企业如何建立完善的任职资格体系

完善任职资格体系该从哪方面入手？
在经济全球化的今天，企业业务增长迅速，而企业的人力资源发展相对落后，人才的任职资格评定，人才招聘的选择，员工提拔的流程都是人力资源部门急需解决的问题。

任职资格体系的建立也就成为了企业不可或缺的一环。

在完备的任职资格体系下，什么样的员工是企业岗位需要的，什么样的能力是企业缺少的，什么样的员工是企业需要提拔的这些问题都能获得解决。

人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，也有许多成功案例的实施。

以下是一例关于技术人员的任职资格体系的建立案例。

某电力科学研究院是由多家大型国有集团公司参股的电力高科技企业，是我国成立最早的大区电力试验院（所）之一，注册资本金1亿元人民币。

作为国有高新技术企业，公司的经营范围主要包括电力技术开发与服务、新能源的开发与利用以及新技术/新产品的研究、生产与销售等。

研究院下设10个专业研究所以及多个工程技术中心，技术实力雄厚、装备先进，为当地的电力事业发展与技术进步发挥了重要作用。

研究院在多年发展的过程中，确立了“以技术创新为关键”的发展战略，且鉴于研究院的行业性质，技术人才成为企业生命力的根本所在，也构成了该研究院的职工主体，占到研究院职工总数的90%以上。

人才是企业发展的第一动力，研究院对优秀技术人员也尤其重视，但是，近年来，优秀技术人才外流、员工积极性差等问题频出，鉴于此，研究院领导提出建立一套科学、合理的任职资格体系，以实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人才并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。

该研究院的人员晋升通道主要包括两大类：管理通道和技术通道。

其中，管理通道是指从员工到干部岗位的晋升道路，实行的是传统的行政级别晋升制，而技术通道则是指从初级到中级、高级的技术职称晋升。

经过多年的发展和管理水平的提升，该研究院的管理通道已相对较为完善，但是，技术人员的任职资格体系方面仍存在一些问题。

目前，该研究院技术人员的发展路径是从初级技术职称晋升到中级技术职称，从中级技术职称晋升到高级技术职称，且技术评级主要依赖学历、经验、年限、资历等因素。

技术人员需要积累多年经验，才具备晋升的资格，一些优秀的技术人员也往往会因为“经验不足”而不能得到晋升，严重打击了技术人员的积极性，随着时间的推移，一些“有劲头”的优秀技术人员也慢慢变得懒散，很少主动提升自己的专业知识和工作技能，“熬年头”的思想意识比较严重。

另一方面，由于技术职称的等级数量较少，技术人员数量庞大，再加上“能上不能洗、能进不能出”的用人机制，研究院每年得到晋升的技术人员数量都十分有限，这就造成了有能力的技术人员“上不去”，得不到个人发展的机遇和平台，技术人员的工作积极性大为受损，甚至导致部分优秀技术人员的外流，给企业发展造成一定的人才压力。

除了深入钻研、提升技术水平这一晋升道路之外，也会有部分技术人员转向技术管理类岗位，比如项目经理等。

目前，该研究院技术人员的发展方向多为领导指派，也就是领导安排员工做技术管理，员工就做技术管理；领导安排员工钻研技术，员工就去钻研技术。

而领导选择人选的时候全凭主观印象，缺乏科学的评价系统，“拍脑瓜”现象比较普遍，这种分派方式忽略了员工优势、特质、发展潜力以及员工的自身特点、兴趣爱好等因素，经常会有员工因为技术水平较高被派去做技术管理，但是却不能胜任管理岗位，或是一些员工具备做“技术管理”的潜质，但缺乏机遇或平台。

另一方面，研究院在人员培训上花费了大量的资金、精力，但是因为科学评价系统的缺失，培训课程及培训方式与培训对象的特点、潜质往往不能匹配，导致培训效果较差，所投入的培训成本也难以回收。

通过对该研究院管理现状的深入了解及对各层级人员的访谈、调研，华恒智信顾问专家团队指出，研究院技术人员的晋升管理体系主要存在以下几个问题：
第一，技术人员晋升通道不健全。

目前，技术人员的晋升通道只有技术职称评级，技术人员想要晋升，就必须不停的钻研本专业知识。

虽有部分人员承担技术管理的岗位，但是，技术管理人员的选拔仅凭领导“拍脑瓜”，绝大部分技术人员只能通过职称评级晋升。

此外，职称评价的评价要素及标准欠缺科学性、合理性，无法给员工提供合理的行为引导，员工想要主动提升工作技能也找不到方向，再加上职称评级的名额有限，而技术人员数量庞大，大部分技术人员的晋升较为缓慢，真正有能力的技术人员往往得不到及时的晋升，导致技术人员的工作积极性较差，甚至部分优秀技术人员外流。

第二，任务安排的“人岗匹配度”差，对人员的特点、潜质等无法有效评价。

到底哪些人比较适合做技术，哪些人可以胜任技术管理岗位，研究院的管理者没有答案，导致人员与任职岗位不匹配、培训效果差等问题。

大部分技术人员对自身也缺乏明确的定位，不知道自己适合往哪个方向发展，无法有效提升自我，进而也就无法支撑企业的进一步发展。

对于知识型员工来说，他们更需要自我实现，更需要一个良好的发展平台，因而在技术人员集中的企业之中，科学合理的晋升通道的作用往往要比薪酬的激励作用更大。

但是，该研究院目前技术人员的晋升管理体系存在诸多问题，不能满足技术人员的需求，也导致了一系列的问题。

基于对该研究院的管理现状以及问题进行细致的分析之后，提出了一套创新的、有针对性的解决方案——技术人员任职资格双通道设计。

1、技术人员任职资格双通道设计包括横向晋升和纵向晋升两个方面。

其中，横向晋升的目的在于丰富技术人员的技能，实现技能和知识的多样化，培养“一专多能”的人才，纵向晋升是指在专业领域实现技能的不断深化，培养专业人才。

每个专业领域均需要有专业技能水平较高的专业人才，同时，一些项目管理岗位也需要知
识、技能较为丰富的“一专多能”人才。

根据研究院的工作特点及技术人员特点，华恒智信顾问专家团队提出“设计技术人员任职资格双通道”的解决方案，对技术钻研有优势的人员可选择深入技术研究，成为技术专家的晋升道路，而一些相对来说协调能力比较强、学习能力比较强的人可选择跨专业、多领域发展。

任职资格双通道设计充分考虑了员工的个人兴趣、动机等因素，将原有的“单通道”扩展到“双通道”。

员工可根据自身的特点、优势等考虑适合自己的发展方向，给员工提供了良好的发展机遇和平台，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础，有利于促进企业和员工发展的双赢。

2、设置人才测评模板，根据测评结果对员工进行评价和分析，明确每个人适合的发展方向，给员工提供一定的职业生涯规划建议，给企业用人、育人提供依据。

横向晋升和纵向晋升两种不同的发展路径对人员的能力要求也是不一样的，基于不同路径、不同岗位的特点，华恒智信顾问团队分别从成就导向、性格导向、影响力三个维度设置了相应的测评题目及标准等，员工可利用该模板进行自评，给自身的职业生涯规划提供一定的借鉴意义。

同时，上级在安排任务或培养人才时，也可参照测评结果，选择更为合适的人才。

任职资格体系的搭建是企业选人、用人、育人、留人的基础工作之一。

而且对于知识型员工，他们更加注重自我实现，更需要一个良好的发展平台，因而在技术人员集中的企业之中，科学合理的任职资格体系的作用往往要比薪酬的激励作用更大。

任职资格和晋升制度的构建和完善可为知识型员工的提供了一个良好的发展平台，员工在企业得到发展，实现自身的价值，这是留住并激励技术人员的一个重要方面。

该研究院过于单一的职业发展通道和缺乏针对性的晋升制度限制了员工的晋升之路，会极大的损伤他们的工作积极性。

针对研究院任职资格体系的问题以及知识型员工的特点，华恒智信为技术人员设计了双通道的任职资格体系，充分发掘了人才潜能，有效激励员工的同时，更促进了员工和企业的共同发展。