末 进行一次考核，并强制规定 2和0.5这两个系数要各有 10% 的比例。 这是为了避免各级主管都做大好人，所以这个比例细分到每个部门 里去，每个部门主管都要按这个规定办。优秀的员工一定要奖励， 绩效不好的员工也应该受到处罚。另外公司也在年终奖金中另外设 立了考勤奖金和年资奖金，虽然数额不是很大，但是能够对考勤良 好或者年资久的员工起到鼓励的作用。
●组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型 相匹配 的福利模式 。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市 场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分 析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员 工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。
第二节 员工福利的种类
? 国家通过立法几种建立起基金，对 非自愿失业 的 人员提供基本生活保障并促进再就业的一种社会 保障制度。
? 两大功能
保障基本生活 促进就业
社会现象
论是实物支付还是延期支付，属于固定成本，因为福利与员工的 工作时间之间并没有直接的关系。
员工福利的发展趋势
●弹性福利计划大行其道并且日趋完善 。弹性福利计划， 又被称为“ 自助餐式的福利计划 ”，它起源于 20世纪70年代， 这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福 利项目均可自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自选， 有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利 项目比较有限）三种。
福利不和赢利挂钩
有很多公司会在年终根据当年度的赢利状况来发放年终奖金。远 行公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，如果业绩好坏和奖 金没有关系，会不会造成员工对公司业绩的漠视呢？
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 (5.5)
跟许多公司不同，远行公司的年终奖金跟公司业绩不挂钩。有的 公司业绩好时，年终发很大一笔钱的红包，业绩不好时，则基本上没 有。远行认为年终奖金是给员工的一种福利，跟年度表现挂钩的浮动 福利，不宜浮动太大。至于公司业绩，公司是每个季度来进行考核的。 杨总认为日常业绩应与更为频繁地与激励体制挂钩，以刺激员工努力 工作创造更佳业绩。比如对开发部门而言，平时有项目奖金，完成项 目后核算项目利润，如果业绩很好就会给项目成员发放项目奖金。同 时对于业务部门则有业务提成，销售越多则提成越多。所以远行的年 终奖金没有跟公司赢利挂钩，是当作一种福利来操作的。
员工福利的种类
? 法定保险 ? 企业补充保险 ? 法定福利 ? 员工服务福利
员工福利：法定保险
法定保险
养老保险
失业保险
医疗保险
工伤保险
生育保险
老了之后靠什么生活？
养老保险
? 养老保险（或养老保险制度）是为解决劳动者在 达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限， 或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生 活而建立的一种社会保险制度。
? 一是达到了国家法定退休年龄 ? 二是在基本养老保险覆盖范围并且参加保
险缴费期限满 15 年。
劳动者疫病有什么补偿？
医疗保险
基本医疗保险基金由统筹基金和个人账户构成。
工资总额
个人
2%
ห้องสมุดไป่ตู้单位
7.5%
个人 帐户
社会 统筹
劳动者失业有什么补助？
失业保险
? 狭义的失业通常是指具有劳动能力的处在法定劳 动年龄阶段并有就业愿望的劳动者，失去或没有 得到有报酬的工作岗位的社会现象。
第八章 员工福利管理
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 (5.1)
远行公司杨总经理介绍，公司非常注重员工的激励管理，尤 其在年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激励措施主 要有物质和精神两个方面的。
每年年终之时，公司会组织一次“尾牙”活动，召集全体员 工办一次盛宴。在“尾牙”的时候，高层管理人员都要跟员工敬 酒，感谢员工一年来的辛勤劳动，以及对公司的支持。这一惯例 活动举办了很多年，效果很好。
远行认为，在年度总结的时候正好可以对所有员工做一次全面
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 (5.4)
的审查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶他们走。公司规 定，考核确定系数后直接主管都要找员工谈心，告诉考核结果，当面 分析原因帮助员工进步。再者，年终奖金是对员工一年工作的评价， 一定要拉开差距，不要因为过年就吃大锅饭。员工表现好了，就要大 胆奖励，不要担心其他员工会说什么，这样才能使所有员工努力表现， 在公司内部我们是提倡协作性竞争的。
? 职工基本养老保险费用 由企业和个人共同负担 ， 实行社会统筹和个人账户相结合。
? 企业负担部分 ：按职工工资总额的一定比例缴纳 一般不超过 20%，税前列支。
? 个人负担部分 ：职工本人上一年度的平均工资为 个人缴费的工资基数，比例一般为 8%。
享受资格
? 根据现行政策，享受基本养老保险金需要 具备的条件：