第八章 组织结构设计与类型
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力?
四、管理幅度原则
1.定义:管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言, 组织层次与管理幅度成反比关系,在 组织人数不变的情况下,管理幅度宽, 则组织层级少;反之,管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织, 五年之内,我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的,既 不是机器设备,也不是银行账 户,更不是公司政策。说来说 去,成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重, 管理者可以授权给员工,让他 们尽最大的能力做好工作
2.正规化:指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3.集权化:集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层,问题 由下而上传递给高层管理人员,由 他们选择合适的行动方案,这时组 织的集权化程度就较高;反之,一 些组织授予下层人员更多决策权力 时,组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力(Power)的差别: 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力,是通过组织 安排的权力,与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分, 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
第八章组织结构管理学罗宾斯
权力指的是一种影响别人的力量,它与 职权有密切关系,但并不一致。
职权与职责
权责对等是组织设计时的基本要求 执行职责与最终职责之分
职权与权力
为什么有的人 职权不大,权
力不小?
职权与权力
权力的来源: •强制权 •奖赏权 •职权 •专长权 •感召权
机构:实体问题 关系:制的问题
组织的规模
交易费用经济学认为,企业内部组织结构是重 要性的,对节约交易费用有效用。不同的组织 结构产生都是为了进一步节省交易费用。
科思定理
交易费用 管理费用
小的是美好的
案例: 猴子与大象的比较
大企业内部的小企业化
缩减规模
裁减员工 裁减官僚制结构
生存者综合症
单人决策式经营组织结构简图
简图如下:
财务
亨利 生产
销售
单人决策式经营
亨利的时代,这种单人决策式的经营基 本上是成功的: 公司规模不大,直到1902年合资时才2, 400万美元 经营产品比较单一,基本上是火药 公司产品质量占了绝对优势,竞争者难 以超越 市场变化不甚复杂。
集团式经营
亨利的侄子尤金,是公司的第三代继承人。他试图承 袭其伯父的作风经营公司,也采取绝对的控制,但他 终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年,尤金 去世,合伙者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书兼 财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜
工段长
工段长 工段长
最大特点, 职能部门有 权,有积极 性,但违反 统一指挥原 则,下级比 较反感
职能型组织结构图
直线职能制 厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任 车间主任
第八章-组织设计PPT课件
工作扩大化(内容); 工作丰富化(工种)。
工作专门化
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2、部门化(第三节)
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内,然后配以专职的管理人 员来协调领导,统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属,以求分工合理、 职责分明,达到组织的目标。。eg.职能部门化;产品部门化;地区 部门化。
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3、指挥链
上司 我 下属
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高级助理
直线职权
(人少较简单)
vs 参谋职权
(员工较多)
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4、管理幅度
是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 (管理的对象的多少——管理的跨度)
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1(总经理) 4(副经理) 16(部门经理) 64(部门副经理) 256(部门助理) 1024(副助理) 4096(员工)
而牛马为用,何也?
曰:人能群,彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体,具有特定结构化的活动系统。
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3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院;学校; 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织; 2、按组织对成员的控制方式分为强制(监狱)、规范(军队)和实用 组织(工厂);
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5、集权和分权
集权
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组织设计和权力配置
五 组织设计影响因素P292
组织规模
外部 环境 企业发展 阶段
经营战略 技术变化
六 组织结构类型
1 直线-职能制 2 事业部制 3 矩阵制 4 网络组织
一直线—职能制
1 含义 直线职能制是指在组织内部;既设置纵向的直线指
挥系统;又设置横向的职能管理系统;以直线指挥系 统为主体建立的两维的管理组织; 2 优点
属得以清楚地开展工
作;
• 加强监督控制;但要
• 职 权 责 利相当;
注意不要事事干预
• 保持命令的统一性; 或要求下属保证不
不交叉授权和越级授 犯错误;
权;
和纵向的分工;并对组织机构与结构进行设
计与L变3 革; L3
L3
L3
二 组织设计任务
组织设计的任务是提供组织结构图和编制 职务说明书; 具体步骤:
职务设计与分析; 部门划分; 确定层级; 确立制度; 结构形成;
营销中心
某公司 研究发展中心
综合管理中心
营
客
销
销
户
售
管
服
分 支
理
务
机
部
部
构
技
技
术
术
管
开
既保证组织的统一指挥;又加强了专业化管理; 3 缺点
直线人员与参谋人员关系难协调; 4 适用
目前绝大多数组织均采用这种组织模式;
二事业部制
1 含义 在直线职能制框架基础上;设置独立核算;自主经营的事业
部;在总公司领导下;统一政策;分散经营;是一种分权化体制; 2 优点:有利于发挥事业部积极性 主动性;更好地适应市场 ;公司高层集中思考战略问题;有利于培养综合管理人员; 3 缺点:存在分权带来的不足:指挥不灵;机构重叠;对管 理者要求高; 4 划分事业部的标志:主要按产品 项目;或地域划分事业部; 5 适用:面对多个不同市场大规模组织;
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C:可能存在的人际关系数 N:管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度,因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说, 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二 条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三 条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能,也就上行下效,再为自己找两个无 能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论:在行政管理中,行政机构会像 金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学原理 第八章组织结构
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 --是为实现某些目标而设计的人群 集合体,是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系,无论天涯海角,只要人们同心协力, 组织就一定为人们带来福音与硕果 -大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员) (家族成员及某些高级职员) ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题: 试分析以下二个问题:
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
08第八章组织结构
二、授权
(一)授权的含义
所谓授权,是指上级把自己的职权(主要是 指决策权)授给下属,使下属拥有相当的自 主权和行动权。
授权的含义包括三个方面:1、委派任务; 2、委任权力;3、明确职责。
35
(二)授权的原则
1、因事设人; 2、明确责任; 3、不越级授权; 4、授权要适度。
36
三、部门的划分
15
四、控股型组织结构(既H型组织结构)
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构(又称M型组织结构)
它是一种分权式结构,即:事业部制是在总公司领 导下按产品、地区或市场划分,统一进行产品设计、 采购、生产和销售,相对独立经营、单独核算的部 门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的 大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公司在1920年的危 机中,发明了这套新型的组织结构,通 用汽车公司起死回生。
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优点: 1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日
常行政事务,集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2、各事业部独立核算,能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性,提高 企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4、便于培训管理人才
16
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 17
产生:M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
(1)人 (2)目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克:组织是一种工具,用以 发挥人的长处,并综合人的缺点, 的要素 使其无害 (3)行为规范或制度 孔茨:组织就是一种能使人们为 (4)文化理念
实现目标而在一起最佳的工作, 履行职责的正式体制 巴纳德:组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义:组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系,其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
(1)明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 (2)工作设计和部门划分 (3)配备人员 (4)授予职权和职责 (5)协调配合 (6)适时地调整组织结构
组织结构:全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构:完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构:横向结构(各管理和业务部门的构成) 3、层次结构:纵向结构(管理层次的构成) 4、职权结构:各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点:
优点:
有利于横向协 调; 可以对下属提 供直接具体的 指导; 提升机会多, 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢, 容易失真;
工作效率低
(四)影响管理幅度的因素171
工作能力:上级与下级 工作内容和性质:相似性,难易程度 工作条件:助手,地点,信息手段 工作环境:不稳定,管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构;规范集权化 2、部门很少,某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
组织与组织设计
案例导入:老王与小王的争论
老王经过一家人的共同努力;将自家的一个小杂货 店发展成为一中型的百货商场 按说;一家人应该高高 兴兴才是;但现在的老王家却充满着火药味
事情是这样的;老王与儿子小王就百货商场设还是不 设职能部门争吵开了 老王认为;自己经营小百货有经 验;没有必要搞那些花架子;儿子学的那些东西对自己 的经营没有什么用处 小王则根据自己在大学学过的 管理学;坚持要按照组织结构的设计要求来设置职能 部门 他认为父亲思想陈旧古板;不懂得运用科学来管 理;应该洗洗脑子;接受一点新观念;用一些新方法
16
一 组织设计的程序与结果
1 组织设计的基本程序
关键步骤
判定需完成 的必要工作
相关的组织要素 劳动分工
要求 把组织的任务分解成可由个人完成的 工作任务
把个人工作 合为一体
分配权力
部门化 层次等级
以有效的方式把工作组织起来,以便 各项工作可以相互补充,有序地进行
分派完成工作的责任并授予相应权力
整合人员与工 作,保证组织目 标的实现
1有效地完成基本任务; 2不断革新; 3避免僵化;能对重大威胁做出反映
23
现代组织设计的基本原则
1稳定性原则:有效地执行基本任务: 2企业家精神原则:不断革新任务; 3破除习惯势力学习原则:避免僵化任务
24
思考题
衡量组织结构设计的有效性基准是什么 能效仿其他的企业 内部管理人员的认同 对组织绩效的贡献度 还是
协调
以有利于组织目标达成的方式整合所 有人员和工作
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2 组织设计的结果
结果一:组织系统图又称组织树或组织结构 组织结构:是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的;以 一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的 按有效方式形 成的管理机构的整体框架 即组织的框架体系 其水平形态表示 分工和部门;垂直形态表示职权关系
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1.组织设计的必要性分析(1)组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
(2)组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。
2.组织设计的任务和原则(1)组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述:①复杂性,指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性;②规范性,指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作,规范地引导员工的行为;③集权性,指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成以下三项任务:①职能与职务的分析与设计;②部门设计;③层级设计。
(2)组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来,把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能,从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工,包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度,并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学原理第八章 组织机构的设计
第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围:组织内同时有多个项目,每 一项目需不同专长的人,创新任务多,生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点:矩阵组织的联系较复杂,项目完 成后,该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点: (1)避免了部门重叠和重复劳动 (2)有利于部门间配合交流 (3)加快了任务的完成 (4)增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点: (1)项目经理责任大于权力 (2)易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需, 权力的大小应与其所应完成的工作相对应; • 有多大的权力就要承担多大的责任; • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗,是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位,适用于各项工作工作量较少, 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人,是指根据岗位要求,选择最符 合工作能力要求的人上岗,适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况,它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确,使每一位员工从事一组有限的专门 化工作,明确岗位职责和任务,有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门,有助于培养员工的忠 诚,也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系,有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置,使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8,组织层次为5, 各层级人数分别为:1、8、64、512、 4096. • 答案:1+8+64+512=585
公司组织结构设计
①容易出现各自为政的情况,各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益; ②部门之间缺乏交流合作渠道,且矛盾冲突会增多; ③高层主管难于协调; ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神,并且难以培养综合管理人才。
d. 适用范围: 当环境是稳定的,技术是相对常规的,部门之间的依赖程度较低,组织的目标依附于内部效率和专业特长,规模是中小型的组织适用于这种结构。
缺点: ①部门之间的协作有困难,而流程往往又要求协作比较紧密; ②只有高层对利润负责,成本管理比较困难; ③不利于培养综合管理人才。
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5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
锅炉 部
送配 电部
发电 机部
汽轮 机部
燃 煤 供应部
优点: ①可以充分发挥专业技术优势; ②规模经济; ③易于管理; ④简化了培训。
地域部门化组织结构图
总 经 理
法 律 部
人 事 部
财 务 部
研 发 部
中 国 市场部
日 本 市场部
韩 国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
优点: ①可以把责任和职权下放到基层,鼓励地区主管参与决策; ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏 ③充分利用地域资源和地区政策; ④为培养综合管理人才创造了条件。
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素(续) 4、怎样能够实现分权?
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素(续) 5、组织真的分权了吗?
分权 标志
三、 组织设计的要素(续) . (六)正规化
组织结构变革的效果:共出版了14 种刊物,年销售额达到近2亿美元, 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢?
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别:
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
(3)地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
(4)过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式(续)
一、常见的组织设计类型
(一)简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
08第八章 组织结构设计
研究人员经过员工访谈和问卷调查分析后,发现H公司的主要问题在于:第 一,公司战略定位基本正确,但在战略目标分解成部门或子公司、分公司的子目
《管理学基础与实务》(第二版)清华大学出版社 4
第八章 组织结构设计
导入案例
标的实现上存在严重缺陷,战略无法落实;第二,公司总部治理结构相对规范, 但子公司的治理结构问题突出,多元化公司总部与各个子公司、分公司的关系和 管理模式不合理,岗位职责不清,存在责任交叉和空缺现象,出现问题后相互推 诿和找不到责任人的情况时常发生;第三,公司组织结构中存在着部门职责和权 力不匹配以及因人设职的情况,组织层级过多,指挥链条混乱及多头指挥等现象 ;第四,由于公司组织结构的紊乱造成了公司资源的流失,如因为销售决策的制 订权分配和执行流程混乱造成客户和市场的丢失,又如有的人利用公司的资源为 私人牟利的现象也是层出不穷。
《管理学基础与实务》(第二版)清华大学出版社 14
第二节 组织结构设计的过程 一、 管理跨度与管理层次
管理跨度不同的组织结构示意图
《管理学基础与实务》(第二版)清华大学出版社 15
第二节 组织结构设计的过程 二、影响组织结构设计的因素
1、机械式与有机式结构 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物,具有高复
任职资格: 教育背景: ◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经 验: 8年以上市场管理工作经验,3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知; ◆有较强的市场感知能力,敏锐地把握市场动态、市场方向的能力; ◆有密切的媒体合作关系,具备大型活动的现场管理能力; ◆熟练操作办公软件; ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力,积极进取,良好的沟通、协调、组织能力; ◆高度的工作热情,良好的团队合作精神; ◆较强的观察力和应变能力。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述:组织设计是管理学中的重要概念,它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础,它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时,需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素,合理划分各个岗位的职责,确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时,需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通,避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率,促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时,需要明确各个岗位的职权范围和责任义务,避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中,需要明确企业的核心价值观,并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化,可以激发员工的工作热情和创造力,提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中,需要设计合理的激励机制,以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面,通过激励机制的有效运作,可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中,需要关注员工之间的沟通与协作,以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制,可以提高组织内部的信息流动效率,增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计
第八章组织结构设计第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制;2. 劳动分工;3. 产品更新;4. 生产规模扩大或发生其它变化;5. 外部环境发生变化;6. 权力与职责及效益二、组织设计的任务和原则(一)、组织设计的任务1、设计组织结构――计清晰的组织结构;规划和设计组织中各部门的职能和职权;确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书3、组织结构的特点:A、复杂性:分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系;个人、各部门所需信息及权限,个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息(时间、地点、内容的详细程度)B、范性:规章制度、程序化、标准化C、集权性:集权与分权的程度4、典型组织结构5、组织设计思路组织设计由下而上:任务 岗位――岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境――设计部门组织规模、人力资源、发展前景――设计层级——形成组织体系(二)、组织设计的原则1、统一指挥原则;2、控制幅度原则(P133);3、权责对等原则;4、柔性经济原则。
三、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为:影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构(见下页图)综合而言为五个:环境、战略、技术、规模和生命周期(一)环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组织设计的权变要素1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:(1)对传统的职位和职能部门进行相应调整;(2)根据不确定程度设计不同类型的组织结构;(3)根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构;(4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性;(5)通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性(二)战略的影响一般而言,战略发展有四个阶段,不同的阶段应有与之对应的组织结构:第一个阶段:数量发展阶段(品种尚单一)――第二个阶段:地区开拓阶段(协调、标准化、专业化)――第三个阶段:纵向联合发展阶段(由同一领域发展到进一步向其它领域发展)――第四个阶段:产品多样化阶段研究发现:许多经营成功的公司,如保持在单一行业内发展,则偏好采用集权的组织结构;实施多角化经营的公司年,一般采用分权的事业部制结构。
第8章 组织结构设计与类型
第八章组织结构设计与类型一、名词解释1、管理宽度2、部门3、职位设计4、安东尼结构5、隧道视野6、事业部组织结构二、单项选择1、组织中的工作任务是多种多样,各有特色的,管理人员需要根据企业的需要、任务的性质以及人员的才能进行工作职务设计。
以下四个选项中哪一项不是工作职务设计的方式(D):A.专业化分工与岗位轮换B.任务扩大化与工作丰富化C.工作团队D.目标管理2、工作团队是一种有别于传统方式的新设计,下面哪些不是其特点(D):A.以两人以上的集体工作为基础B.小组内的成员分工和轮换由小组自行决定C.所有的工作都是自我管理式的D.以非正式组织结构的形式存在3、管理层次产生的主要原因是(A)A.管理宽度的限制B.管理者职能的限制C.组织工作范围的限制D.职权分配的限制4、(C )是指在组织规模一定的条件下,管理者的管理幅度大,而组织层次少的组织结构。
A.直线职能结构B.直线-职能参谋结构C.扁平结构D.直式结构5、管理幅度,是指(A)A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C6、当组织规模逐渐扩大,一个组织集中众多成员时,组织的最高领导者不可能面对每一个成员进行指挥和管理,这就需要设置( B )A.组织结构B.管理层次C.分公司D.助手7、组织规模一定时,管理宽度和组织层次呈( C )A.正比关系B.指数关系C.反比关系D.相关关系8、确定合理的管理宽度是组织设计的一项重要内容,下列哪种说法是正确的? (C)A.管理宽度越窄,越易控制,管理的费用越低B.管理宽度越宽,组织层次越少,管理的费用越高C.不同的管理者、下属素质、工作性质等因素将决定管理宽度D.管理宽度的确定仅取决于管理者的管理能力9、下列说法错误的是(D)A.管理宽度加大会增加同级间相互沟通的困难B.管理层次增多后,上层管理者对下层管理者的控制会变得苦难C.下属如果受过良好的训练,可以增大管理幅度D.管理者面对方向性战略性的问题时,直接管辖的人数可以多些10、某家进出口公司设有:一名总经理、一名主管生产的副总经理、一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理,则该公司的组织结构是按(B)A.区域划分部门B.职能划分部门C.顾客划分部门D.生产工艺划分部门11、最普遍采用的划分部门方法是(A)A.按职能划分B.按人数划分C.按产品划分D.按地区划分12、遵循和体现“集中政策,分散经营”原则的组织结构类型是(C)A.矩阵机构B.多锥立体结构C.事业部制D.职能型结构13、最早使用、也是最简单的组织结构类型是(B)A.职能型组织结构B.直线型组织结构C.直线—参谋型组织结构D.直线—职能参谋型组织结构14、下列划分部门的方法中,容易导致所谓“隧道视野”现象的是(A)A.按职能划分B.按人数划分C.按时间划分D.按地区划分15、如果甲有三个下属乙、丙、丁,那么按照格拉丘纳斯上下级关系理论,就有(A)A.三个直接的单一关系B.一个直接的多数关系C.多个交叉关系D.一个直接的单一关系16、组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域称为(C)A.团队B.机构C.部门D.职能17、(B )是指遵循专业化的原则,以工作或任务的性质为基础划分部门,也可以讲是按管理职能划分管理单位。
管理学原理 第八章 组织结构设计与类型
管理学原理第八章组织结构设计与类型名词解释:1、职位设计:就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
2、管理宽度:又称管理幅度,是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
3、部门:是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
4、职位丰富化:是指从纵向上充实和丰富工作内容,即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
5、变量依据法:通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量,把这些变量按照困难程度排成五级,并加权使之反映重要程度,最后加以修正,提出建议的管辖人数标准值。
6、矩阵结构:是在组织结构上,既有职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。
简答题和论述题:1、简述扁平结构的优缺点?P167答:优点:①有利于缩短上下级距离,密切上下级之间的关系;②信息纵向流通快,管理费用低;③由于管理宽度大,被管理者有较大的自由性和创造性,因而有满足感;④有利于选择和培训下属人员。
缺点:由于不能严密地监督下级,上下级协调较差;管理宽度的加大,也增加了同级间相互沟通的困难等。
2、简述高耸结构的优缺点?P167答:优点:具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调的优点。
缺点:①层次越多,需要从事管理的人员越多,彼此之间的协调工作也急剧增加。
②管理层次增多,在管理层次所花费的设备与开支,所消耗的时间与精力也增加。
③管理层次增加,使上下的意见沟通和交流受阻。
④管理层次增多,上层管理者对下层管理者的控制变得困难,易已造成一个单位整体性的破裂。
⑤影响了下级人员的积极性和创造性。
3、简述影响管理宽度的因素?P169答:①管理者与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性也影响着管理宽度4、部门划分的原则有哪些?P177-178答:①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设5、简述直线型组织结构的优缺点?P179-180答:优点:结构简单;责任与职权明确;每个人只有一个上级,比较容易和迅速地做出决定。
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第八章组织结构设计与类型
第一节职位设计
一、职位设计的含义
(一)职位设计的概念
职位设计:就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
(二)职位设计的演变
1.专业化分工的优缺点
2.当前有关职位设计的做法
目前有关职位设计的做法包括职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。
职位丰富化、职位扩大化是指工作的横向扩展,职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容,即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度。
职位丰富化设计,就是要将部分管理权限下放给下级人员,使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等。
工作团队:当职位设计是围绕群体而不是个人时,就形成了工作团队。
二、职位设计的要求
技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性这三项决定了工作的意义。
第二节纵向设计——层次划分
一、组织结构的层次划分
(二)层次划分
管理层次分为上层、中层与下层,各个层次都应有明确的分工。
对于上层来讲,其主要职能是从整体利益出发,对组织实行统一指挥和综合管理,并制定组织目标和大政方针,故又称最高经营管理层或战略决策层。
(三)确定层次应考虑的因素
按照管理宽度与管理层次,形成两种层次:扁平结构与高耸结构。
所谓扁平结构,就是管理层次少而管理宽度大的结构。
而高耸结构的情况则相反。
扁平结构与高耸结构各有利弊。
1.扁平结构的优缺点
扁平结构有利于缩短上下级距离,密切上下级之间的关系。
但不能严密地监督下级。
2.高耸结构的优缺点
高耸结构具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调的特点,但层次多,带来的问题也越多。
二、管理宽度的含义
(一)管理宽度的概念
管理宽度又称管理幅度,是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
(二)影响管理宽度的因素
1.管理者与其下属双方的能力
2.面对问题的种类
3.组织沟通的类型及方法
4.授权
5.计划
6.组织的稳定性也影响着管理宽度
(三)确定管理宽度的两种方法
1.格拉丘纳斯的上下级关系理论
(1)直接的单一的关系
(2)直接的多数关系
(3)交叉关系出现在下级彼此打交道
2.变量依据法
第三节横向设计——部门划分
一、部门的含义
部门是指组织中管理者为完成规定的任务有管辖的一个特殊的领域。
部门划分的目的,在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属,以求分工合理,职责分明,有效地达到组织的目标。
二、部门划分的方法
(一)按人数划分
(二)按时间划分
(三)按职能划分分为主要职能部门和从属派生部门
(四)按产品划分
(五)按地区划分
(六)按服务对象划分
(七)按设备划分
(八)其他
三、部门划分的原则
部门划分应遵循分工原理
(一)力求最少
(二)组织结构应具有弹性
(三)确保目标的实现
(四)指派平衡
(五)检查部门分设
第四节组织结构的类型
一、直线型组织结构
又称单线型组织结构。
所谓“直线”,是指在这种结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。
直线型结构优缺点
优点:结构比较简单,责任与职权明确
缺点:业务比较复杂,部门间协调差。
适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织,或应用于现场作业管理。
二、职能型组织结构
又称为多线性组织结构,特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,即在上层主管下面设立职能机构和人员,把相应的管理职责和权力交给这些机构。
职能型结构优缺点
优点:分工较细,能充分发挥专业管理作用,减轻上层管理者的负担,以集中注意力实现自己的职责
缺点:妨碍组织的统一指挥,容易造成领导混乱,不利于明确划分职责与职权。
各职能不能很好的配合,横向联系差,对环境变化适应性也差,不够灵活,不利于培养上层管理者。
三、直线——参谋型组织结构
特点
1.按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业化分工。
以加强专业管理。
2.这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员。
直线部门和人员在自己的范围内有一定的决策权,对其所属下级实行指挥和命令的权利。
职能部门及人员,是直线的参谋,他对下级直线部门只能提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权利。
3.这种组织结构实行高度集权。
直线参谋型结构优缺点
优点:各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理。
每个部门都是由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的制度要求。
缺点:上下级部门的主动性和积极性发挥受到限制,不能集思广益地做出决策,各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾。
整个组织系统的适合性较差,对于规模大,决策时需要考虑因素复杂的组织不太适用。
五、事业部制组织结构
事业部制组织结构是由美国企业管理专家小斯隆在二十年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的,故被称为“斯隆模型”。
分权的事业部制的管理原则是“集中政策,分散经营”。
六、矩阵结构
是在组织结构上,即有职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。
事业部、矩阵结构优缺点
优点:灵活性,适应性强。
缺点:稳定性差,意见不一致导致对工作无所适从。