西点执行力

商场如战场，必须时时刻刻处于战斗执行状态！
心得一：把握执行力的三个核心流程
（西点军校执行力学习心得）
解决执行问题的关键是把握人员流程、战略流程与运营流程这三个执行力的核心。

人员流程是第一位核心，因为人员可以保证战略和运营；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，反而陷入泥沼越深；第三是运营流程，因为归根结底运营是执行的具体表现。

所谓战略就是做正确的事，强调首先要做正确的事，而不是把事做正确；所谓运营是把事做正确，也就是说做正确的事应走前面，然后才是把事做正确；所谓人员，就是用正确的人，不是把人用到正确。

这三项流程彼此紧密连结：战略流程将人员配备与运营现状纳入分析框架；人员的挑选与升迁则会参考战略与运营计划；运营流程则会与战略目标以及人力资源相互连结。

最终，三项流程的连结和综合的程度就表现为企业的执行力。

一、人员流程
人员流程为执行第一核心，因为公司毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断制定战略，再将战略转化成现实的运营。

简言之，如果不能把人员流程做好，就绝对无法完全发挥企业的潜力。

传统人员流程最大的缺点，就是眼睛向后看，只评价员工以前和眼下的表现，而忽视了这些人是否有能力处理明天的工作。

1、人员流程的三项目标
（1）准确而深入地评估每位员工；
（2）提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以适应公司未来战略执行的需要；
（3）充实领导人才储备库，为接班计划的制定提供依据。

2、选拔执行人才
（1）作为执行型领导，应该做到：亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常提出一些一针见血或尖锐的问题，迫使下属思考问题，探索答案；要求公司把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，寻求好切入点，并及时跟进；赏罚分明，提拔真正有执行力的员工；容忍与自己不同意见的观点，不姑息表现很差的员工。

（2）信任是对人才最有力的支持：
第一，要相信他们对企业的忠诚，让他们创造性地开展工作；
第二，要相信他们的工作能力，既要委以重任，又要授予权力，让他们明确自己的职责，忠于职守，敢于负责，遇事不推诿、扯皮；
第三，信任还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助总结经验，鼓励继续前进。

特别是在某些变革的过程中，当下属遇到阻力和困难，受到后进势力的压制时，要挺身而出，给予坚决的支持和帮助。

信任下属不是一句空话，必须付之于行动才能看见效果。

信任下属在以下几个方面得以体现：
A、相信下属的道德品质；
B、认可下属的工作态度；
C、理解下属的内在需求；
D、明白下属的工作方法；
E、肯定下属的工作才智；
F、信赖下属的工作责任感。

3、健全人员流程的途径：
（1）人员流程要与战略、运营流程相连结
人员流程虽然相对更重要，但绝不能孤立存在。

必须与战略、运营流程相连结，人员的选用、配备必须与战略的制定和执行，与运营计划的目标连结起来，保证三者协调发展。

（2）防止人员流失，构建领导人才储备库
当今企业，人员流动十分频繁。

人员流失，尤其是优秀人才流失，往往会给企业带来无形的巨大损失。

为保持稳定发展，就要尽量防止人员流失，同时构建领导人才储备库，做好领导人的接班工作。

必须对储备人才的现状进行评估，判断他们该进行哪些培训，以便能承担更大的责任。

（3）定位人力资源的角色
人力资源在企业执行文化中尤显重要，人力资源必须整合到企业流程中，与战略、运营以及人员评估衔接起来。

与以往传统功能相比，人力资源的新角色更倾向于雇用导向，也将成为推动公司向前发展的强大动力。

二、战略流程
任何战略的基本目标其实都很简单：创造永久性的竞争优势，同时也为股东赚到足够多的钱。

战略界定了企业的方向与定位，并让企业得以朝这个方向发展。

1、要制定好战略
好的战略意味着好的开始，战略正确了，方向就把握好了。

一个良好的战略流程规划，需要对战略执行的各项问题投注很多的精力。

战略的实质与细节必须来自与行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场资源以及自己的强弱势所在。

所以，好的战略一定是重视执行战略。

2、如何制定好战略
战略计划必须是一个行动方案，可供公司领导人具体达成战略目标。

要制定好战略，领导人应该考虑以下几点：
（1）公司是否有能力做到一些有困难但又不得不做的事情，又该如何着手解决这些事情？
（2）需拟定这种计划，首先需要确认并界定战略背后的关键课题。

比如公司在市场环境中面临的市场机会与威胁、竞争的优势与劣势是什么？
（3）计划一旦拟定后必须确认计划所依据的假设正确与否？
（4）各项替代方案的优缺点如何？公司是否有能力执行计划？
（5）为确保长期计划成功，短期与中期该做些什么？
（6）为了不让战略与现实脱节，必须将战略流程与人员流程连结起来：是否有适当的人员能够执行战略？（7）如果没有适当的人选，应该如何网罗人才？
另一方面，战略计划的各项具体细节必须与运营计划衔接起来，惟有如此，不同部门间的动作才能步调一致，向期望的目标迈进。

3、谁来制定战略
战略必须由未来负执行责任的人员——即现场人员来制定，才能发挥效果。

幕僚人员通过搜集与运用分析工具参与协助，但是战略计划的实质内容必须由工作中的主管负责规划。

因为其了解企业环境与组织能力，因为他们就身处其中。

他们居于最有利的位置，可以引入各类观念；他们知道组织需要哪些创新能力；他们会权衡风险，评估各项选择方案；他们也懂得如何解决某些重大却问题很难解决的课题。

当然，并非人人都能经过学习而成为优秀的战略思考者，但只要通过团体的运作，由对企业及其环境有全盘了解的领导人指导，并运用执行文化中居于核心地位的强力对话，人人就都可有贡献，而且都能因参与对话而获益颇多。

4、有效执行战略的步骤
执行的意义来源于正确的战略：过程的意义在于把事情做正确，结果的意义在于做正确的事情。

显然战略正确是至关重要的。

设计合理的战略流程与运营流程，让战略适合竞争环境的同时更加适合于执行。

这就
一方面要求管理者制定战略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的战略，另一方面要求管理者要用战略的眼光诠释执行。

好的战略应与执行相匹配。

因此管理者制定战略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确地发现战略目标能否实现，从而使管理者可以及时依据执行状况调整战略，这样的战略才可以有效达成目标。

5、执行战略时注意的问题
（1）要将战略变成共识。

一个企业要变革、要意识到危机的临近，必须使每个人都产生危机感；要构建文化，必须大家都接受并变成自己的行为才有效；要实现目标，必须大家认同并且愿意做，这个目标才会落实。

（2）战略可以复制，但执行很难复制。

现代社会信息传达十分便捷迅速，许多优秀企业的战略案例广为流传和学习，想要模仿、复制成功企业战略是十分容易的，但执行力的贯彻是很难学习的。

所以不能以为照搬成功的战略就万事大吉，而应当把重点放在怎样结合自身企业的实际情况做好战略的贯彻执行上。

（3）问题不要摆在下面讨论。

也就是说，问题不要离开办公室或会议室以后放马后炮，问题要放在桌面上讨论。

比如开会的时候，很少有人愿意站起来，当面跟领导激烈地讨论问题，表面看起来没有什么异议，大家一团和气。

一旦散会，离开会议室就开始争吵，十种声音放马炮，扯后腿。

因此，做领导的一定要心胸开阔，能接纳不同的意见，倾听反对的声音，学会把问题放在桌面上讨论。

三、运营流程
战略流程界定了企业希望改进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。

至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期规划分解成短期目标，以达成这些目标。

1、运营流程的内容
运营流程的内容主要体现在运营计划中。

运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案，以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水平。

运营计划以现实状况为基础，同时经过与财务人员、实际负责执行的业务主管讨论而制定。

比如，利率高低、通货膨胀、GDP成长率、银根紧缩等因素会对运营计划内的业务产生什么影响？如果国家产业政策、金融政策大幅调整，会对我们造成什么后果？运营计划还具体说明企业各部门应如何协调步伐达成目标，探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免失误，或错过意外的机会。

2、运营流程的关键指标
运营流程的关键指标包括营业收入、营业利润、现金流量、市场占有率等，具体包含的重点是与改善经营
成果密切相关的重大事项。

这些项目的选定过程是由外而内、由上而下的。

所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争态势，同时也能让投资人明白，本公司为何比其他同行业更值得投资。

由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部，也就是从企业整体着眼，而以各组成部分为子集合。

四、监督是执行力的灵魂
监督就是追踪考核，确保达到目标和落实计划。

虽然监督会让人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接或间接的损失。

工作监督有以下三种方式：
1、管理者依据工作计划进度与预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；
2、规定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及原因；
3、相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。