高绩效管理沟通教练地图
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24
2、激发动机
• 你为什么选择了这个目标？ • 之前没有选择这个目标的原因是？ • 你希望这个目标能给你带来什么？你希望 从这个目标的达成中得到什么？ • 这个目标的达成将证明你什么？ • ……
25
3、落实行动
• 你觉得要达成这个目标需要采取一些什么行动？ • 你觉得这个行动可操作性强吗？如果别人看了你 的陈述，你觉得别人能清晰地知道该如何做吗？ • 还有呢？/还有吗？ • 这些行动之间有怎样的关系？ • 第一步要做什么？你准备什么时候做？ • 然后呢？ • ……
高绩效管理 沟通教练地图
企业教练：胡中浦 QQ:594551440 15995298129
课程开发背景与目的
。”这是沃尔玛的创始人山姆 •沃 • “沟通是管理的浓缩 沟通是管理的浓缩。 尔顿的一句话。可见，在老沃尔顿的眼里，沟通是 如此的重要。那么，一个不善于沟通的管理者，作 为老板，你能指望他实现你的管理目的吗？企业如 何在管理规范不健全的情况下取得高效的企业运 作，不是靠不断地扩充不能得到有效实施的制度， 而是靠管理者有效的沟通。有效的沟通非但能弥补 不断健全的 制度得到 企业制度不足的短板，更能使 企业制度不足的短板，更能使不断健全的 不断健全的制度得到 高效的执行。 • 本课程就是为了帮助管理者成为一位出色的沟通能 手——管理沟通教练而设计的。课程最终的目的是 使管理者能培养出积极而能干的员工。 • 经过训练的管理者不仅能成为一位高效的管理者， 甚至会成为员工心目中令人尊敬的教练。 2
15
交代工作
基本程序：
确认意愿； 告诉对方要做的事和标准要求； 强调何时完成，并要求对方主动提交或汇报； 告诉对方可以随时来求助，或澄清疑问； 让对方复述以确认对方完全清晰； 自己记得跟进，逐步让员工养成主动回复的习 惯。 7. 感谢对方的合作。 1. 2. 3. 4. 5. 6.
16
工作安排参考用语
17
化解抗拒的5步技巧
步 骤 1、说出他的抗拒 2、说出他的感受 3、建立一致意见的基础 意 义 我理解你的意思
我了解你的感受 我们有很多一致的地 (问３－５句他必会回答 “是” 方 的问话) 先跟后带技巧 4、找出或有的潜伏理由 我在乎你﹐我关心你 或需要 5、共同找出解决方法 凡事总有至少３个解 决方法
20
有效授权的步骤：
任务指示 —— 进度监控 —— 成果评估
解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反 馈 • 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 • 完成工作后，验收并表示赞许和感谢 • • • • • •
6
双赢沟通
沟通是管理的浓缩
和谐 6. 6.和谐 选择 1. 1.选择
招聘面试 离职面谈 入职面谈
开发 5. 5.开发
成长教练
积极能干 的员工
规范 3. 3.规范
任用 2. 2.任用
工作安排 化解抗拒
支持 4. 4.支持
情绪教练 教练 同事 同事教练
绩效教练 有效授权
员工状态与应对指南
行为教练
7
员工状况和应对指南
22
绩效教练模型
5 实施 跟进 1 确认 目标
4 明确 支持 3 落实 行动
2 激发 动机
23
1、确认目标
• 你自己确定的目标是？ • 你是如何确定这个目标的？你确定这个目标的基 础是什么？ • 这个目标是否反映了你真实的能力？ • 你觉得跟你的能力最相配合的目标是？ • 你最想实现的目标是？ • 当你看到什么、听到什么、感觉到什么的时候， 你觉得自己实现了这个目标？
18
情景练习： 你的员工不太愿意 步 骤 接受某项非本职任 1、说出他的抗拒 务安排，但是你没 2、说出他的感受 有时间自己去做， 3、合作基础(问３－ “是”的 也没有其他人去做。 ５句他必会回答 问话) 你很希望他能自愿 先跟后带技巧 接受，而不是被逼 4、找出或有的潜伏 理由或需要 去做。 5、共同找出解决方 小组讨论，然后上 法 台进行角色扮演。 10分钟
14
入职面谈
• 这是管理者的基本功，也是必须要做的管 理工作。
• 面谈参考框架：
– 欢迎你加入我们团队；我们部门的职能是*** – 你的工作任务是***； – 你会与***等人（合作关系）发生合作关系，***（讲述 具体怎么协作）； – 我和公司将在***等方面对你进行考核，肯定你的表现 和业绩，并给予嘉许和奖励； – 如果你遇到问题需要帮助可以随时来找我，现在有什 么觉得我还需要补充说明一下的？； – 再次欢迎你加入我们公司和本部门。让我们一起把工 作做得更好！（握手）
1. （征询）“***，现在有件事情需要你的支持，可以 吗？… 2. （说明）这件事情是……，它要求…… 3. （时限）我希望这件事情能在**时候完成。你觉 得有问题吗？...... 4. （支持）如果过程中有什么疑问或困难请及时向 我澄清或求助。 5. （确认）现在请你复述一下这个任务和要求 ...... 6. （回复）我希望每天（某个周期）能听到你关于 进展情况的通报，可以吗？（如果员工没有主动 回复，那么管理者一定要记得去跟进，以此帮助 员工养成主动汇报的习惯。） 7. （致谢）很好，谢谢你的支持！ ”
12
离职面谈
• 角色扮演1：员工主动离 职。 • 背景：员工因为有更好的 发展机会而提出离职，可 是这位员工对公司的技术 优势来说是至关重要的。 而且公司待该员工也不薄。 • 作为管理者，你会如何与 该员工沟通挽留？ • 学员3人1组演练。 • 角色扮演2：辞退进步很 慢的员工。 • 背景：该员工进公司已经 有半年多了，相比其他同 期进来的员工进步最慢， 而且工作显得不够积极， 公司决定辞退该员工。 • 作为管理者，你会如何跟 他沟通？ • 学员3人1组演练。
5
课程版块
• 本课程分成相对独立又合成一体的6个版块，根据对员工 进入企业的不同阶段和不同状态实施管理所需要的沟通技 能来设计安排。企业可以根据管理者的不同层次和技能状 况而选择不同的版块对管理者进行训练。 1.选择—招聘面试；离职面谈 2.任用—入职面谈；工作安排；化解抗拒；绩效教练； 有效授权 3.规范—行为教练 4.支持—情绪教练 5.开发—成长教练 6.和谐—双赢沟通
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4、明确支持
• 在达成这个目标的过程中，你需要哪些支 持？ • 你需要获得一些什么资源？ • 你需要谁的支持和帮助？ • 你希望他们如何支持和帮助你？ • ……
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5、实施跟进
• • • • • • • • • • • 目标进展如何？ 你做了些什么？ 过程实际是怎样的？ 发生了什么？ 此前又发生了什么？ 你意识到了什么？ 你觉得欠缺些什么？ 当中的关键是什么？ 这些事实距离预定的目标有多远？ 下一步应该做些什么？ 你打算如何调整行动？
13
版块二：任用
• 即使企业招了合适的人，但如果不善于任 用，那也只是在浪费人才。 • 员工需要在有效的任用下成长成才。 • 让员工明白上岗，安排恰当的工作，给予 有效的绩效教练支持，授权让员工独挡一 面，将为企业培养尽心尽职的员工和后备 管理者。 • 此版块训练时间：至少一天。 • 训练方式：角色扮演；现场教练
� ……
11
招聘面试发问（考量动机）
� 你对我公司有怎样的了解？ /你在应聘之前是怎样了解 我公司的？ � 你觉得我公司能满足你怎样的职业发展需求？ /你认为 我们公司的哪些职位能满足你的职业发展需求？ � 你觉得一份理想的工作能给你带来什么？ /你希望从一 份理想的工作中得到是什么？ /在一份理想的工作中， 你最在乎的是什么？ � 出于什么职业发展考虑你离开原来的公司和职位？ � 在什么情况下你可能会离开本公司？ � ……
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授权沟通参考用语
• ***，我很欣赏你的才能，你多年出色的工作表现也证明了你 的才干。所以，现在是你发挥重要作用的时候：（讲述需要 授权的事项）…。 • 这个项目对公司来说非常重要，我想你也能够感受得到。所 以，我希望你能最低限度达成（基本目标说明）。如果你能 达成（理想目标说明）…，你就为公司作出了重大的贡献。 你有信心达成怎样的目标？... • 我想听听你将如何开展工作？你认为可能会遇到哪些问题， 将会如何来解决这些问题？需要公司提供怎样的支持？ • 我希望你保持至少一周向我书面通报一次工作进程。并在遇 到重大问题和困难时及时汇报，以便我们及时探求解决方案。 • 我对目前的进度和成果很满意，希望我们最终取得圆满的成 功。我期待着为你庆功！
教练简介
胡中浦 人本教练 经济师 职业指导师 企业教练 SYB创业教练 GBO教师 家庭关系教练 青少年成长教练 全球模拟公司联合体中国中心 (PENCIL)创业实训师 专注于帮助人们改善沟通来改善和发展和谐的人际 关系，提升效能。
3
员工绩效低下的原因是什么？
分组讨论
4
员工绩效低下的主要原因
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 员工不适合所在的岗位（管理者招用了不合适的人） 员工对工作要求不清晰（管理者没有对工作进行清晰的定 义） 员工不知道怎么做（管理者没有提供与工作相关的培训） 员工不想做（员工缺乏内在动因，管理者没有引导员工发 展与工作相关的态度） 员工没有良好的工作习惯（管理者没有设法有效地去改变 自己和员工的习惯） 员工厌倦工作环境（管理者没有创造适宜的环境去引导和 激发员工持续保持工作的激情） 员工力不从心（管理者没有让员工适得其所，人尽其才， 没有帮助员工做职业生涯规划）
高
消极、负面
行为教练 化解抗拒 离职面谈
成长教练 工作安排 入职面谈 招聘面试
积极、正面
低 技能
8
版块一：选择
• 管理者必须为下属的绩效负责。所以，管理者必 须要能通过有效的面试沟通选择合适的员工。 • 企业必然会有辞退员工的现象，但如何让员工体 面地离开企业却是管理者必须要考虑和做到的。 在员工离职时的不同沟通将使员工产生完全不同 的感觉和反应。企业不是要增加一个仇人，而只 是想重新选择一个更合适的新人。 • 此版块训练时间：至少半天。 • 训练方式：角色扮演
9
招聘面试
• 学员分成三人一组。学员轮流担任应聘者、面试 官和观察者。 • 三人协商确定一个招聘应聘的职位，然后进行演 练。 • 面试官进行招聘面试的提问，应聘者应答，观察 者观察并做好必要的记录。 • 演练完成后总结：面试中你们提了哪些问题？这 些问题如何有助于你了解应聘者？你有效地了解 应聘者了吗？你作为应聘者有效地推销自己了 吗？你们可以总结出一些典型的面试提问吗？它 们是哪些？
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ABC教练跟进技术
教练基本问题 A：行动目标 B：行为 你的行动目标是 …… ？ 做了些什么？ 行动的过程实际上是怎样的？ 具体来说 ……？ 发生了什么？ 这件事之前发生了什么？ 欠缺什么？ 当中的关键是什么？ 这些事实距离预定的目标有多远？ 下一步应该做些什么？ 你打算如何调整行动目标？
意 义
我理解你的意思 我了解你的感受 我们有很多一致的 地方 我在乎你﹐我关心 你 凡事总有至少３个 解决方法
19
参考沟通
• 说出他的抗拒：你看上去不是很乐意接受这个任务, 是吗？ • 说出他的感受：我知道这不是你职责范围内的工 作，你是不是怕做不好被批评？或者担心你的能力 被人否定？或者是觉得做了也没有好处？ • 建立合作基础：如果你很有把握去做的话其实是愿 意去做的，是不是？/你希望自己的能力得到更多的 肯定，是不是？/你也希望得到更多的锻炼，是不 是？/你也希望能对公司有更大的贡献，是吗？/你也 希望有一些职业发展机会，是吗？ • 找出或有的潜伏理由或需要：做这件事你是不是有 什么难处？/你是否有什么顾虑？/是什么因素使你不 太愿意接受这个任务？ • 共同找出解决方法:你希望我做些什么来帮助你？ /你 觉得做好这件事需要一些怎样的支持和帮助？
10
招聘面试发问（考量技能）
� 你认为我公司***职位需要具备怎样的能力？ � 你认为你现在具备其中的哪些能力？ � 你做过些什么令你觉得自己有这些能力？ � 你觉得哪些能力暂时欠缺？你准备怎样去弥补和 提升？ � 请描述你上一个岗位典型一天的日程情况。 � 如果我们聘请你担任***职务，你将如何进入角色 ?
2、激发动机
• 你为什么选择了这个目标？ • 之前没有选择这个目标的原因是？ • 你希望这个目标能给你带来什么？你希望 从这个目标的达成中得到什么？ • 这个目标的达成将证明你什么？ • ……
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3、落实行动
• 你觉得要达成这个目标需要采取一些什么行动？ • 你觉得这个行动可操作性强吗？如果别人看了你 的陈述，你觉得别人能清晰地知道该如何做吗？ • 还有呢？/还有吗？ • 这些行动之间有怎样的关系？ • 第一步要做什么？你准备什么时候做？ • 然后呢？ • ……
高绩效管理 沟通教练地图
企业教练：胡中浦 QQ:594551440 15995298129
课程开发背景与目的
。”这是沃尔玛的创始人山姆 •沃 • “沟通是管理的浓缩 沟通是管理的浓缩。 尔顿的一句话。可见，在老沃尔顿的眼里，沟通是 如此的重要。那么，一个不善于沟通的管理者，作 为老板，你能指望他实现你的管理目的吗？企业如 何在管理规范不健全的情况下取得高效的企业运 作，不是靠不断地扩充不能得到有效实施的制度， 而是靠管理者有效的沟通。有效的沟通非但能弥补 不断健全的 制度得到 企业制度不足的短板，更能使 企业制度不足的短板，更能使不断健全的 不断健全的制度得到 高效的执行。 • 本课程就是为了帮助管理者成为一位出色的沟通能 手——管理沟通教练而设计的。课程最终的目的是 使管理者能培养出积极而能干的员工。 • 经过训练的管理者不仅能成为一位高效的管理者， 甚至会成为员工心目中令人尊敬的教练。 2
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交代工作
基本程序：
确认意愿； 告诉对方要做的事和标准要求； 强调何时完成，并要求对方主动提交或汇报； 告诉对方可以随时来求助，或澄清疑问； 让对方复述以确认对方完全清晰； 自己记得跟进，逐步让员工养成主动回复的习 惯。 7. 感谢对方的合作。 1. 2. 3. 4. 5. 6.
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工作安排参考用语
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化解抗拒的5步技巧
步 骤 1、说出他的抗拒 2、说出他的感受 3、建立一致意见的基础 意 义 我理解你的意思
我了解你的感受 我们有很多一致的地 (问３－５句他必会回答 “是” 方 的问话) 先跟后带技巧 4、找出或有的潜伏理由 我在乎你﹐我关心你 或需要 5、共同找出解决方法 凡事总有至少３个解 决方法
20
有效授权的步骤：
任务指示 —— 进度监控 —— 成果评估
解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反 馈 • 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 • 完成工作后，验收并表示赞许和感谢 • • • • • •
6
双赢沟通
沟通是管理的浓缩
和谐 6. 6.和谐 选择 1. 1.选择
招聘面试 离职面谈 入职面谈
开发 5. 5.开发
成长教练
积极能干 的员工
规范 3. 3.规范
任用 2. 2.任用
工作安排 化解抗拒
支持 4. 4.支持
情绪教练 教练 同事 同事教练
绩效教练 有效授权
员工状态与应对指南
行为教练
7
员工状况和应对指南
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绩效教练模型
5 实施 跟进 1 确认 目标
4 明确 支持 3 落实 行动
2 激发 动机
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1、确认目标
• 你自己确定的目标是？ • 你是如何确定这个目标的？你确定这个目标的基 础是什么？ • 这个目标是否反映了你真实的能力？ • 你觉得跟你的能力最相配合的目标是？ • 你最想实现的目标是？ • 当你看到什么、听到什么、感觉到什么的时候， 你觉得自己实现了这个目标？
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情景练习： 你的员工不太愿意 步 骤 接受某项非本职任 1、说出他的抗拒 务安排，但是你没 2、说出他的感受 有时间自己去做， 3、合作基础(问３－ “是”的 也没有其他人去做。 ５句他必会回答 问话) 你很希望他能自愿 先跟后带技巧 接受，而不是被逼 4、找出或有的潜伏 理由或需要 去做。 5、共同找出解决方 小组讨论，然后上 法 台进行角色扮演。 10分钟
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入职面谈
• 这是管理者的基本功，也是必须要做的管 理工作。
• 面谈参考框架：
– 欢迎你加入我们团队；我们部门的职能是*** – 你的工作任务是***； – 你会与***等人（合作关系）发生合作关系，***（讲述 具体怎么协作）； – 我和公司将在***等方面对你进行考核，肯定你的表现 和业绩，并给予嘉许和奖励； – 如果你遇到问题需要帮助可以随时来找我，现在有什 么觉得我还需要补充说明一下的？； – 再次欢迎你加入我们公司和本部门。让我们一起把工 作做得更好！（握手）
1. （征询）“***，现在有件事情需要你的支持，可以 吗？… 2. （说明）这件事情是……，它要求…… 3. （时限）我希望这件事情能在**时候完成。你觉 得有问题吗？...... 4. （支持）如果过程中有什么疑问或困难请及时向 我澄清或求助。 5. （确认）现在请你复述一下这个任务和要求 ...... 6. （回复）我希望每天（某个周期）能听到你关于 进展情况的通报，可以吗？（如果员工没有主动 回复，那么管理者一定要记得去跟进，以此帮助 员工养成主动汇报的习惯。） 7. （致谢）很好，谢谢你的支持！ ”
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离职面谈
• 角色扮演1：员工主动离 职。 • 背景：员工因为有更好的 发展机会而提出离职，可 是这位员工对公司的技术 优势来说是至关重要的。 而且公司待该员工也不薄。 • 作为管理者，你会如何与 该员工沟通挽留？ • 学员3人1组演练。 • 角色扮演2：辞退进步很 慢的员工。 • 背景：该员工进公司已经 有半年多了，相比其他同 期进来的员工进步最慢， 而且工作显得不够积极， 公司决定辞退该员工。 • 作为管理者，你会如何跟 他沟通？ • 学员3人1组演练。
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课程版块
• 本课程分成相对独立又合成一体的6个版块，根据对员工 进入企业的不同阶段和不同状态实施管理所需要的沟通技 能来设计安排。企业可以根据管理者的不同层次和技能状 况而选择不同的版块对管理者进行训练。 1.选择—招聘面试；离职面谈 2.任用—入职面谈；工作安排；化解抗拒；绩效教练； 有效授权 3.规范—行为教练 4.支持—情绪教练 5.开发—成长教练 6.和谐—双赢沟通
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4、明确支持
• 在达成这个目标的过程中，你需要哪些支 持？ • 你需要获得一些什么资源？ • 你需要谁的支持和帮助？ • 你希望他们如何支持和帮助你？ • ……
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5、实施跟进
• • • • • • • • • • • 目标进展如何？ 你做了些什么？ 过程实际是怎样的？ 发生了什么？ 此前又发生了什么？ 你意识到了什么？ 你觉得欠缺些什么？ 当中的关键是什么？ 这些事实距离预定的目标有多远？ 下一步应该做些什么？ 你打算如何调整行动？
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版块二：任用
• 即使企业招了合适的人，但如果不善于任 用，那也只是在浪费人才。 • 员工需要在有效的任用下成长成才。 • 让员工明白上岗，安排恰当的工作，给予 有效的绩效教练支持，授权让员工独挡一 面，将为企业培养尽心尽职的员工和后备 管理者。 • 此版块训练时间：至少一天。 • 训练方式：角色扮演；现场教练
� ……
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招聘面试发问（考量动机）
� 你对我公司有怎样的了解？ /你在应聘之前是怎样了解 我公司的？ � 你觉得我公司能满足你怎样的职业发展需求？ /你认为 我们公司的哪些职位能满足你的职业发展需求？ � 你觉得一份理想的工作能给你带来什么？ /你希望从一 份理想的工作中得到是什么？ /在一份理想的工作中， 你最在乎的是什么？ � 出于什么职业发展考虑你离开原来的公司和职位？ � 在什么情况下你可能会离开本公司？ � ……
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授权沟通参考用语
• ***，我很欣赏你的才能，你多年出色的工作表现也证明了你 的才干。所以，现在是你发挥重要作用的时候：（讲述需要 授权的事项）…。 • 这个项目对公司来说非常重要，我想你也能够感受得到。所 以，我希望你能最低限度达成（基本目标说明）。如果你能 达成（理想目标说明）…，你就为公司作出了重大的贡献。 你有信心达成怎样的目标？... • 我想听听你将如何开展工作？你认为可能会遇到哪些问题， 将会如何来解决这些问题？需要公司提供怎样的支持？ • 我希望你保持至少一周向我书面通报一次工作进程。并在遇 到重大问题和困难时及时汇报，以便我们及时探求解决方案。 • 我对目前的进度和成果很满意，希望我们最终取得圆满的成 功。我期待着为你庆功！
教练简介
胡中浦 人本教练 经济师 职业指导师 企业教练 SYB创业教练 GBO教师 家庭关系教练 青少年成长教练 全球模拟公司联合体中国中心 (PENCIL)创业实训师 专注于帮助人们改善沟通来改善和发展和谐的人际 关系，提升效能。
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员工绩效低下的原因是什么？
分组讨论
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员工绩效低下的主要原因
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 员工不适合所在的岗位（管理者招用了不合适的人） 员工对工作要求不清晰（管理者没有对工作进行清晰的定 义） 员工不知道怎么做（管理者没有提供与工作相关的培训） 员工不想做（员工缺乏内在动因，管理者没有引导员工发 展与工作相关的态度） 员工没有良好的工作习惯（管理者没有设法有效地去改变 自己和员工的习惯） 员工厌倦工作环境（管理者没有创造适宜的环境去引导和 激发员工持续保持工作的激情） 员工力不从心（管理者没有让员工适得其所，人尽其才， 没有帮助员工做职业生涯规划）
高
消极、负面
行为教练 化解抗拒 离职面谈
成长教练 工作安排 入职面谈 招聘面试
积极、正面
低 技能
8
版块一：选择
• 管理者必须为下属的绩效负责。所以，管理者必 须要能通过有效的面试沟通选择合适的员工。 • 企业必然会有辞退员工的现象，但如何让员工体 面地离开企业却是管理者必须要考虑和做到的。 在员工离职时的不同沟通将使员工产生完全不同 的感觉和反应。企业不是要增加一个仇人，而只 是想重新选择一个更合适的新人。 • 此版块训练时间：至少半天。 • 训练方式：角色扮演
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招聘面试
• 学员分成三人一组。学员轮流担任应聘者、面试 官和观察者。 • 三人协商确定一个招聘应聘的职位，然后进行演 练。 • 面试官进行招聘面试的提问，应聘者应答，观察 者观察并做好必要的记录。 • 演练完成后总结：面试中你们提了哪些问题？这 些问题如何有助于你了解应聘者？你有效地了解 应聘者了吗？你作为应聘者有效地推销自己了 吗？你们可以总结出一些典型的面试提问吗？它 们是哪些？
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ABC教练跟进技术
教练基本问题 A：行动目标 B：行为 你的行动目标是 …… ？ 做了些什么？ 行动的过程实际上是怎样的？ 具体来说 ……？ 发生了什么？ 这件事之前发生了什么？ 欠缺什么？ 当中的关键是什么？ 这些事实距离预定的目标有多远？ 下一步应该做些什么？ 你打算如何调整行动目标？
意 义
我理解你的意思 我了解你的感受 我们有很多一致的 地方 我在乎你﹐我关心 你 凡事总有至少３个 解决方法
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参考沟通
• 说出他的抗拒：你看上去不是很乐意接受这个任务, 是吗？ • 说出他的感受：我知道这不是你职责范围内的工 作，你是不是怕做不好被批评？或者担心你的能力 被人否定？或者是觉得做了也没有好处？ • 建立合作基础：如果你很有把握去做的话其实是愿 意去做的，是不是？/你希望自己的能力得到更多的 肯定，是不是？/你也希望得到更多的锻炼，是不 是？/你也希望能对公司有更大的贡献，是吗？/你也 希望有一些职业发展机会，是吗？ • 找出或有的潜伏理由或需要：做这件事你是不是有 什么难处？/你是否有什么顾虑？/是什么因素使你不 太愿意接受这个任务？ • 共同找出解决方法:你希望我做些什么来帮助你？ /你 觉得做好这件事需要一些怎样的支持和帮助？
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招聘面试发问（考量技能）
� 你认为我公司***职位需要具备怎样的能力？ � 你认为你现在具备其中的哪些能力？ � 你做过些什么令你觉得自己有这些能力？ � 你觉得哪些能力暂时欠缺？你准备怎样去弥补和 提升？ � 请描述你上一个岗位典型一天的日程情况。 � 如果我们聘请你担任***职务，你将如何进入角色 ?