软件开发项目管理概述PPT(共74页)
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第一章软件项目管理概述精品PPT课件
《软件项目管理课程》
软件项目管理概述
1
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
2
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
3
[一] 项目与软件项目
问题 有没有同学做过项目?
4
[一] 项目与软件项目
7
[一] 项目与软件项目
软件项目
软件项目具备项目的基本特征（目标性、临时性、约束性）
软件项目的独特特性： ➢ 逻辑实体 ➢ 相互作用的系统 ➢ 变更、 渐近明细 ➢ 创造性
度量难度大，不确定非常明显
8
[一] 项目与软件项目
软件项目的要素
软件项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相 互联系的一次性工作任务。
➢ 范围及质量 ➢ 进度 ➢ 成本
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
18
பைடு நூலகம்
[四] 项目管理知识体系
PMP与PMBOK
软件项目管理不再是“意外的职业”，项目经理急需系统学习项
目管理技术，成为认证合格的项目管理人员
PMP
项目管理知识体系PMBOK
13
[二] 项目管理
软件项目管理的特征
软件项目问题
➢ 时间、资金有限，需求和 质量要求越来越高。
➢ 开发环境复杂难度不减反 增，平台、技术繁多。
➢ 规模越来越大 ➢ 维护越来越难
软件项目管理的特殊性
➢ 纯知识产品，开发进度和质量难以估计 度量，生成效率难以预测和保证。
➢ 项目周期长、复杂度高。需求变化实在 多。
软件项目管理概述
1
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
2
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
3
[一] 项目与软件项目
问题 有没有同学做过项目?
4
[一] 项目与软件项目
7
[一] 项目与软件项目
软件项目
软件项目具备项目的基本特征（目标性、临时性、约束性）
软件项目的独特特性： ➢ 逻辑实体 ➢ 相互作用的系统 ➢ 变更、 渐近明细 ➢ 创造性
度量难度大，不确定非常明显
8
[一] 项目与软件项目
软件项目的要素
软件项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相 互联系的一次性工作任务。
➢ 范围及质量 ➢ 进度 ➢ 成本
[目录]
项目与软件项目 项目管理 项目管理的范围 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理过程
18
பைடு நூலகம்
[四] 项目管理知识体系
PMP与PMBOK
软件项目管理不再是“意外的职业”，项目经理急需系统学习项
目管理技术，成为认证合格的项目管理人员
PMP
项目管理知识体系PMBOK
13
[二] 项目管理
软件项目管理的特征
软件项目问题
➢ 时间、资金有限，需求和 质量要求越来越高。
➢ 开发环境复杂难度不减反 增，平台、技术繁多。
➢ 规模越来越大 ➢ 维护越来越难
软件项目管理的特殊性
➢ 纯知识产品，开发进度和质量难以估计 度量，生成效率难以预测和保证。
➢ 项目周期长、复杂度高。需求变化实在 多。
第0章软件项目管理概述精品PPT课件
软件项目管理
第 0 章 软件项目管理概述
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、软件项目管理的范围 四、项目管理知识体系(PMBOK) 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程
一、项目与软件项目 ✓ 哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安
开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神舟飞船计划
✓ 项目管理定义
项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定 的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略管理
项目管理
运作管理
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是 为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下 ，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作 进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
思想的积木构建成思想的大厦
在缺少有意义的规范标准 的情况下，像软件这样新 兴产业转而依靠民间传说
过程 结果 资源 客户
✓ 实现项目目标的制约因素
➢ 工作范围 ➢ 成本 ➢ 进度计划 ➢ 客户满意度
二、项目管理与软件项目管理
✓ 项目管理背景
我拜访了很多商业公司 - 好的和不好的，我又观察了很 多数据处理管理者的业绩 – 好的和不好的。我常常恐惧 地看到，这些管理者徒劳地与噩梦般的项目斗争着，在 根本不可能完成的最后期限的压力下苦苦挣扎，或者是 在交付了用户极为不满意的系统之后，又继续花费大量 的时间去维护它。
如果你要做得更好，那就竞争。如果你要做得非常好， 那就要合作。
协调与通信问题
与人打交道是困难的，但不是不可能的。
第 0 章 软件项目管理概述
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、软件项目管理的范围 四、项目管理知识体系(PMBOK) 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程
一、项目与软件项目 ✓ 哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安
开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神舟飞船计划
✓ 项目管理定义
项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定 的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略管理
项目管理
运作管理
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是 为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下 ，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作 进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
思想的积木构建成思想的大厦
在缺少有意义的规范标准 的情况下，像软件这样新 兴产业转而依靠民间传说
过程 结果 资源 客户
✓ 实现项目目标的制约因素
➢ 工作范围 ➢ 成本 ➢ 进度计划 ➢ 客户满意度
二、项目管理与软件项目管理
✓ 项目管理背景
我拜访了很多商业公司 - 好的和不好的，我又观察了很 多数据处理管理者的业绩 – 好的和不好的。我常常恐惧 地看到，这些管理者徒劳地与噩梦般的项目斗争着，在 根本不可能完成的最后期限的压力下苦苦挣扎，或者是 在交付了用户极为不满意的系统之后，又继续花费大量 的时间去维护它。
如果你要做得更好，那就竞争。如果你要做得非常好， 那就要合作。
协调与通信问题
与人打交道是困难的，但不是不可能的。
软件项目管理概述(PPT 105页)
三、项目管理与其它学科的关系
项目管理 知识与实践
一般管理 知识与实践
应用领域的 知识与实践
四、软件项目管理产生的背景
你是否参加过软件项目的开发 你是否组织过软件项目的开发 有哪些印象深刻的成功和失败案例 你认为软件开发中最具有挑战性的问题是什么 你认为自己能否胜任以下职位
程序员、设计师、项目经理、开发顾问
元
0 60年代
计算机软件和硬件费用比
80年代
计算机软件 计算机硬件
2. 软件危机的表现(2 of 3)
软件质量得不到保证
软件应用面的扩大：科学计算、军事、航空航天、 工业控制、企业管理、办公、家庭
软件越来越多的应用于安全犹关(safety critical)的 系统，对软件质量提出更高的要求
进度难以控制
项目延期比比皆是 由于进度问题而取消的软件项目较常见 只有一小部分的项目能够按期完成
维护非常困难
软件维护的多样性 软件维护的复杂性 软件维护的副作用
3. 产生软件危机的根源
逻辑产品，不同于物理产品 复杂性高
逻辑产品，逻辑复杂性，远高于硬件复杂性 软件的复杂性随规模呈指数级上升
规模大
应用扩大，代码量，1000万行，仍在不断膨胀
影响软件生产率和质量的因素比较复杂
人员的能力和水平 团队合作
缺乏有效、系统原理、原则、方法和工具的指 导和辅助
4. 解决危机的技术途径
20世纪60年代爆发，然而实际上软件危机随着计算 机软件的产生而产生，只是在此之前其问题的严重 性没有引起人们的关注和重视
一、管理、组织的概念
1.管理
管理是通过利用已有的和可以争取到的各种资源（如人、财、 物、技术等），以最少的投入获得最大的产出完成某种任务或达到 某个目标的软活动。任务有：
软件项目管理课程PPT80页
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10
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5
对该方法的有效性有争议：
支持：易计算，很多软件估算模型以它为关键的输入。 反对：LOC依赖于语言，不适用于非过程化语言，在 分析与设计完成之前难以估算。
六盘水师范学院 孙新杰
27
（2）面向功能的度量
“功能”不能直接测量，利用其他的测量数据间接 地导出。 Albrecht提出来的一种称为功能点的度量。用 下表计算5个信息域的值：
另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
23
项目度量可在项目进行的基础上评估产品的质量， 以指导在必要时修改技术方法以改进质量。
软件项目度量建议每个项目都应该测量： • 输入：完成工作所需要的资源（如人员、环境）； • 输出：软件工程过程中产生的工作产品； • 结果：最终产品的有效性。 项目度量集成起来产生对整个软件组织公用的过程 度量。
六盘水师范学院 孙新杰
6
⑴列出需要澄清问题的清单
⑵安排与用户进行讨论的会议 ⑶评审用户要求及范围的陈述 ⑷研究推荐的解决方案 ⑸为正式的会议准备工作文档 ⑹共同制订能反映软件的数据、功能和行为特
征的规约，形成软件范围的文档 ⑺评审文档 ⑻根据需求修改文档 …… 庇护性活动贯穿于整个过程。
六盘水师范学院 孙新杰
2名在转换期间数据输入人员
$960
（40小时/名,12美元/小时)
六盘水师范学院 孙新杰
16
培训： 三天的开发人员内部培训课程 30个用户，三天的内部培训课程
复印 磁盘、纸张等消耗品 购买硬件、软件：
20台工作站Windows软件 20台工作站内存升级 网络软件 20台工作站办公软件产品
软件项目管理课件(完整版)
（1）职责； （2）当前系统需要； （3）目标； （4）系统将来的需要。
第三章 项目范围管理
• 软件需求收集遵循的步骤
（1）客户和开发组织确定各自单一联系点，授予 做决定的权利，并代表各自的组织利益行事；
（2）双方举行会议和面谈，讨论各种需求； （3）软件开发组织分析需求的一致性和完整性； （4）开发组织以需求规格说明文档的形式得出讨
• 活动工期估计
工期是开展活动的实际时间加上占用时间。例 如，尽管可能只花一周或5天就能完成一项实际的 工作，但估计的工期可能是两周，目的是根据外 部信息留出一些额外的时间进行调整。
人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作 小时。工期是指时间估计，而不是人工量估计。
第五章 项目时间管理
• 常用的工期估算方法
精度多少
粗数量级
项目生命周期前期， 提供选择决策的成本
经常是项目完成前
估计
得3~5年
-50%~100%
预算估计/概算 早期，1~2年 把钱分配到预算计划 -10%~25%
确定性
项目后期，少于1 为采购提供详细内容， -5%~10%
年
估计实际费用
第四章 软件项目成本管理
• 估算方法
（1）代码行方法 ； （2）功能点方法； （3）类比估算法； （4）自下而上估算； （5）专家估算法； （6）参数估算法。
第二章 项目集成管理
• 指导和管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团 队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范 围说明书中明确的工作 。
指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用 领域的影响。
可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了 时间安排的项目工作而进行的过程的成果。
第三章 项目范围管理
• 软件需求收集遵循的步骤
（1）客户和开发组织确定各自单一联系点，授予 做决定的权利，并代表各自的组织利益行事；
（2）双方举行会议和面谈，讨论各种需求； （3）软件开发组织分析需求的一致性和完整性； （4）开发组织以需求规格说明文档的形式得出讨
• 活动工期估计
工期是开展活动的实际时间加上占用时间。例 如，尽管可能只花一周或5天就能完成一项实际的 工作，但估计的工期可能是两周，目的是根据外 部信息留出一些额外的时间进行调整。
人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作 小时。工期是指时间估计，而不是人工量估计。
第五章 项目时间管理
• 常用的工期估算方法
精度多少
粗数量级
项目生命周期前期， 提供选择决策的成本
经常是项目完成前
估计
得3~5年
-50%~100%
预算估计/概算 早期，1~2年 把钱分配到预算计划 -10%~25%
确定性
项目后期，少于1 为采购提供详细内容， -5%~10%
年
估计实际费用
第四章 软件项目成本管理
• 估算方法
（1）代码行方法 ； （2）功能点方法； （3）类比估算法； （4）自下而上估算； （5）专家估算法； （6）参数估算法。
第二章 项目集成管理
• 指导和管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团 队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范 围说明书中明确的工作 。
指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用 领域的影响。
可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了 时间安排的项目工作而进行的过程的成果。
第1讲软件项目管理概述-PPT精选
©Copyright Xinjun Mao 2005
22
软件项目管理概述
3.3 产品管理
软件需求管理 软件质量保证 软件配置管理
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23
软件项目管理概述
3.3.1 软件需求管理
获取、文档化和评审用户需求，并对用户需 求的变更进行控制和管理
©Copyright Xinjun Mao 2005
19软件项目管理概述3.2 人员管理 软件项目团队 纪律和激励机制
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20
软件项目管理概述
3.2.1 软件开发团队
确定团体的结构、明确人员的角色和任务、 加强人员之间的交流与合作，结构合理、任 务明确、团结协作、交流顺畅
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18
软件项目管理概述
3.1.5 风险管理
对软件开发过程中各种风险进行分析、预测、 评估、监控的过程
– 什么是软件开发风险？ – 软件开发可能会有哪些风险？ – 如何客观地预测风险？ – 如何评估风险带来的影响？ – 如何避免和消除风险？ – 如何提供工具支持风险分析？……
6
软件项目管理概述
管理是重要的(1/4)
软件项目开发的任务
– 按照预定的进度、成本和质量，开发出满足用 户要求的软件产品
用户需求
确保软件质量
用户需求
成本限制 进度限制
进度 约束
软件开发
成本 约束
高质量软件
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7
软件项目管理概述
管理是重要的(2/4)
软件项目开发管理PPT课件
针对新系统建设项目，新应用系统名称要求在plan&define tollgate之前由应用总监 审核最终确定
花费的人工工时(timesheet)统计（计划与实际比较） 项目递交的文档清单及其签字情况 建立文档基线的情况(CM Baseline), 是否放入PMO VSS？ Dev/SIT/QA/PRD环境准备(按照IT BOM定义)
系统实施
2020/3/29
责任 该角色由高层主管领导担任。该角色对项目的最终成败负有责 任。在项目进行过程中，该角色有权力对用户方进行协调，代 表用户方做出决定，支持项目组的工作。该角色需要时才出现。
该角色按周检查项目进展情况，并进行项目的日常管理，协调 项目组的工作，报告项目进展情况。
由最终用户或懂业务的人员担任这一角色，在项目进行的全过 程中，始终代表着最终用户的利益，反映最终用户的要求。担 任这一角色的人员可以不是技术人员。 开发组在项目中负有如下责任： 充分了解技术环境 在项目的整个生命周期中设计、开发、模块测试 规划和进行新系统的测试 保证最终用户在使用系统时的方便性，负责与最终用户沟通进 行操作方面的要求，负责用户界面设计的合理性，准备最终用 户的培训教材，并进行最终用户的培训工作。该角色评估各种 培训方式，挑选合适的培训项目。 该角色规划和进行系统的安装实施，完成硬件和软件的规划、 定货、采购和安装。
项目时间进度及其里程碑（计划与实际比较）
截至目前，花费的人工工时(timesheet)统计（计划与实际比较）
项目递交的文档清单及其签字情况
建立配置管理基线(CM Baseline), 是否放入PMO VSS？
QA Certification
风险控制状况
重要的问题跟踪与解决
Best Practice & Lessons Learned（Optional）
花费的人工工时(timesheet)统计（计划与实际比较） 项目递交的文档清单及其签字情况 建立文档基线的情况(CM Baseline), 是否放入PMO VSS？ Dev/SIT/QA/PRD环境准备(按照IT BOM定义)
系统实施
2020/3/29
责任 该角色由高层主管领导担任。该角色对项目的最终成败负有责 任。在项目进行过程中，该角色有权力对用户方进行协调，代 表用户方做出决定，支持项目组的工作。该角色需要时才出现。
该角色按周检查项目进展情况，并进行项目的日常管理，协调 项目组的工作，报告项目进展情况。
由最终用户或懂业务的人员担任这一角色，在项目进行的全过 程中，始终代表着最终用户的利益，反映最终用户的要求。担 任这一角色的人员可以不是技术人员。 开发组在项目中负有如下责任： 充分了解技术环境 在项目的整个生命周期中设计、开发、模块测试 规划和进行新系统的测试 保证最终用户在使用系统时的方便性，负责与最终用户沟通进 行操作方面的要求，负责用户界面设计的合理性，准备最终用 户的培训教材，并进行最终用户的培训工作。该角色评估各种 培训方式，挑选合适的培训项目。 该角色规划和进行系统的安装实施，完成硬件和软件的规划、 定货、采购和安装。
项目时间进度及其里程碑（计划与实际比较）
截至目前，花费的人工工时(timesheet)统计（计划与实际比较）
项目递交的文档清单及其签字情况
建立配置管理基线(CM Baseline), 是否放入PMO VSS？
QA Certification
风险控制状况
重要的问题跟踪与解决
Best Practice & Lessons Learned（Optional）
第1讲软件项目管理概述-PPT精选
小王的长处
– 精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术 – 丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发 – 有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足
小王的欠缺
– 从来没有完整组织过一个软件项目的开发，不 知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注 意哪些问题
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28
软件项目管理概述
CMM简介
1. 基本概念 2. CMM的产生和发展 3. CMM框架 4. CMM的应用
©Copyright Xinjun Mao 2005
29
软件项目管理概述
基本概念(1/6)
软件过程
– 开发和维护软件及其相关产品(项目计划、设计文档、代 码测试用例和用户手册等)的一系列有序的活动，包括 “工程活动”和“管理活动”两方面
软件项目管理概述
软件项目管理课程 之
第1讲 软件项目管理概述
毛新军 xjmao2121cn /~xjmao 计算机科学与技术系602教研室 0731-(45)73649
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软件项目管理概述
讲授内容
1. 软件项目案例 2. 管理是重要的 3. 什么是软件项目管理 4. 与软件项目管理有关的规范和标准 5. 小结
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软件项目管理概述
3.1.5 风险管理
对软件开发过程中各种风险进行分析、预测、 评估、监控的过程
– 什么是软件开发风险？ – 软件开发可能会有哪些风险？ – 如何客观地预测风险？ – 如何评估风险带来的影响？ – 如何避免和消除风险？ – 如何提供工具支持风险分析？……
软件开发项目管理课程.ppt
THE END 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。2020/11/272020/11/272020/11/272020/11/27
谢谢观看
参加项目 规划配置 形成配置 评审配置 规划 管理任务 管理计划 计划
chapter_9
41
配置管理计划大纲
基线定义 版本控制 定义变更控制过程 变更委员会的管理 变更控制纪录
chapter_9
42
配置管理计划模板
1. 引言 2. 软件配置管理
1. 软件配置管理组织 2. 软件配置管理责任 3. 与软件过程生命周期的关系
BRANCH
1 2
BUG_1 BRANCH
1 PATCH
#1
B 2U8G _ 2
BRANCH
3、基线变更管理过程
基线修改应受到控制，这种变化要经SCCB授权， 按程序进行控制并记录基线修改的过程。
chapter_9
29
3、基线变更系统
配置控制
变更请求
变更评估
变更批准/ 拒绝
变更实现
chapter_9
配置管理 配置项 基线 SCCB
二、软件项目配置管理过程 三、软件项目配置管理计划 四、案例分析
chapter_9
6
配置管理简述
记录软件产品的演化过程 确保软件开发者在软件生命周期中的各个阶段
都能得到精确的产品配置。 最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、
可控性
chapter_9
7
配置管理的作用
chapter_9
45
常用配置管理的工具
1. ClearCase&ClearQuest 2. PVCS 3. Harvest 4. CVS 5. VSS
谢谢观看
参加项目 规划配置 形成配置 评审配置 规划 管理任务 管理计划 计划
chapter_9
41
配置管理计划大纲
基线定义 版本控制 定义变更控制过程 变更委员会的管理 变更控制纪录
chapter_9
42
配置管理计划模板
1. 引言 2. 软件配置管理
1. 软件配置管理组织 2. 软件配置管理责任 3. 与软件过程生命周期的关系
BRANCH
1 2
BUG_1 BRANCH
1 PATCH
#1
B 2U8G _ 2
BRANCH
3、基线变更管理过程
基线修改应受到控制，这种变化要经SCCB授权， 按程序进行控制并记录基线修改的过程。
chapter_9
29
3、基线变更系统
配置控制
变更请求
变更评估
变更批准/ 拒绝
变更实现
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配置管理 配置项 基线 SCCB
二、软件项目配置管理过程 三、软件项目配置管理计划 四、案例分析
chapter_9
6
配置管理简述
记录软件产品的演化过程 确保软件开发者在软件生命周期中的各个阶段
都能得到精确的产品配置。 最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、
可控性
chapter_9
7
配置管理的作用
chapter_9
45
常用配置管理的工具
1. ClearCase&ClearQuest 2. PVCS 3. Harvest 4. CVS 5. VSS
相关主题
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4
Shortage of software managers
缺乏了解软件特性的经理人
5
Shortage of qualified project managers
缺乏合格的项目经理
6
Shortage of software engineers
缺乏软件工程师
7
Fixed - price contract 固定价合同
软件需 求
用户要求
基线需求 扩展需求
chapter__5
19
需求分析定义
需求分析是为最终用户所看到的系统 建立一个概念模型，是对需求的抽象 描述。
chapter__5
20
需求分析模型
chapter__5
21
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
需求规格说明书的编制是为了使用户和软 件开发者双方对该软件的初始规定有一个 共同的理解，使之成为整个开发工作的基 础。
chapter__5
26
需求总在变化
chapter__5
27
chapter__5
28
需求变更管理
1. 确定需求变更控制过程
2. 建立变更控制委员会(SCCB)
3. 进行需求变更影响分析
4. 跟踪所有受需求变更影响的工作产品
5. 建立需求基准版本和需求控制版本文档
6. 维护需求变更的历史记录
7. 跟踪每项需求的状态
Scale: 5 = Very Serious 3 = Serious 1 = No Serious
Source: Carnegie-Mellon University, SoftwchaarpeterE__n5gineering Institute
平均值
4.5 4.3 4.2 4.1 4.1 3.9 3.8
3.8 3.6 3.6
15
软件需求管理的过程
需 求 需求获取 确 认
需求验证
需求分析 编写需求规格
需求变更
需求变更
chapter__5
16
需求工程基本任务
需求工程
需求开发
需求管理
需求获取 需求验证
需求分析
需求规格说明
chapter__5
变更管理
17
需求获取图示
chapter__5
18
需求获取
chapter__5
22
软件需求规格说明的原则
从现实中分离功能，即描述要“做什 么”而不是“怎样实现” 采用一定的规格说明语言 如果被开发软件只是一个大系统中的 一个元素，那么整个大系统也包括在 规格说明的描述之中
chapter__5
23
规格说明应该包括系统运行环境 规格说明应该是一个认识模型 规格说明应该容许不完备性并允许扩 充
8. 衡量需求稳定性
chapter__5
29
需求变更管理
管理和控制需求基线的过程 需求变更控制系统
一个正式的文档，说明如何控制需求变更 建立变更审批系统
chapter__5
30
变更申请 选择变更方式
忽略
SCCB评估 根据评估结果
项目经理自行决定
拒绝 修改合同相关信息
接受本次修改
chapter__5
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9Leabharlann Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
chapter__5
24
规格文档参考
1. 引言 2. 系统定义 3. 应用环境 4. 功能规格 5. 性能需求 6. 产品提交 7. 实现约束 8. 质量描述 9. 其它 10. 签字认证
chapter__5
25
需求验证
需求是正确的吗？ 需求是一致的吗？ 需求是完全的吗？ 需求是实际可行的吗？ 需求是必要的吗？ 需求是可检验的吗？ 需求是可跟踪的吗？ 最后的签字
chapter__5
11
软件需求
需求是指用户对软件的功能和性能的 要求，就是用户希望软件能做什么事 情，完成什么样的功能，达到什么性 能。
chapter__5
12
软件需求的层次
业务需 求
用户需 求
非功能性需 求
系统需 求
功能需 求
质量特 性
约束和假 设
软件需求规格
chapter__5
13
需求管理的重要性
时间 chapter__5
5
计划的重要性
PMI：项目成功的三大要素（法宝）：
计划、计划、计划
计划是通向项目成功的路线图 进度计划是最重要的计划
chapter__5
6
项目进度计划
chapter__5
7
编制进度计划的三步曲
任务分解（WBS）--范围基准
成本估算 资源、进度安排
－－成本基准，进度基准
chapter__5
14
项目失败的原因分析
No.
Top 10 Factors
1
Inadequate requirements specification
不充分的需求规范
2
Changes in requirements 需求的改变
3
Shortage of systems engineers 缺乏系统工程师
修改相关需求
下个版本再修改
31
修改相应的项目计划
申请人
项目名称
阶段名称 文件名称
修改内容
韩万江
软件基表线4-3产需求品变修更提改交单提交单
申请日期
2002。10．11
项目管理系统
系统设计
RCR-PM-01.doc, RCR-PM-02.doc, 变更简述如下
1）修改测试流程控制：将2个角色，3个渠道流，改为3个角色，4个渠道流，详见RCR-PM-01.doc 2）增加开发人员技能信息库管理，详见RCR-PM-02.doc
chapter__5
8
RoadMap
项目 初始
项目 计划
项目执 项目 行控制 结束
范围 计划
时间 计划
成本 质量 计划 计划
人力 沟通 风险 计划 计划 计划
合同 集成 计划 计划
chapter__5
9
软件项目管理
第
2
章
软件项目范围计划
chapter__5
10
本章要点
一、软件需求管理过程 二、需求建模的基本方法 三、任务分解过程 四、任务分解方法 五、任务分解检验 六、案例分析
软件开发项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
chapter__5
1
RoadMap
项目初 始
项目 计划
项目执 行控制
项 目结束
chapter__5
2
第二篇
软件项目计划
没有计划的情况
协调性工作
资
源
投 入
开发工作
计划性工作
时间 chapter__5
4
有计划的情况
协调性工作
资
源
投 入
开发工作
计划性工作