国美苏宁与格力的关系

格力电器与国美及苏宁的关系1.格力和国美的关系及其产生原因1.1 格力与国美的关系在2004年之前,国美和格力是由总部达成合作关系,然后由各地的省级经销商向国美供货,国美现在通用的方式则是与空调厂家签订全国性采购合同。

国美与格力交恶始于2004年,当时由于国美的促销活动对格力产品进行了大幅降价,格力方面认为这扰乱了格力的价格体系,因此向国美停止供货,国美随即发给各地分公司“清理格力空调库存的紧急通知”,格力总部则反击,“如果国美不按照格力的游戏规则处事,格力将把国美清除出自己的销售体系”,之后双方的合作中断。

2006年，“分手”两年后,国美、格力这一对“冤家”日前又传出“复合”的消息。

记者日前走访广州国美卖场时发现,格力空调已经在国美各大卖场开始销售。

消息人士向记者透露：广州的合作是双方合作的试点,如果顺利,这一模式将向全国其他地区推广。

这是所谓的非全面性合作。

国美营运中心副总经理何阳青在接受《第一财经日报》采访时否认了国美总部跟格力总部合作的说法,但他承认国美下面有很多分公司在做,“双方没有重大矛盾,如果找到利益共同点,能谈得来当然更好。

”格力电器新闻发言人黄芳华也表达了类似的看法,他指出：“只要遵守规则,就可以合作,但目前还没有总部对总部全面合作的计划。

”2007年，格力、国美握手：局部地区的缓和，尚不能看作家电厂商与渠道商关系缓和的标志。

帕勒咨询公司董事罗清启说，“因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有发生变化——中国生产同类产品的家电厂商有成百上千家，而全国性的家电连锁网络只有寥寥几家，渠道作为稀缺资源的局势一天不变，渠道商的强势地位就一天不会改变。

”近3年，“你走你的阳关道，我走我的独木桥。

”这句话来形容最近3年来，格力电器与国美显然恰如其分。

1.2 关系背后的原因上海卓跃管理咨询公司首席咨询师庞亚辉认为,对于国美和格力来说,两个都是行业内的领头企业,双方不可能不合作,具体要看双方博弈的结果。

对国美来说,完成一级市场布局之后,进一步向二、三级市场扩展是现阶段的发展重点,而格力在二、三级市场的品牌影响力非常大,从这个角度来说,“国美进入二、三级市场对格力的依赖性在不断增强”,而且经过2005年空调市场的洗牌,被市场淘汰的品牌多达20多个,有实力进入卖场的空调品牌越来越少,从品牌、销量各方面考虑,国美也需要格力。

“格力模式”的优势在于二、三级市场,但连锁卖场的市场份额在不断扩大,这是格力不可能忽视的一个趋势,当国美等卖场与格力在二、三级市场竞争并使销售公司份额下降的时候,格力再作渠道的调整为时已晚,因此,格力与国美的合作也符合格力的利益。

总结，厂商之间没有永远的合作或者不合作,谈得拢就做,谈不拢就不做,关键看有没有共同的利益。

国美的快速扩张，越是攻城略地所向披靡，其内部人员高傲的“胜利者”心态就越严重。

这种心态使得双方的合作失去平衡，往往导致摩擦升级。

两年前，厨房电器厂家的重庆地区代表发表声明，联合抵制国美电器欺压上游厂家的霸权行径，为“强势文化导致隔阂”提供了注解。

渠道商与制造商本应是“双赢”的合作关系，但是随着家电业市场化程度的提高，竞争的日趋白热化，国美苏宁等渠道商在市场中逐渐占据主导地位，制造商的利润空间则进一步被挤压，二者的相互制约关系也被打破。

，厂家要向渠道零售商交纳进场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封杀。

制造商就像低眉顺眼有求于人的顺民：开始拜见要带见面礼，逢年过节过生日要表示，结婚生子送红包，别人请客必须买单，否则翻脸无情。

全无任何尊严。

，一、二线品牌产品之间技术上、质量上、价格上其实并无多大差异，而格力品牌与其它品牌之间的差别化也没有大到足以令国美为格力制定差别化的销售政策。

国美为了更多的利润和更多的市场发言权，当然选择销售比格力弱势的品牌，这也是资本所能做出的本能选择。

而作为拥有大规模生产优势的老品牌，格力反而被赶出大卖场，这是制造业产品同质化竞争的必然后果。

空调制造因缺乏技术突破，面临产能过剩，加之产品、品牌之间同质化竞争加剧，失去市场话语权也就成了情理之中的事。

而销售商通过资本运作、圈地扩张，完成了产业的洗牌，已形成寡头垄断，一跃成为市场强势，也是顺理成章。

因此国美与格力的分歧，实质上就是寡头垄断的销售商与竞争性的生产商之间的分歧，是商贸业与制造业之间以行业巨头为代表的行业间的竞争。

，一是技术创新、二是成本优势创新、三是商业模式创新。

其中商业模式创新是最便捷也是最有成效的选择。

就这次“格力国美”事件来看 ,我们认为这决不仅仅是一场普通的降价风波 ,更深层次 ,它反映的是两种风格截然不同的渠道模式之间的冲突。

国美倾向于厂商与零售商之间点对点的直供模式 ,因为这样可以有效的节省产品在流通中的成本 ,从而支撑国美的低价战略。

这一点从国总部销售中心副总经理何阳青的话中可以找到答案“国美的原则是薄利多销 ,采用厂商直接向我们供货的方式 ,但格力至今仍坚持着经销代理制模式 ,这之间就不得不提升了成本 ,不符合国美低价战略。

按照何阳青的估算 ,由于中间经销代理商的存在 ,成本要高出3%-4%。

所以 ,家电连锁的出现实际上是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定 ,也意味着中国家电的商业流通将进人一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。

在这样的一个时代 ,所有分销成本高于它的任何分销模式都将会退出 ,这已经不是一个商业预言 ,家电连锁企业的快速扩张已经让我们看到这样的市场现实 ,因此可以肯定的是 ,未来所有渠道的矛盾策源地基本上都集中在连锁对其他业态的替代上。

因此 ,在这种形势下出现格力国美事件就不足为奇了。

1.3格力的特有模式简介格力专卖店：格力专卖店被认为是一种自建渠道的方式，而事实上并非完全意义上的“自建”。

格力专卖店是由经销商投资、经销商管理、经销商控股，格力只投入品牌和产品，实际上是制造商与渠道商之间的一种更有机的合作共赢模式。

据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给者的。

格力全面自建渠道并一直保持国内销量第一的位置。

家电业内人士普遍认为，格力专卖店的生存发展得益于以下几个方面:，格力采取跟进国美苏宁门店的紧贴战术，只要有连锁门店的地方不出200米，必然有一家格力空调专卖店。

，商品价格是影响成交主要的因素之一。

尽管格力电器的市场零售价格制定得十分严格，甚至每一个格力分公司都设有一个市场监察部，专门对付那些扰乱市场价格的门店和个人，维护市场秩序。

，是格力专卖店的主要业务。

据说，通常占到门店销售额的50%以上。

由于政府采取公开招标的方式，使得国美、苏宁等一些代理商基本上失去竞争优势。

政府采购更愿意与各个品牌的厂方直接合作，而格力专卖店往往独具优势。

，由于更多地接受了格力的企业文化、产品知识、销售技巧，因而在面对消费者时常常更显专业。

每一个格力专卖店都可以为消费者提供量身定做式的专项服务，根据消费者家庭的实际居住情况，提供专业的购买、安装方案。

专卖店及时送货以及带货安装的便捷服务，也是家电连锁所缺乏和短期无法克服的。

，是“格力模式”迅速成长的原因之一。

格力通常会制定较高的市场增长目标，并拿出详细的月度回款时间表。

每一个签约客户，必须按合同执行，否则可能被踢出一线经销商队伍。

2.格力与苏宁的关系及其产生原因2.1格力与苏宁的关系1997年，珠海格力董事董明珠将四家公司合而为一，以资产为纽带成立了“湖北格力电器销售公司”专营格力销售，该模式更被全国性推广。

1999年，江苏和浙江的格力电器销售公司先后成立，苏宁总裁张近东和项香生成了一个“壕”里的战友。

不过这样的合作并不长久。

1999年底，苏宁忽然终止与格力之间的业务合作，江苏格力电器销售公司也宣布解散。

2001年末，格力撇开苏宁和南京其他电器销售商合资成立“江苏恒信格力电器销售有限公司”，后者在业务上全面取代苏宁的主导位置，格力还在南京的苏宁公司边上开了家不小的空调专卖店。

2002年，苏宁低价贱卖格力空调，格力认为苏宁的行为已经严重毁坏了格力空调的声誉，格力不排除与苏宁对簿公堂的可能。

近几年，“你走你的阳关道，我走我的独木桥。

”和国美一样，这句话也同样适合形容苏宁与格力的关系。

2.2苏宁和格力产生分歧的原因：，很大程度上将销售公司视作其工厂职能的一个分支，只施行简单的延伸作用。

据项香生介绍，当年浙江格力销售公司每年批发空调获得的利润均以返点的方式按照销量额返还给了经销商。

如此模式在最大地保障经销商利润的同时也削弱了地区销售公司本身面向利润的动力源泉，这一点恰恰对于苏宁所采取的模式（以规模优势从厂家处换得利益）显得尤为重要。

，没有实力大小之分”的态度，在进货价格、返点结算、广告费用支持、销售业绩奖励等经销商非常在意的问题上刻意保持着“一视同仁”。

这样苏宁纵使比其他经销商的成绩好多少也得不到任何额外的回报。

苏宁最希望“多劳能够多得”，但是卖格力却找不到这样的感觉。

3、总结（家电生产厂家与经销商产生渠道冲突的原因）总的来说，家电生产厂家与经销商发生渠道冲突的主要原因在于生产厂家与经销商力量的对比变化。

我国家电营销渠道的重心已由生产商向经销商移动，经销商拥有了丰富的渠道资源。

使得渠道上游企业对他们的依赖性加强，在这种情况下，经销商们要求家电生产厂家与经销商之间力量的重新分配，而生产厂家尚未转变观念。

思维定势得他们认为需要加大对渠道的控制力。

于是，家电生产厂家与经销商间的控制与反控制引发冲突就在所难免。

具体原因可以分别从生产厂家和经销商两方面阐述：3.1生产厂家的原因:家电生产厂家缺乏有效的渠道监控和管理措施，且渠道管理水平低，比如不少家电生产厂家没有明确规定各渠道成员的分工，很多家电生产厂家没有建立合理的利益分配机制，没有建立有效的信息沟通机制，渠道信息沟通机制，渠道信息沟通不畅等，这些都为渠道冲突的产生买下祸根。

从目前家电行业渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体表现行动来看，生产厂家在认识自己与经销商之间的关系到底是交易关系还是合伙伙伴关系，战略联盟关系时仍沿用一些传统的观念和意识，大多数家电生产厂家与经销商之间的实质上还是一种交易关系，甚至是一种控制与反控制的关系，虽然也有合作关系存在，但成员之间关系松散，利益相对独立，短期行为严重，许多生产厂家还把自己与经销商之间的关系看做是一种博弈关系，还远未形成真正的战略合作伙伴关系，因此冲突不断。

不少家电生产厂家尚未认识到渠道冲突的危害性，平时不注重消除一些可能会造成渠道冲突的隐患，当出现渠道冲突时，才匆匆忙忙地采取简单的渠道管理方式，大多利用强制性权力来控制对方，在对渠道冲突进行管理时，没有明确的管理渠道目标，往往采取一些国际的报复行为，以威胁对抗威胁，以制裁回应制裁，最后两败俱伤，使得渠道冲突层出不穷。