西点执行力

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心得一：把握执行力的三个核心流程

（西点军校执行力学习心得）

解决执行问题的关键是把握人员流程、战略流程与运营流程这三个执行力的核心。人员流程是第一位核心，因为人员可以保证战略和运营；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，反而陷入泥沼越深；第三是运营流程，因为归根结底运营是执行的具体表现。

所谓战略就是做正确的事，强调首先要做正确的事，而不是把事做正确；所谓运营是把事做正确，也就是说做正确的事应走前面，然后才是把事做正确；所谓人员，就是用正确的人，不是把人用到正确。

这三项流程彼此紧密连结：战略流程将人员配备与运营现状纳入分析框架；人员的挑选与升迁则会参考战略与运营计划；运营流程则会与战略目标以及人力资源相互连结。最终，三项流程的连结和综合的程度就表现为企业的执行力。

一、人员流程

人员流程为执行第一核心，因为公司毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断制定战略，再将战略转化成现实的运营。简言之，如果不能把人员流程做好，就绝对无法完全发挥企业的潜力。传统人员流程最大的缺点，就是眼睛向后看，只评价员工以前和眼下的表现，而忽视了这些人是否有能力处理明天的工作。

1、人员流程的三项目标

（1）准确而深入地评估每位员工；

（2）提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以适应公司未来战略执行的需要；

（3）充实领导人才储备库，为接班计划的制定提供依据。

2、选拔执行人才

（1）作为执行型领导，应该做到：亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常提出一些一针见血或尖锐的问题，迫使下属思考问题，探索答案；要求公司把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，寻求好切入点，并及时跟进；赏罚分明，提拔真正有执行力的员工；容忍与自己不同意见的观点，不姑息表现很差的员工。

（2）信任是对人才最有力的支持：

第一，要相信他们对企业的忠诚，让他们创造性地开展工作；

第二，要相信他们的工作能力，既要委以重任，又要授予权力，让他们明确自己的职责，忠于职守，敢于负责，遇事不推诿、扯皮；

第三，信任还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助总结经验，鼓励继续前进。特别是在某些变革的过程中，当下属遇到阻力和困难，受到后进势力的压制时，要挺身而出，给予坚决的支持和帮助。

信任下属不是一句空话，必须付之于行动才能看见效果。信任下属在以下几个方面得以体现：

A、相信下属的道德品质；

B、认可下属的工作态度；

C、理解下属的内在需求；

D、明白下属的工作方法；

E、肯定下属的工作才智；

F、信赖下属的工作责任感。

3、健全人员流程的途径：

（1）人员流程要与战略、运营流程相连结

人员流程虽然相对更重要，但绝不能孤立存在。必须与战略、运营流程相连结，人员的选用、配备必须与战略的制定和执行，与运营计划的目标连结起来，保证三者协调发展。

（2）防止人员流失，构建领导人才储备库

当今企业，人员流动十分频繁。人员流失，尤其是优秀人才流失，往往会给企业带来无形的巨大损失。为保持稳定发展，就要尽量防止人员流失，同时构建领导人才储备库，做好领导人的接班工作。必须对储备人才的现状进行评估，判断他们该进行哪些培训，以便能承担更大的责任。

（3）定位人力资源的角色

人力资源在企业执行文化中尤显重要，人力资源必须整合到企业流程中，与战略、运营以及人员评估衔接起来。与以往传统功能相比，人力资源的新角色更倾向于雇用导向，也将成为推动公司向前发展的强大动力。

二、战略流程

任何战略的基本目标其实都很简单：创造永久性的竞争优势，同时也为股东赚到足够多的钱。战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以朝这个方向发展。

1、要制定好战略

好的战略意味着好的开始，战略正确了，方向就把握好了。一个良好的战略流程规划，需要对战略执行的各项问题投注很多的精力。战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场资源以及自己的强弱势所在。所以，好的战略一定是重视执行战略。

2、如何制定好战略

战略计划必须是一个行动方案，可供公司领导人具体达成战略目标。要制定好战略，领导人应该考虑以下几点：

（1）公司是否有能力做到一些有困难但又不得不做的事情，又该如何着手解决这些事情？

（2）需拟定这种计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题。比如公司在市场环境中面临的市场机会与威胁、竞争的优势与劣势是什么？

（3）计划一旦拟定后必须确认计划所依据的假设正确与否？

（4）各项替代方案的优缺点如何？公司是否有能力执行计划？

（5）为确保长期计划成功，短期与中期该做些什么？

（6）为了不让战略与现实脱节，必须将战略流程与人员流程连结起来：是否有适当的人员能够执行战略？（7）如果没有适当的人选，应该如何网罗人才？

另一方面，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，惟有如此，不同部门间的动作才能步调一致，向期望的目标迈进。

3、谁来制定战略

战略必须由未来负执行责任的人员——即现场人员来制定，才能发挥效果。幕僚人员通过搜集与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容必须由工作中的主管负责规划。因为其了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。他们居于最有利的位置，可以引入各类观念；他们知道组织需要哪些创新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也懂得如何解决某些重大却问题很难解决的课题。

当然，并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者，但只要通过团体的运作，由对企业及其环境有全盘了解的领导人指导，并运用执行文化中居于核心地位的强力对话，人人就都可有贡献，而且都能因参与对话而获益颇多。

4、有效执行战略的步骤

执行的意义来源于正确的战略：过程的意义在于把事情做正确，结果的意义在于做正确的事情。显然战略正确是至关重要的。设计合理的战略流程与运营流程，让战略适合竞争环境的同时更加适合于执行。这就