从战略解码到绩效落地
战略解码的落地--战略执行与战略评估
战略解码的落地——战略执行与战略评估执行跟踪：让战略解码的成果落地 评估更新：让战略迭代升级谁负责推进战略执行——PMO 有必要吗？没有统一的牵头部门，项目的跟进、督查乏力不同的部门会根据自己的意愿，确定不同项目的优先级，而排序结果可能与企业的战略方向相左当不同的部门均需要某些共同资源时，往往会出现对资源的无序争夺、团队或成员之间产生冲突与隔阂，影响企业的整体发展怕PMO的职能和权力过于集中，容易成为“瓶颈”PMO负责人的任职能力要求太高，不大容易选人担心PMO分散和影响各主帅的职能、职权，担心PMO“越俎代庖”PMO：Project Management Office，指战略管理办公室或者战略项目推进办公室PMO 的职能与权限PMO 的权限战略制定相关战略管理体系制定战略项目分解战略变更管理优先级及资源配置项目能力提升培养战略风险评估项目协调沟通项目激励项目综合评价PMO 的十大职能硬仗的过程跟踪与督促平日专题调度1234月度自检核查季度汇总通报年度综合评价◆依照硬仗的关键节点进行跟踪，对硬仗的节点完成情况进行调查与分析◆对于到期未完成节点目标的硬仗，企业将给予警示◆专题调度会可以不定期召开，依项目计划而定◆讲解硬仗最新进展情况，可能出现的变动分析及预警◆管理团队对可能的变动综合评估◆硬仗进展情况进行查核◆硬仗进展情况做专题汇报，并对到期节点进行盘点◆盘点结果在企业经济运行分析会上进行通报，并作为考核依据◆企业应组织硬仗主帅就硬仗年度完成情况进行专题汇报，并形成汇报材料◆新一年解码会集体汇报硬仗年度完成情况并由高管综合评价个人绩效合约的跟踪与督促123Text Text 分级管控过程预警督促改善◆对于部门负责人及以上级别人员：PPC 管理办公室联合相关部门考察◆对于其他人员（非企业直接管控的其他人员）：由各部门自行组织跟踪考察◆对于部门负责人及以上级别人员：由PPC 管理办公室统一核查预警◆对于其他关键岗位人员：由各单位核查预警并报给PPC 备案◆PPC 管理办公室下发未完成或未达到预期的项目整改通知◆对整改计划到期后的结果进行核查个人绩效合约中的目标是否可以调整战略目标新战略目标不可抗力事件：战争、疫情、自然灾害等◆行业景气指数比年初时更加惨淡◆原有客户需求下降◆客户对新投放的产品的认可度严重低于预期◆人员的招募异常困难导致硬仗推进缓慢◆主要客户方出现重大风险导致收入和订单量严重受损◆重新回顾是不是因素辨识是不是充分◆塑造承诺型绩效文化◆为目标寻找新方法如何开好半年工作会总结过去，重在未来围绕硬仗，分别陈述成绩说够，问题说透员工监督，公开透明既关注事，又关注人点评犀利，不留情面精简高效，节约成本营造氛围，紧张活泼：重总结，轻规划；重指标，轻举措，重讲述，轻反馈；重成绩，轻反思；重形式，轻实质：以上率下，做好表率榜样年终复盘年终复盘核心——三会◆与会者：企业管理层&硬仗负责人◆目的：全面回顾硬仗完成情况◆评价：对所有硬仗打分，一把手评价◆与会者：企业管理层、部门负责人、经理层◆目的：汇报年度业绩，主要为PPC ，可其它◆评价：参会人员投票与质询◆与会者：面向企业全体员工◆目的：业绩通报展示与激励◆评价：点评硬仗，激励先进对管理者的年度评价01020304做好基础数据的统计与核算进行个人工作总结明确考评关系：谁来执行考评针对领导干部的考评内容与考评方式◆绩效管理部门牵头及时提供翔实的数据并对数据来源做出说明◆关注数据的统计口径，尤其是同比环比等口径要统一◆在对管理者进行年度评价前，每一个被考评人需要进行个人工作总结◆考评见证性材料，呈交上级领导审核并抄送给人力资源部、组织部或运营部◆总结注重用数据和事实说话，对未来工作的计划不需要多做阐述◆数量型指标，上级主管；◆任务型指标，考评人以被考评人的上级主管为主，其他人为辅◆行为类指标，往往由员工评议（如360度考评）◆工作业绩考评：关注价值贡献，数量型指标和任务型指标为主。
绩效目标100%落地的策略
绩效目标100%落地的策略如果我们有了绩效，这个绩效怎么样上它百分之百的落地,怎么样每一个人自己管理自己，最终实现绩效。
在我自己带的团队里面，我们经常有一个计划，如果我们会设定绩效目标,绩效管理成功50%。
我们每一个人要想在岗位上出成绩,有一个规律。
我们在我们的工作里面，我们每一个人，不管是做营销的也好,做专业的也好,做技术的也好，我们怎么样在岗位上取得好的成绩？最关键的规律,就是你在开始之前你要知道你的目的地是哪里,你只有知道了你的目的地你才知道你的路径。
很多人都是先做，做完以后再看成果。
为什么目标如此重要?杰克韦尔奇先生说目标决定成败.纽约州第一个黑人州长叫罗杰斯。
他出生在一个声名狼藉的贫民窟。
在那个地方出生的黑人都没有体面的工作，那些黑人的孩子长大以后无恶不作，大多数都进了监狱。
当他成为纽约州州长的时候,很多记者采访他，你为什么能够在如此恶劣的环境里面成为如此出色的人才。
很多记者都希望罗杰斯先生分享他如何的勤奋,想听他的奋斗史。
但是罗杰斯先生说了一句话，我之所以成为纽约州的州长，是因为我的小学校长皮尔保罗。
他有一次上小学的时候,他的校长告诉他,我看你修长的手指，我就知道你一定能够成为纽约州的州长。
在他的记忆里面,只有他的奶奶说了一段话让他兴奋了很长一段时间，他奶奶说，未来你会成为五吨小货轮的船长。
但是校长这样告诉他，他未来会成为纽约州的州长。
他从此以后把摇杆挺的笔直，他以纽约州州长的身份来要求自己怎么样来生活、怎么样来学习.在他51岁的时候他实现了他的愿望.有一本书叫《秘密》,这本书非常畅销。
他里面找了很多的成功人，他证明了人的潜意识非常的微妙，我们的父母是宇宙。
如果我们人类向大脑输送一个信息,就是我想要实现一个什么样的目标,在你的大脑里面如果你把这个目标输入进去,而且你在你的实际行动中相信一定可以实现它。
你所有想的都可以实现。
你只是等待时间,你所有想要的一定会在现实生活中能够得以实现。
很多成功的企业家，杰克韦尔奇在他的自传里面写到，他当接手GE的时候，在GE里面有很多不同领域的公司，他当时设定的目标是所有的公司，他们的目标就是数一数二。
企业为何要做战略解码？
企业为何要做战略解码？在谈论企业为何要做战略解码之前，我们先谈谈什么是战略解码，战略解码（也叫战略分解）是指将企业的战略通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
战略解码输出包含企业总体工作目标，以及分解到企业各部门的目标及重点工作，在此基础上通过企业绩效管理系统来将各目标跟踪、落地，以下是战略解码和企业绩效管理的关系图：战略解码与企业绩效管理关系一、为何要进行战略解码？企业为何要进行战略解码？先看看一个调查数据，根据美国哈佛大学调查，在世界500强企业名单中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名单中消失，或衰败﹑或破产。
经分析，企业经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。
传统的战略规划为什么不落地，原因比较多，对战略的认同及认知不够是主要原因，主要表现为：高管团队对于战略的一致性的缺乏共识，中基层管理干部对战略认识和认同不够等，战略解码的最大益处在于沟通和参与，让员工了解战略，让高层对战略达成共识、并让战略牵引绩效管理。
战略解码让战略不仅仅是总经理一个人的事情，同时也是全体员工特别是中高层管理者关注的事情，成为其可以为之努力的事情，作为每天为之贡献的价值支撑点，可以说战略解码对战略执行的成败起到至关重要的作用。
华为公司具有超强战略执行力是业界众所周知的，究其原因，一个非常重要的管理抓手就是战略解码，当然华为在战略解码过程中和企业绩效管理做了很好的衔接；每年四季度公司的战略刷新稿出来后，公司各业务线、职能线相关部门会针对战略进行研讨，理解公司战略同时将公司战略分解到相应的业务线和职能线，形成相应的领域或部门战略，再层层往下分，形成各级部门、团队、个人目标，通过绩效管理体系进行落地，跟踪、评价、奖惩等。
形成一个完整的闭环，确保了战略的落地性。
二、战略解码带来的价值有哪些？第一，前面谈到，战略解码能有效地提升战略执行力。
企业战略制定好后，如果不进行解码，是不大可能有效落地的，也就谈不上有什么战略执行力了，所以一定程度上来讲有无战略已经不是衡量一家企业能够成功的依据，无论是优秀的企业还是平庸的企业都有战略，而战略解码所驱动的战略执行力高低却是区分它们的标志。
从战略到执行_战略管理体系及战略解码全文
新技术革命 换代技术颠覆关键技术的可获取性增强
新商业模式 互联网+大数据/人工智能 精准营销，B2C->C2B
看行业/技术： 学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
行业变化产生新机会案例：云管段的微笑曲线，我在等待下一个机会
云业务&终端业务对管道业务的拉动作用
S-社会法规
改善营商环境，确保合规运营，支撑战略意图，支撑长期经营。
如何看
看宏观：过去40年的发展总结及未来展望
看行业：趋势、变化、价值转移、节奏、空间
新的或变化中的利 润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入 市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
客户的需求变化趋势 客户侧的颠覆性风险
跨界、降维渗透 混沌中的机会
迈克尔•波特
谁负责战略：战略是自上而下，也是自下而上，人人成为动车组
E（CEO）
E（客户）
E（客户）
60-120km
200-350-570km
E（员工）公司战略产品线、客户群战略平台及职能部门战略
三分天下有其一E2E解决方案
丰富人们沟通 与生活
建立全联接 端管云协同
活着
将数字世界带入每个人、 每个家庭、每个组织，构 建万物互联的智能世界
差距的根因往往是自身能力的不足，通过差距分析能更深入的洞察自身是什么阻碍了我们的发展包袱？公司现在最大的障碍和包袱是什么？如何解除这些障碍？如何放下包袱？具体的行动计划是什么？
对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘
市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么
市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
战略解码与高绩效团队建设
第3站：导出战略KPI
备用指标导出
战略方向 战略方向的 运营定义 CSF IPOOC CSF构成要素 匹配客户需求的解决方 案 专业的服务拓展人员到 位 中国、中东、 非洲、南太、 有效增长 西欧服务格 局的形成 提升 价值 市场 价值 规范项目运作管理 Process 改善客户关系 获取到的价值客户合同 备选KPI 客户需求包满足率 技术标排名 专家到位率 流程符合度 客户满意度 SSPR完成率 签单率
案例：应用业务战略执行力（绩效）模型（BEM）实施
战略（绩效）解码与高绩效 团队建设
什么是BEM?
BEM(Business strategy Execution Model):业务战略执行力模型
BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点 工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
战略方向 战略方向的运营定义
1、通过为客户提供创新和集成的解决方案，做厚客户页面持续提升客户满意度， 实现差异化，精细化的格局管理； 有效增长 2、打造中、欧两个本土市场，亚非拉独成熟市场做厚；浅开发市场快速增长； 3、实现FBB份额第*，MBB第*，收入增速达到行业*呗，收入年增长*%。贡献利润 率**%。 1、通过流程集成，加大对一线的授权及授权后的管理与监督，完善管控模式促 进组织间协同，优化区域组织结构，健全全球整合型组织，提升合同质量，促进 契约化交付，实现2017年SG&A达到**%%（坏账率，交付成本率）； 卓越运营 2、通过“赋 ”与“促动”，创造一个能让员工相互协作，创造自主解决问题 的轻松环境，激发员工，勇于担责。 1、通过打造管理操作系统，分几段投入SoftCOM,构筑未来控制点和领先优势； 2、优化与客户做生意的方式，将价值构筑在软件与服务上，把软件和服务打造 成核心竞争力； 引领行业 3、主动开展产业链管理，构建有效竞争及利益分配的商业生态环境。通过影响 频谱、国家宽带等产业政策，帮助运营商做大蛋糕。
战略解码与BSC绩效考核体系构建
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管理日历（Management calendar）管理日历是最常用也最容易马上用起来的工具。根据每场“必赢之仗”的行动计划，其中的重要行动步骤自然就形成每场战役的总日历（MWB master calenda）
用管理工具持续跟踪
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仪表盘（Dashboard）顾名思义，就像飞行员通过仪表盘把握飞行中的各种状态，组织也可以用类似于仪表盘的方式来掌控“经营管理”的方方面面。
战略解码BEM“六步法”
第6步：确定年度重点工作。
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●年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务。
重点工作的主要行动方案和计划表示例
二、BSC绩效考核体系构建
平衡计分卡是战略落地有力工具
商业成功=战略+执行平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具
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平衡计分卡的基本概念
员工综合技术指数
高于0.88
信息资本
员工满意度提升
员工满意度
高于98%
组织资本
信息系统更新
信息系统更新速度
提升15%
管理水平提升
执行力综合指数
高于0.95
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利用任务分工矩阵进行部门任务分解，形成部门BSC
企管部
人事部
生产部
市场部
财务部
技术部
销售部
改善成本
√
√
√
√
√
√
√
资产利用
√
√
√
顾客主张
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三、战略绩效管理
战略实施落地
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知
行
成功的战略落地
战略实施：把握关键抓手
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战略绩效管理的方法有很多种，包括关键绩效指标（KPI）管理、目标与关键结果（OKR）管理，也可以引入平衡计分卡（BSC）管理，这些方法适用于不同的企业、不同的文化、不同的业务和不同的部门。
从战略解码到绩效落地(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】张见明《从战略解码到绩效落地》一、迷失方向的绩效管理企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。
比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。
从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。
因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。
这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。
绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。
但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。
无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。
绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。
战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。
战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。
如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题：1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。
因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。
2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。
3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。
4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。
5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。
基于战略解码的绩效管理体系研究
基于战略解码的绩效管理体系研究摘要：如今越来越多的企业认识到战略的重要性，而绩效管理是战略落地的重要手段，本文从绩效管理的背景和意义入手，指出绩效管理是一个动态的循环，运用得当将有助于战略落地。
重点介绍了运用战略解码开展组织绩效管理的内容和做法，绩效管理的运用得当，将有助于企业的发展。
关键词：战略解码绩效管理战略落地一、绩效管理背景及意义（一）绩效管理定义1. 绩效基本概念绩效一词最早来源于国外，对它的解释是“表现、成绩”。
绩效管理的概念在上世纪末由Aubrey Daniels首次提出，经过几十年的探索与发展，很多新的理论观点被提出来。
2. 绩效管理过程绩效管理是一个类似PDCA循环的连续动态的活动，是企业为实现某一目标而持续开展绩效目标设定、过程管理、考核及结果运用的过程。
（二）绩效管理的意义1. 推进战略落地绩效管理最重要的目标是实现公司战略落地，通过将战略目标转化为一个个可衡量、定性的绩效指标，并进行层层分解，使得每一名员工都清楚自己应该如何去做并达成绩效指标，企业的发展目标也即战略目标就可以实现。
2. 提升管理效率绩效管理过程中，高层与中层、基层之间的多轮次的双向沟通有效提升了管理工作水平，最大程度规避了自上而下发布命令做法的常见弊端。
3. 提升员工能力通过绩效管理将能够使员工了解不足之处，从而帮助员工找到自我改善的努力方向，促进员工能力螺旋式提升。
（三）绩效管理工具1. 目标管理法（MBO）企业设定一个总目标，然后对该目标进行层层分解，并将分解后的目标逐一分解到每一名员工，这个分解过程就是职责划分的过程。
目标管理法有利于战略落地，将战略定义为未来要实现的目标，将员工个人目标与企业目标结合起来，可以充分调动员工积极性，激发工作热情，有利于目标的实现。
2. 关键绩效指标评价法（KPI）将企业的战略进行研究、拆分，最终总结出对于企业成功最为重要的关键指标，并将其分解至各个部门的过程。
关键绩效指标评价法使得员工的工作目标与企业战略目标达成的路径一致，有利于企业战略的实现。
《战略解码工具箱：五大关键步骤助力战略落地》
战略解码工具箱：五大关键步骤助力战略落地在当今的复杂和竞争激烈的商业环境中，制定并成功实施战略是企业取得长期成功的重要因素。
然而，许多组织在制定战略时遇到了困难，更不用说将其有效地落实到实际行动中。
本文将探讨一个称为“战略解码工具箱”的概念，强调其中的五大关键步骤，以帮助企业领导者更好地解析、制定和执行战略。
第一步: 明确愿景与目标首先，企业领导者需要明确企业的愿景和目标。
愿景是企业未来的目标状态，是对未来期望的描述，而目标则是具体可实现的里程碑。
明确愿景和目标有助于整个组织对未来的方向有清晰的了解，能够帮助组织成员在制定决策和行动时更为一致。
第二步: 实施战略分析第二步是进行战略分析，这是解码工具箱中至关重要的一环。
战略分析包括对内外部环境的分析，了解竞争对手的策略、市场趋势、消费者需求等。
通过分析，企业能够更好地了解自身的优势和劣势，找到市场机会以及面临的威胁，为战略制定提供依据。
第三步: 制定战略在明确了愿景、目标和进行了深入的战略分析后，企业领导者需要制定具体的战略计划。
战略计划是一系列行动的集合，旨在实现愿景和目标。
这些计划可以包括市场定位、产品开发、营销策略等，需要具体、可衡量和可操作性强。
第四步: 建立执行机制成功的战略制定只是第一步，实施才是关键。
建立有效的执行机制可以确保战略在组织内部得到有效贯彻。
这包括明确责任人、建立监控机制、进行资源分配等方面。
企业领导者需要负起领导责任，确保整个组织朝着共同的目标努力。
第五步: 持续学习与改进最后一步是持续学习和改进。
成功的战略执行需要不断地学习和改进，及时调整战略方向以适应变化的环境。
企业领导者需要建立学习型组织文化，鼓励员工不断优化工作流程、提高绩效，并保持创新精神。
通过以上五大关键步骤，企业领导者可以利用“战略解码工具箱”来更好地解析、制定和落实战略，使企业能够应对不断变化的市场和竞争环境，实现长期的成功和可持续发展。
框架：战略思考、澄清与解码落地规划
解决的是战略同频的问题。
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1.3 举例：战略共识产出物《战略金字塔》（2）
业务模式
（销售模式、运营模式）
关键任务1
责任人
使命：XX 愿景：XX 价值观：XX
XX
价值定位
（如：价格、品质、品牌、服务水平）
战略方向
（短期1年、中期3年、长期5年）
关键任务2
责任人
增长途径
（如：产品、客户、地域）
关键任务3
责任人
战略共识探寻问题（参考）
1、基于组织的使命和愿景，什么是我们想做的？为什么 想这么做？（战略取舍问题） 2、市场与外部洞察：行业上下游的变化和最新趋势是什 么？我们发现了什么机会点？哪些可以进入？ 3、我们的目标客户是谁？客户的痛点和需求是什么？哪 些痛点还未被满足？ 4、战略的意图和目标是什么（增长途径、盈利目标） 5、我们与竞争对手相比（含潜在的），核心竞争优势是 什么？ 6、与我们追求的雄心壮志比（我们的使命/愿景或更大的 追求），我们的差距在哪里？
➢ 制定挑战性目标，激发承诺 和投入感，上下同欲
➢ 群策群力，一起策划实现途 径
➢ 挂帅到人，军令如山
员
短期（通常一年1年）的必赢 战役，战略成功的样子
一年的作战地图（部门年度经 营计划）与结果衡量标准
各部门业务一号位战略绩效合 同（军令状）
输出集团版战略澄清图（战略 地图）
战略解码（Strategic Decoding）对战略进行分解和具体化，并确定相对近期的时间表、资源分配、责任分工的过程。它解决的是战略微观问 题（怎么干，如何干），也就是战略如何层层拆解，确保“上下同欲“- 5的- 问题
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1.4 战略四重奏的具体步骤——战略解码（1）
战略解码战略解码的逻辑步骤和流程工具（含案例解析）
战略解码战略解码的逻辑步骤和流程工具（含案例解析）【前言】在互联网思维、组织失控、颠覆性创新的市场环境下，企业经营管理者往往被无数新鲜的概念所迷惑，以致于看不清前行的路径。
恰恰是那些能够快速厘清行业发展规律、明确业务发展策略的企业，会最终做大做强，成为市场标杆。
BSA单元业务战略解析与目标共识工作坊，是基于IBM著名的BLM业务领先模型的基础上，针对中国企业的职业经理人战略思维训练不足的从前提下，特别就经营环境分析进行强化而设计，同时结合企业目标管理机制，把战略的执行部分做到落地性设计，保证企业决策层在战略目标共识的基础上，提高组织策略规划和目标执行能力。
Part1：关于战略一个不争的事实：即便全球500强，其战略目标达成率也不足10%说起企业的战略，我们第一时间反应就是绝大部分企业老板都会给自己一个目标，这个目标一般都会定位为：开一家百年老店，走向全球领袖或至少定位为中国或者区域领军企业。
企业往往还会把这个目标写下来，张贴在公司的最显眼处，以激励自己和公司的全体员工。
但有一个不争的客观现实就是，即使是全球TOP500，在他们定义明晰战略目标后，其真正能够达成的也不足10%。
这是来自《财富杂志》统计结果。
也就是说，即便在全球500强企业，90%的公司不能进行有效的战略管理。
关于战略，本是来自于军事战争中的名词，直译为“打仗的策略”，“战斗的方法“。
早在3000前孙子兵法就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略，如“知天知地”，说的就是要了解企业的经营环境；“知己知彼百战不殆”，说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略；“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的战略，是不进入竞争，寻找蓝海……从笼统的视角说，战略可以从三个层面解读：•一方面，战略是一个组织的梦想，也就是使命，如阿里巴巴：“让天下没有难做的生意“；如，华为：”把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织”；如，亚马逊：“成为地球上最以客户为中心的公司”……•另一方面，战略也是一个组织的方向，也就是愿景/目标。
企业战略与绩效关系的分析
企业战略与绩效关系的分析企业战略与绩效之间存在着紧密的关系，企业战略的选择与执行直接影响着企业的绩效。
本文将从战略制定、战略执行和绩效评估三个方面进行详细分析，并分别列出相关的步骤。
一、战略制定1. 分析环境：企业需要对外部环境和内部资源进行全面的分析，了解市场竞争、消费者需求、行业趋势等因素。
2. 设定目标：基于环境分析的基础上，企业应该制定明确的目标，包括市场份额、销售额、利润等指标，以及时间周期。
3. 制定战略：根据目标和环境的分析结果，企业应该制定相应的战略，包括市场定位、产品定位、竞争策略等，确保战略与目标一致。
4. 制定绩效指标：在制定战略的同时，企业应该明确衡量绩效的指标，如销售增长率、市场份额增长率、客户满意度等。
二、战略执行1. 确定资源：企业需要根据战略目标，分配合适的资源，包括资金、人力、技术等，以保证战略的实施。
2. 设计组织结构：为了实现战略目标，企业应该设计合理的组织结构，确保各级部门协调合作，推动战略的有效执行。
3. 建立绩效管理体系：企业应该建立科学的绩效管理体系，包括设定KPI（关键绩效指标）、定期考核、绩效奖励等，以激励员工积极参与战略执行。
4. 沟通与培训：在战略执行过程中，企业需要定期进行沟通与培训，让员工了解战略目标，提高执行效率。
三、绩效评估1. 收集数据：为了评估战略执行的效果，企业需要收集相关数据，如销售数据、客户反馈、市场份额等。
2. 分析数据：通过比对实际数据和目标指标，企业可以分析战略执行的效果，找出问题所在，并采取相应的纠正措施。
3. 调整战略：在绩效评估的基础上，企业需要及时调整战略，确保战略与目标的一致性，进一步提高绩效。
4. 持续改进：绩效评估不仅是对战略执行结果的回顾，更是一个持续改进的过程。
企业应该不断总结经验教训，优化战略执行的方式和方法。
综上所述，企业战略与绩效之间是相互影响、相互促进的关系。
制定明确的战略目标、合理分配资源、建立有效的绩效管理体系以及持续改进战略执行，都是提高企业绩效的关键步骤。
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张见明《从战略解码到绩效落地》
一、迷失方向的绩效管理
企业开展绩效管理，常常陷入克扣员工工资的怪圈。
比如一个员工本来每月的工资是4000元，可实施绩效管理以后，他的4000元固定工资被分拆为3000元固定部分和1000元浮动部分。
从此，每月实际上的工资收入已经达不到4000元。
因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。
这就是中国式绩效管理管理的通病，绩效管理迷失了方向，绩效管理迷失了应有的目的。
绩效管理的真正的目的是让企业战略落地，通过解码战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。
但企业要么是无战略、无解码；或是有战略、无解码。
无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。
绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理企业的战略，然后进行战略解码，再进行战略与绩效管理的无缝连接。
战略解码是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的新型管理工具。
战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。
如果缺乏战略解码，而实施绩效管理，常常会出现以下问题：
1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。
因为被扣钱，企业内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。
2）有战略，无解码，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。
3）企业缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。
4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。
5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。
6）绩效系统缺乏个人发展计划的衔接，漠视对员工的职业发展和能力提升，让员工看不到绩效考核对其有什么好处。
7）缺乏跨部门之间的协同，影响执行的监控衡量，导致跨部门责任模糊不清。
二、战略解码的价值及如何进行战略解码
“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；
如果你不能管理，你就不能达到目标”。
企业有战略，无解码；或企业无战略，无解码，均不能保持持续获利的能力和长久的竞争力。
企业尽管有明确的战略，但在日常工作过程中战略却得不到有效的执行，绩效管理与企业战略之间没有有效的承接，缺乏企业层面的有效执行力。
战略解码的最大益处在于沟通和参与，让员工了解战略，让高层对战略达成共识、并让战略牵引绩效管理。
战略解码让战略不仅仅是总经理一个人的事情，同时成为全体员工关注的事情，成为全体员工可以为之努力的事情，成为全体员工可以每天为之贡献的价值支撑点。
在进行如何战略解码之前，我们先要确认一下什么是战略。
H. Mintzberg用5P定义战略，战略是:
✓计划（Plan) :企业发展应当谋事在先，行事在后
✓计策（Ploy):企业发展应当精心策划，讲究策略
✓模式(Pattern):战略必须形成一定的行动
✓定位（Position):适应外部环境，准确定位
✓观念（Perspective):过程中强调集体意识，要求企业成员形成统一观念、一致行动
孙子解释的战略:
✓道:道者，令民与上同意也。
——企业的使命、愿景及目标
✓天:天者，阴阳、寒暑、时制也。
——企业外部环境及发展机遇
✓地:地者，远近、险易、广狭、死生也。
——企业内部环境及有利条件
✓将:将者，智、信、仁、勇、严也。
——经营团队的领导才能
✓法:法者，曲制、官道、主用也。
——策略措施、政策制度、组织架构、资源配置、企业文化等
战略始于使命与愿景。
战略是实现使命与愿景的方法和路径，使命与愿景是战略的实现结果。
1、企业层面的战略解码，应用平衡记分卡工具可以从以下七个层次进行展开:
✓我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观
✓我们希望的是什么-----------------------企业愿景
✓我们的对策-----------------------------企业战略
✓诠释战略-----------------------------战略澄清图
✓指标和重点---------------------------平衡计分卡
✓我们需要做什么-------------------目标和行动方案
✓我需要做什么-----------------------员工个人目
标
战略成果的输出是:满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。
2、战略解码在部门层面的主要内容和步骤包括:
1）通过梳理确定部门职责和定位。
要承接上级的目标和公司的战略解码，首先应明确本部门的职责与定位。
这是部门层面进行战略解码的前提条件。
但在实际工作中往往发生部门定位不明确的现象或者上级对你部门的定位与你对自己部门的定位发生偏差。
这需要上下级之间的沟通，并统筹考虑公司的组织分工。
2）确定战略牵引目标。
结合部门的职责和定位，根据公司流程、战略重点，提炼出本部门年度战略牵引目标。
3）描述部门战略地图。
可使用平衡记分卡工具，在财务、客户、内部流程和员工成长四个维度进行确定策略主题，明确本年度的战略重点。
对于职能部门和其它部门，建议使用鱼骨图来确定关键结果领域，明晰本年度的战略重点。
4）审视战略澄清图。
检查审视战略重点目标之间是否互相支撑、是否相互衔接、是否形成环环相扣、是否完整。
5）确定部门考核指标和重点。
将战略地图或关键结果领域战略重点用可衡量的指标化语言进行表述，并定义每个指标。
6）部门考核指标和业务重点分解责任矩阵。
落实和检查上级指标是否在下级得到层层落实，将指标在部门内部进行再分解和落实到岗位，并形成个人绩效计划。
3、战略解码需要遵循的四个基本原则:
✓垂直一致性原则。
以公司战略目标为出发点，结合部门自身的业务特点和定位，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。
✓水平一致性原则。
以公司价值创造链为基础，结合核心业务流程，建立部门间的协同责任，保持横向一致性。
✓均衡性和导向性原则。
均衡选取KPI指标，短期与长远、内部与外部、业务与管理、财务与非财务等维度，充分考虑KPI指标的牵引性。
✓责任落实原则。
应用指标责任分解矩阵，明确部门对上级目标的承接和支撑，从高层到基层层层分解，为个人绩效计划提供依据。
三、战略解码会议
战略解码会议是企业进行战略解码的重要形式。
通过有深度的会议，高层之间对战略解码达成共识，行成统一的工作语言。
会议应充分应用头脑风暴的方式、集思广益，反复讨论，企业一把手起到重要的推动作用，电脑建议引进外部专家担任引导facilitator的角色，以免企业内部人形成一言堂的情况。
公司层面战略解码会议议程举例:
以上议程需要为2.5天时间，针对无明确战略、无解码的情况。
如果企业已经有明确的战略和目标，则可以从部门层面进行战略解码的承接，其步骤包括:
1）通过梳理确定部门职责和定位
2）确定战略牵引目标
3）描述部门战略地图
4）审视战略澄清图
5）确定部门考核指标和重点
6）部门考核指标和业务重点分解责任矩阵
战略解码会议也需要2.5天时间。