平衡计分卡与战略地图讲义
合集下载
平衡计分卡与策略地图
Vision and Action (二)
一個企業光有願景但沒有行動，則願景只是夢
想，若有行動但沒有願景，則行動只是一個動
作而已。如果將行動與願景結合，加上藉著績 效管理共同朝目標努力達成公司使命，如此聚 集的力量將是明確、而且強大無比，可搖動全 世界。
You get what you measure. 你如何評估，就會得到什麼成果。
•策略定義： 組織的策略在說明如何設法為其股東、 顧客及所屬員工創造出價值。 •描述策略： 一個能夠把策略描述清楚的衡量体系， 『平衡計分卡』即是一個能夠描述創造 價值 策略的架構。 •策略地圖： 即是能描述創造價值策略的架構，它依 層次分別包括：財務、顧客、內部流程、 學習與成長等構面所選出的目標間以明
滿意的股東
愉悅的顧客
精實的流程
員工士氣高 工作技能佳
經營理念 MANAGEMENT PHILOSOPHY
共同的 價值觀 與 行為模式
使命 MISSION
公司存在的目的 (WHY WE EXIST)
MISSION 使命
明確闡述組織希望達到之結果
解釋組織為何存在
能配合細部指標給予量化 引導日常作業並能評估績效
策略地圖 是管理邏輯的具體呈現
•一張好的策略地圖要能告訴我們策略的故事 （Tells the story of your strategy）， •並且清楚地闡述策略的因果關係， •企業依據平衡計分卡的四個構面設定好目標之 後，我們必頇用箭頭將所有的目標加以連接， 以顯示其間的因果關係。 •每個策略目標應該以動詞開頭來進行描述。
有效整合內部流程決定了價值如何被創造出來，如何又得以持續久遠
• 策略是由相輔相成的主題所組成的
平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
第二讲 平衡计分卡和战略地图
云南师范大学 泛亚商学院
18
财务视角指标与企业生命周期
财务目标
财务指标
收入 增长
• 不同产品的销售增长率
降低 成本
资产 利用率
•投资（占销售收 入的比重） •研发（占销售收 入的比重）
企 业 的 生 命 周 期
成长期 growth
•每员工平均营业收入 • 新产品 / 服务收入占总收入 •成本费用额控制 比重 • 新客户收入占总收入比重 •目标客户的占有率 •交叉销售 •新应用占收入的百分比 •客户与生产线利润率 •不同产品线利润率 •不同客户利润率 • 不盈利客户的比率
员工技能与 核心能力
2015/10/14
系统和技术
企业文化
云南师范大学 泛亚商学院
26
平衡计分卡战略全景图
财务视角
描述了战 略的有形 结果
提高股东价值 收入增长战略 增加客户价值 拓展盈利机会 客户盈利性 新产品/服务利润 客户保持率 客户满意度 客户解决方 案 产品领 袖 企业形象 品牌
产品创新 客户管理
股东价值 ($)
有效运营
1
2
3 时间（年）
4
5 16
2015/10/14
云南师范大学 泛亚商学院
管 理 会 计
平衡计分卡（折扣航空公司P.19）
战略地图
财务
目标 要到达成 什么？
飞机利用率
衡量指标 如何对目标 的业绩表现 进行跟踪？
目标值 需要提高到 的绩效水平
行动方案 达成目标所 需的流程与 项目计划
数据库
2015/10/14
1
第二讲 平衡计分卡与战略地图
管 理 会 计 Map
管 理 会 计
IT战略地图和平衡计分卡
一、战略地图、平衡计分卡
1. 战略地图
2.平衡计分卡
战略主题
战略目标
测量指标
财务构面
(Financial)
降低IT运维成本
F1、降低软硬件故障
F2、约定俗成重大故障恢复时间
软硬件维护费用与投入总费用比
软硬件故障次数
重大故障恢复时间顾Fra bibliotek构面(Customer)
让公司员工方便、快捷、安全的使用信息系统
C1、软硬件建设
打造IT精英团
L1、关健技术岗位人才的引进
L2、人才的培育
系统分析师数量
项目管理师数量
数据库管理师数量
技能考核
C2、提高IT服务的员工满意度
C3、提供高质量的员工IT知识培训
软硬件建设费用
员工的IT满意度调查
IT培训的项目种类、培训次数
内部流程构面
(Internal)
协同运作
知识管理
有效的风险管理
完善的IT管理制度
I1、建立满足工程总包的集团管控系统平台
I2、实现显性知识和隐性知识共享，提升应变和创新能力
I3、建立健全的数据安全和备份机制
平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面financial降低it运维成本f1降低软硬件故障f2约定俗成重大故障恢复时间重大故障恢复时间顾客构面customer让公司员工方便快捷安全的使用信息系统c1软硬件建设c2提高it服务的员工满意度c3提供高质量的员工it知识培训员工的it满意度调查培训的项目种类培训次数内部流程构面internal完善的it管理制度i1建立满足工程总包的集团管控系统平台i2实现显性知识和隐性知识共享提升应变和创新能力i3建立健全的数据安全和备份机制i4确保系统的兼容性适应性稳定性i5规范it行为提高工作质量和管理有效横向
1. 战略地图
2.平衡计分卡
战略主题
战略目标
测量指标
财务构面
(Financial)
降低IT运维成本
F1、降低软硬件故障
F2、约定俗成重大故障恢复时间
软硬件维护费用与投入总费用比
软硬件故障次数
重大故障恢复时间顾Fra bibliotek构面(Customer)
让公司员工方便、快捷、安全的使用信息系统
C1、软硬件建设
打造IT精英团
L1、关健技术岗位人才的引进
L2、人才的培育
系统分析师数量
项目管理师数量
数据库管理师数量
技能考核
C2、提高IT服务的员工满意度
C3、提供高质量的员工IT知识培训
软硬件建设费用
员工的IT满意度调查
IT培训的项目种类、培训次数
内部流程构面
(Internal)
协同运作
知识管理
有效的风险管理
完善的IT管理制度
I1、建立满足工程总包的集团管控系统平台
I2、实现显性知识和隐性知识共享，提升应变和创新能力
I3、建立健全的数据安全和备份机制
平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面financial降低it运维成本f1降低软硬件故障f2约定俗成重大故障恢复时间重大故障恢复时间顾客构面customer让公司员工方便快捷安全的使用信息系统c1软硬件建设c2提高it服务的员工满意度c3提供高质量的员工it知识培训员工的it满意度调查培训的项目种类培训次数内部流程构面internal完善的it管理制度i1建立满足工程总包的集团管控系统平台i2实现显性知识和隐性知识共享提升应变和创新能力i3建立健全的数据安全和备份机制i4确保系统的兼容性适应性稳定性i5规范it行为提高工作质量和管理有效横向
战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
万科地产战略地图及平衡计分卡绩效管理方案
达成操作卓越（操作过程）
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
第8页/共44页
深圳万科战略地图
金地集团战略地图
第9页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
第40页/共44页
平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
第19页/共44页
平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
第20页/共44页
集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
第10页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
增加客户价值（客户关系过程）
建立长期独特优势（创新过程）
学习和成长方面
受到激励和准备好的队伍
战略能力
战略技术
行动的氛围
第8页/共44页
深圳万科战略地图
金地集团战略地图
第9页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（1） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
顺驰平衡计分卡的六个关键
第40页/共44页
平衡计分卡原理应用
翠屏山公司项目管理表格尚书房项目09年工作计划9＃、10＃地进度、付款（按周分解）9#、10＃地主体工程进度（截止12月15）河南顺驰项目开发时间节点横道图能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况能够反映出项目的质量、进度等状态建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。
运作流程
设计管理
资产管理
监控管理
第19页/共44页
平衡计分卡能够很好的进行绩效管理
财务方面
客户方面
流程方面
学习与成长
考核目的
考核指标
目标
具体措施
战 略
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
第20页/共44页
集团3-5年战略规划
集团考核指标
集团本部考核指标
**公司考核指标
**公司考核指标
第10页/共44页
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？
平衡计分卡与策略地图PPT(共 42张)
财
利润成长
务 面
现有商品利润维持
新服务性商品营收成长 (车辆或行有关的服务商品)
顾客满意度
顾
专人及客制型的服务领导者
客 面
提供专人服务 亲切的客户
平台
服务价值链
创值car产品 组合
VIP专属客 服中心
内 部
专人及客制型的服务管理
程 序 面
专人服务与协同服务 新服务商品及服
流程管理
务方式设计流程
异业结盟
人力资本
长技巧/训练/知识来自策略性 信息科技组合创造 齐备程度
组织变革 时间表
信息资本
系统/信息库/网络
组织资本
文化/整合/领导/团队12
策略地图&BSC展开后各项要素架构
策略 议题
策略 目标
衡量 指标
目标 值
行动 方案
预算
13 出自”STRATEGR MAPS策略地图”P.100图2-10
垂直缺口分析范例
15
衡量指标于四个构面的分配比重
财务 构面
顾客 构面
内部程 序构面
•收入净额 •毛利 •费用下降率
•ROI •EVA •…..
•顾客满意度 •顾客延续率 •新客户数
•新产品开发数 •品质
•效率
40% 15~20% 25%
学习成 长构面
•员工满意度 •员工留任率 •新技术导入
15~20%
16
平衡的意义
评论
卓越。
国内 学术界
国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC & 六标准偏 差)。
平衡计分卡
就是关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator) • 一间公司约30个KPI(需扬弃松散的多数，掌握关键少数) • 指标所衡量的，是替企业创造竞争优势，使顾客满意与突破绩效的因素 • 绩效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 • 以策略为联系桥梁，指标是连结一连串的因果关系 • 指针是策略导向、市场导向、重点导向、未来导向
安新强平衡计分卡+战略地图
《战略地图+战略地图》课程介绍培训讲师：安新强培训时间：1天【课程介绍】：做正确事要比正确地做事重要100倍，战略先于执行，企业不能成功执行新战略，很大程度上归因于决策者不能全面、清晰地描述战略，建立便于员工理解的战略地图。
平衡计分卡的出现，改变了人力、信息、文化等无形资产，无法被传统财务指标衡量的现状，而那些实施记分卡成功的公司，都具有战略中心型组织特性，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司战略，奇迹般地突破一个又一个成果。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
【课程目标】：通过本课程的学习，你将系统掌握：1、平衡计分卡战略地图的精髓；2、绘制战略地图；3、设计平衡计分卡指标体系；4、了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失；5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力；6、掌握SWOT/SMART等基本战略分析工具；7、提高企业战略执行力。
【课程大纲】：第一讲：平衡计分卡战略地图发展历程一、业绩衡量工具——平衡计分卡；二、战略管理基石——战略中心型组织；三、可视化战略模板——战略地图；四、战略地图的创新；第二讲：全面的业绩衡量工具一、财务层面业绩指标；二、客户层面业绩指标；三、内部流程层面业绩指标；四、学习和发展层面业绩指标；第三讲：战略管理的基石一、阐明并诠释愿景与战略；二、沟通和联系；三、计划并制定目标值；四、战略反馈与学习；第四讲：可视化的战略模板一、财务层面：长短期矛盾的战略平衡；二、客户层面：战略基础是差异化的价值主张；三、内部流程层面：为客户和股东创造价值；四、学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值；第五讲：创造价值的四类关键流程一、运营管理流程；二、客户管理流程；三、创新流程；四、法规与社会流程；第六讲：衡量无形资产战略准备度一、描述无形资产：人力、信息和组织资本；二、协调和整合无形资产：三种协同工具；三、衡量无形资产：战略准备度；第七讲：绘制战略地图的六个步骤一、确定股东价值差距；二、调整客户价值主张；三、确定价值提升时间表；四、确定价值创造流程（战略主题）；五、提升战略资产准备度；六、确定战略行动方案及资金保障计划；七、介绍SWOT/SMART等基本战略分析工具第八讲：平衡计分卡战略地图在中国的具体应用一、某集团公司的内部业绩评价体系；二、某集团公司6S管理体系与平衡计分卡；第九讲：平衡计分卡实施中的问题一、平衡计分卡失败运用六大类型；二、实施平衡计分卡的十大问题；第十讲：关于平衡计分卡的思考一、平衡计分卡的应用领域；二、不同类型企业实施平衡计分卡的差异；三、平衡计分卡实施的条件；四、企业实施平衡计分卡所遭遇的难题；五、平衡计分卡的信息化；六、企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用；七、在中国推行平衡计分卡的外部力量；。
从BSC到战略地图讲义课件
·回头客数量 ·客户数量 ·FAA准时到达率 ·客户排序
·快速地面周转
·降落时间 ·准时起飞
·战略工作准备度 ·开发必要的技能
·开发支持系统
·地面员工与战略 协调一致
·信息系统可用性 ·战略意识 ·地面员工持股比 率
·30%CAGR ·20%CAGR · 5%CAGR
·70% ·每年提高12% ·第1名 ·第1名
·市场价值 ·座位收入 ·飞机租赁成本
·吸引和保持更多 的客户 ·航班准时 ·最低票价
·回头客数量 ·客户数量 ·FAA准时到达率 ·客户排序
·快速地面周转
·降落时间 ·准时起飞
·战略工作准备度 ·开发必要的技能
·开发支持系统
·地面员工与战略 协调一致
·信息系统可用性 ·战略意识 ·地面员工持股比 率
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
战略成果 愉悦的客户 有效率的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
战略“着陆〞：从战略到预算
战略 战略主题
目标
指标
渐降过程
目标值 行动方案
预算
战略主题界定了战略执行所要求的流程、 无形资产、目标值和行动方案
为辅助厂商增加价值
提供大 量的客 户基础
提供易 用的平 台和标
准
客户层面——价值主张
总成本最低
•丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空公司 •沃尔玛
全面客户解决方案
•IBM •高盛 •美孚
平衡计分卡与战略地图
财务层面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
个人战略地图与平衡记分卡讲解全版.ppt
四、假设流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值 奉献相一致。
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
平衡计分卡-战略地图(精)
图2-3 矩阵式组织架构
国家1
国家2
……
国家n
产品线1
业务单元11
业务单元12
……
业务单元1n
产品线2
业务单元21
业务单元22
……
业务单元2n
产品线3
业务单元31
业务单元32
……
业务单元3n
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
∨∨∨
＞ ＞ ＞
图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构
目标
价值创造最大化
X
个人 协同
Q1 Q1 Q1
Q2
Q3 Q3 Q3
Q4 Q4 Q4
Q2
Q2
＝组织协同查验点
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
一
二
三
企业
2
1 企业角色
3
企业＋董事会
4
企业＋业务单元
企业＋员工
业务单 元＋客 户 6
企业职能部门＋ 业务单元支持部 门
8 业务单元＋供应 商 7 业务单元＋支持 单元 5
注释
弱
强
图1-9 SMI公司组织协同图
董事会 总裁
总部 高层管理者
高层管理委员会
法务
公共关系
房地产
人事
工程
财务 财 务 经 理 审 计 审 福 经 计 利 理
销售
生产 员 技 工 术 关 系 材 料 与 成 品
采购
研发
运输 中层管理者
职能部门
广 技 分 告 术 析
技 术
分 析
产品或 地区
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
3
实施战略的障碍
只有10%的组织 执行其战略
实施战略的障碍
远景障碍
只有5%的员 工理解战略
人员障碍
只有25%的 经理人的激 励和战略相 关
管理障碍
85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍
60%的组织 没有将预算 与战略挂钩
4
平衡计分卡 (BSC)知识理论体系的发展历程
18种语言
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
•新服务/新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新/新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比/新分部 •新服务/新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务/新产品与总服务/产品的比率 •每个员工的销售额
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡=BSC
1
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
Robert S. Kaplan 22种语言
12种语言
核心词汇
维度
perspective
战略目标
实施战略的障碍
只有10%的组织 执行其战略
实施战略的障碍
远景障碍
只有5%的员 工理解战略
人员障碍
只有25%的 经理人的激 励和战略相 关
管理障碍
85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍
60%的组织 没有将预算 与战略挂钩
4
平衡计分卡 (BSC)知识理论体系的发展历程
18种语言
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
•新服务/新产品与计划的对比（时间上） •新销售渠道的数量 •地理范畴新市场的数量 •新/新产品的数量 •不遵守风险管理事件的数量 •不遵守规定和条例事件的数量 •正面媒体的覆盖数量 •地理范畴新市场的销售百分比/新分部 •新服务/新产品的销售百分比 •每个市场分割的利润率 •新服务/新产品与总服务/产品的比率 •每个员工的销售额
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡=BSC
1
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
Robert S. Kaplan 22种语言
12种语言
核心词汇
维度
perspective
战略目标
平衡计分卡与战略地图091031
收入增长和组合
驱动因素 新产品 、新应用、新客户和市场 、新关 系、新定价战略 提高收入生产率 、降低单位成本、改善渠 道组合、降低经营费用 现金周转期、提高资产利用
降低成本/提高生产率
资产利用/投资战略 减少风险
财务层面的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。
企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。
平衡计分卡与战略地图
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
1
2009年10月
平衡计分卡依据的基本哲学理念
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
“最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围 和我们身上的伟大力量。如果你能做到这点并以这种方式生活，那你 确实是一名智者。” ――古希腊诗人 欧里庇得斯 企业管理哲学：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的方 向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 ――彼得· 德鲁克 “不能衡量（评估）就不能管理”
平衡计分卡的目标及指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩。这四 个层面构成了平衡计分卡的框架。 平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞 争业绩的驱动因素。
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
愿景与战略目标
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些 关键业务流程做得最好？
相应的： 目标、指标、目标值、行动
9
利用平衡计分卡完成以下管理流程
平 衡 计 分
战略反馈与学习
阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景 达成共识
卡 管 理 系 统
沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩
平衡计分卡
驱动因素 新产品 、新应用、新客户和市场 、新关 系、新定价战略 提高收入生产率 、降低单位成本、改善渠 道组合、降低经营费用 现金周转期、提高资产利用
降低成本/提高生产率
资产利用/投资战略 减少风险
财务层面的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。
企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。
平衡计分卡与战略地图
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
1
2009年10月
平衡计分卡依据的基本哲学理念
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
“最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围 和我们身上的伟大力量。如果你能做到这点并以这种方式生活，那你 确实是一名智者。” ――古希腊诗人 欧里庇得斯 企业管理哲学：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的方 向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 ――彼得· 德鲁克 “不能衡量（评估）就不能管理”
平衡计分卡的目标及指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩。这四 个层面构成了平衡计分卡的框架。 平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞 争业绩的驱动因素。
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
愿景与战略目标
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些 关键业务流程做得最好？
相应的： 目标、指标、目标值、行动
9
利用平衡计分卡完成以下管理流程
平 衡 计 分
战略反馈与学习
阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景 达成共识
卡 管 理 系 统
沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩
平衡计分卡
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略 实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。3Βιβλιοθήκη 一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划， 我们应当向顾客展
示什么
财务 在财务业绩方面我 们向股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业
务流程做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
财务 层面
顾客 层面
内部流程 层面
学习与成 长层面
10
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
5
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
6
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
问题，提 问题，提 问题，提 现存问题 下降、受 调查、内
半 年
20
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前 90%按时
3分钟左 3分钟左 到达现
正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
15
关键绩效指标 – 财务维度
16
•平均利润收入资产 •平均利润收入负债 •客户预付款的坏帐 •资金充足率 •现金流 •坏帐和不确定债务的费用 •收益率成本 •交叉销售 •客户和生产线收益率 •股息 •盈利与股息比率 •直接费用 •每股收益 •异常及其他条目 •费用比率 (效率比) •基于费用的利润增长 •对客户的总预付款 •无实施的贷款总额 •没有执行的贷款总额与客户预付款 之比
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
10
加
参加
参加
参加 施75%以下 据计划检
查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（作业流程）
“成为良好的企 业
公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
14
附录一：关键绩效指标
么
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率Te Te=3分
流程类 工作流程及质量 Wid=3分
改进Wid
评估 权重
评分标准
数据来源
频率 系数 5
年 度 30
排名前 10%
4
排名前 20%
3
排名前 40%
2
排名前 60%
1
排名前81100%
工作 纪录
针对现存 针对现存 针对现存 不能针对 服务质量 外部客户
13
战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
11
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
12
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标
平衡计分卡与战略地图
认识平衡记分卡
1
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 常用指标 7. 平衡记分卡平衡什么
2
什么是平衡记分卡（ＢＳＣ）
平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC）。平 衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度， 其观念是由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（Robert Kaplan） 与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的 企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道， 进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划， 我们应当向顾客展
示什么
财务 在财务业绩方面我 们向股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业
务流程做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
财务 层面
顾客 层面
内部流程 层面
学习与成 长层面
10
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
5
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
6
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
问题，提 问题，提 问题，提 现存问题 下降、受 调查、内
半 年
20
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前 90%按时
3分钟左 3分钟左 到达现
正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
15
关键绩效指标 – 财务维度
16
•平均利润收入资产 •平均利润收入负债 •客户预付款的坏帐 •资金充足率 •现金流 •坏帐和不确定债务的费用 •收益率成本 •交叉销售 •客户和生产线收益率 •股息 •盈利与股息比率 •直接费用 •每股收益 •异常及其他条目 •费用比率 (效率比) •基于费用的利润增长 •对客户的总预付款 •无实施的贷款总额 •没有执行的贷款总额与客户预付款 之比
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
10
加
参加
参加
参加 施75%以下 据计划检
查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（作业流程）
“成为良好的企 业
公民” （法令规范 与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产
组织资产
14
附录一：关键绩效指标
么
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率Te Te=3分
流程类 工作流程及质量 Wid=3分
改进Wid
评估 权重
评分标准
数据来源
频率 系数 5
年 度 30
排名前 10%
4
排名前 20%
3
排名前 40%
2
排名前 60%
1
排名前81100%
工作 纪录
针对现存 针对现存 针对现存 不能针对 服务质量 外部客户
13
战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
11
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
12
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标
平衡计分卡与战略地图
认识平衡记分卡
1
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 常用指标 7. 平衡记分卡平衡什么
2
什么是平衡记分卡（ＢＳＣ）
平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC）。平 衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度， 其观念是由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（Robert Kaplan） 与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的 企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道， 进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。