管理学原理第九章控制

• 对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预 示的趋势，而不是现状本身。
• 趋势对工作成效起着长期的制约作用。 • 趋势容易被现象掩盖，不易觉察，不易扭转，也
不易控制。
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例外原理
• 主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就 是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一 般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效 能和效率就越高。
成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及 有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有 关原有费用项目而编制预算的一种方法。
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• （2）零基预算 • 美国得克萨斯仪器公司的彼德·A·菲尔于1970
年提出了“零基预算法”。 • 零基预算的基本思想是，在每个预算年度开始时，
把所有还在继续开展的活动都看作是从零开始的， 预算也就以零为基础。由预算人员在从头开始的 思想指导下，根据组织目标，重新审查每项活动 对实现组织目标的意义和效果，并在费用与效益 分析的基础上，重新安排各项活动及各个部门的 资源分配和收支。 • 零基预算法程序 • ①建立预算目标体系。②逐项审查预算。 • ③排定各项目和各部门的优先顺序。④编制预算。
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• 优点： • 1）可防患于未然； • 2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，不针对
具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接 受并付诸实施。 • 3）适用于一切领域的所有控制 • 缺点：需要及时和准确的信息，要求管理者充分 了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制 所需的准确的信息往往难以保证。“未卜先知” 在实际中很难做到。
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• 二、根据标准衡量执行情况 • 把实际工作情况与标准进行比较，衡量其成效，
由此发现和提出各种问题。在衡量成效中，关键 是要把握住有关工作信息的及时性和有效性。 • 三、纠正偏差
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•工作 •衡量实 •进行中 •际工作
•工作标准
•计划目标
•将实际 工作与标 准进行比
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• 三种控制的主要区别 • 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 • 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
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• （二）根据主管人员改变其工作的方式的不同可 分为：
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三、实施控制的前提条件
• 1、控制要有计划。 • 2、控制要有组织。 • 3、控制要有反馈渠道。
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四、有效控制的要求
• （一）控制的目的性 • （二）控制的及时性 • （三）控制的经济性 • （四）控制的客观性 • （五）控制的灵活性 • （六）控制的适应性 • （七）控制的关键点与例外情况
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• 管理控制系统与一般的工程控制系统相比，二者 的相同点为：
• （1）两者的基本活动过程是相同的。 • （2）两者均有一个反馈过程。 • （3）管理控制系统和一般的工程控制系统一样，
也是一个有组织的系统。
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• 二者的不同之处: 来自百度文库 （1）工程控制系统是一个简单的信息反馈，
• 每项计划各有其特点，产生的信息不同、要求不 同、所需方法不同。
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组织适宜性原理
• 若一个组织机构的设计越是明确、完整和完善， 所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和 职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
• 控制必须反映组织机构的类型。 • 组织机构是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。
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• （二）比率分析
• 比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的 相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析
和评价企业的经营成果和财务状况。
• 常用的有两种类型：
• 财务比率：（1）流动比率；
•
（2）负债比率；
•
（3）盈利比率。
• 经营比率。（1）库存周转率
•
（2）固定资产周转率
•
• ①经营预算，是指企业日常经营各项基本活动的 预算。
• ②投资预算，是企业为大型固定资产的购置、扩 建、改造、更新等编制的资本支出计划。
• ③财务预算，是指企业在计划期内反映有关预计 现金收支、经营成果和财务状况的预算，亦称总 预算。
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• 3、预算方法 • （1）增量预算 • 增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期
• 1、直接控制：着眼于培养更好的主管人员,使他 们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以 系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而 防止出现因管理不善而造成的不良后果。
• 2、间接控制：着眼于发现工作中出现的偏差，分 析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来 的工作。
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• （三）根据控制对象的层次可分为作业控制、战 术控制、战略控制。
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控制关键点原理
• 为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种 计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。
• 对主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一 个细节，通常是浪费时间精力和没有必要。他们 应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些 主要影响因素上。
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控制趋势原理
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• 3、反馈控制：又称事后控制、成果控制 • 反馈控制是指在一个时期的生产经营活动已经结
束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总 结。 • 目的：总结经验与教训，为未来计划活动安排提 供借鉴，“亡羊补牢”不使类似情况再次发生。 • 缺点：控制实施以前，偏差已经产生，或损失已 经产生。 • 实际中，财务上，通过三大财务报表（资产负债 表、损益表、现金流量表）来控制调整企业经营 管理活动，是一种事后控制。
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二、管理控制系统
• 由管理者作为一项重要的管理职能来开展的控制 工作，我们通常称之为“管理控制”，管理控制 系统是一种人为的控制系统。它的控制过程在本 质上与工程的、生物的控制系统一样，都是通过 信息反馈来揭示成效与标准之间的偏差，并采取 纠正措施，使系统稳定在人们预定的目标状态上。
（3）销售收入与销售费用的比率
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• （三）审计 • 审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会
计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其 真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。 根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为 三种主要类型:（1）由外部审计机构的审计人 员进行的外部审计；（2）由内部专职人员对 企业财务控制系统进行全面评估的内部审计;以 及（3）由外部或内部的审计人员对管理政策 及其绩效进行评估的管理审计。
•否
•是
•是否有偏差 •分析原因
较
•修改标准 •否 •原因是否可控
•是
•采取纠正措施
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第三节 控制的类型与方法
• 一、控制的类型 • 二、控制工作的原理 • 三、控制的方法
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一、控制的类型
• （一）控制活动可以按控制点处于事物发展进程的 哪一阶段，而划分为前馈控制、同期控制和反馈控 制三种类型。
其纠正措施即刻付诸实施。纠正偏差自动进行。 管理控制系统则需把实际与计划相比较，分析 偏差产生的原因，随之纠正偏差，这就需要一 定的人力、物力、财力和时间。 • （2）工程控制系统是使体系运行偏差不超过 允许的范围，使活动维持在平衡点上。而管理 控制系统的目的则不仅要使组织按计划正常运 行，而且要力求使组织活动有所改进和有所创 新以达到新的高度，提出和实现新的目标。
作绩效的改善奠定了基础。没有标准，控制
工作就很难取得理想的效果。
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第二节 控制的基本过程
• 一、确定控制标准 • 所谓标准，就是评判成绩的尺度，是管理人员
据以测定绩效的基础，是从整个计划方案中选 出的对工作成效进行评价的关键指标。 • 1、实物标准 • 2、财务标准： （1)费用标准 (2)资金标准 (3)收入标准 • 3、计划标准 • 4、无形标准 • 5、目标标准
•输入
•过程
•输出
•前馈控制 •预计问题
•同期控制 •当问题发生时 对其进行纠正
•反馈控制 •问题发生 后加以纠正
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• 1、前馈控制：又称预先控制、事前控制 • 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的
控制。在工作开始之前对工作中可能产生的偏差 进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的 偏差消除于产生之前。 • 重点：防止资源在质和量上发生偏差。 • 目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各 种资源要素的合理投入。
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• （3）项目预算 • 项目的计划和预算（Program Planning and
Budgeting，缩写为PPB）简称项目预算，是一种 主要应用于政府部门的将规划－计划－预算结合 在起的系统控制方法。这种方法强调的是目标和 实现目标的规划，以及按规划的项目或方案拨款 而不是按职能部门上年的预算基数增加或减少一 定的比例，所以它克服了各种预算（包括企业预 算）中所共有的缺点，摆脱了过分地受会计期时 间框框的限制。
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• 2、同期控制：又称实时控制、过程控制 • 同期控制是指企业经营过程开始以后，对活动中
的人和事进行指导和监督。 • 优点：有助于提高工作人员的工作能力和自我控
制能力。 • 缺点： • 1）容易受管理者时间、精力、业务水平等的限制； • 2）应用范围较窄； • 3）控制者与被控制者间易形成对立和冲突。
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［引例］某大型电子零件批发公司的一家连锁商店
所面临的管理困境：顾客服务和营业收入 都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公
司付给他们的工资太少了。
•
［问题］这间电子零件批发商店到底哪一方
面出了问题?
•
有效的控制需要预先订立并让当
事人明确所要求他们的绩效标准是什么，使
员工认识到了自己行为的差距，从而为其工
• （四）根据控制重心的不同可分为结果控制、人 员控制和行动控制。
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二、控制工作的原理
• 反映计划要求原理 • 组织适宜性原理 • 控制关键点原理 • 控制趋势原理 • 例外原理 • 直接控制原理
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反映计划要求原理
• 控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现 计划，因此计划越是明确、全面、完整，所设计 的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作 也就越有效。
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• 2、预算的类型 • （1）按预算控制的力度，可以分为刚性预算和弹
性预算： • a、刚性预算指在执行进程中没有变动余地的预算，
执行人在执行中无活动余地。 • b、弹性预算，指预算指标有一定的调整余地，执
行人可灵活地执行的预算。 • （2）按预算的范围，可分为总预算和部门预算：
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2020/11/29
管理学原理第九章控制
第八章 控制
• 第一节 控制的含义和要求 • 第二节 控制的原则与程序 • 第三节 控制的类型与方法
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第一节 控制的含义和要求
• 一、控制的含义和作用 • 二、管理控制系统 • 三、实施控制的前提条件 • 四、有效控制的要求
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一、控制的含义和作用
• 控制是管理职能之一，是指为了保证实际工作及其 结果能与计划一致而采取的一切管理活动。
• 控制与计划的关系 计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先 要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是 否符合需要的标准。
• 控制与管理过程的关系 控制工作存在于管理活动的全过程中
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（3）按预算的内容，可以将预算分为经营预 算、投资预算和财务预算三类：
•预算
• 经营预算
• 销售预算
• •
• 生产预算
• 直接材料采购预算
• 直接人工预算
• 制造费用预算
• 单位成本预算
• 管理费用预算
投资预算
• 财务预算
• 现金预算 • 预计收益表 • 预计资产负债表
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直接控制原理
• 主管人员及其下属的素质和工作质量越高，就越 不需要进行间接控制。
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三、控制的方法
• （一）预算控制 • 1、预算的概念 • 预算是用财务数字或非财务数字来表明的组织的
预期结果。 • 预算控制 • 是通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业
经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距 及原因，然后对差异进行处理。