实施方法论介绍ppt课件
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实施方法论介绍讲稿PPT课件
确认单
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
10
.
项目交接单
上线支持
结束
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 >
< Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
5
.
项目实施管理方法 四步实施的方法介绍
6
.
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目章程
项目定义
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
3
.
实施顾问的职责
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
10
.
项目交接单
上线支持
结束
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 >
< Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
5
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项目实施管理方法 四步实施的方法介绍
6
.
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目章程
项目定义
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
3
.
实施顾问的职责
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
Kayang-EHR实施方法论PPT课件
4. 系统切换，投入运行
2020/3/20
7
Kayang EHR实施方法论(8)
5. 上线及支持
阶段描述
在系统正式投入运行的初期进行在线 支持和管理，并且逐步完善系统从测 试状态向正式生产状态的转变。
工作内容和交付成果
1. 上线支持 -保证所有业务流程运行结果有效
2. 项目回顾
2020/3/20
8
1. 举行项目指导委员会会议，以及 项目小组阶段汇总会议。
2. 基本配置 - 基本配置计划 - 基本配置
3. 系统管理 - 系统操作手册 - 系统测试计划和程序 - 运作支持计划
4. 最终配置以及确认 - 最终配置计划 - 最终配置
5. 开发报告，数据转换及其它程序 6. 建立授权 7. 最终集成测试
Kayang EHR实施方法论(6)
3. 实现
阶段描述 根据上一阶段确定的流程设计，配置 EHR系统和 完成模块测试。通过开展 系统原型设计回顾会议及业务交流会 议，为业务流程改变作准备。完成所 有的软件开发需求，如：界面、数据 转换、专门的客户开发、报表及表格) 。
2020/3/20
工作内容和交付成果
项目阶段
0
项目评估
项目技能
1
项目准备
2
业务蓝图
3
系统实现
4
最后准备
项目计划与管理 项目风险管理 变革管理 业务流程优化
知识转移和队伍培养 业务效益实现
5
上线支持
6
后续支持
2020/3/20
2
Kayang EHR实施方法论(3)
0. 项目评估
阶段概述 设计方案，通过实施 Kayang 软件及其 它技术手段，使业务得到发展。
2020/3/20
7
Kayang EHR实施方法论(8)
5. 上线及支持
阶段描述
在系统正式投入运行的初期进行在线 支持和管理，并且逐步完善系统从测 试状态向正式生产状态的转变。
工作内容和交付成果
1. 上线支持 -保证所有业务流程运行结果有效
2. 项目回顾
2020/3/20
8
1. 举行项目指导委员会会议，以及 项目小组阶段汇总会议。
2. 基本配置 - 基本配置计划 - 基本配置
3. 系统管理 - 系统操作手册 - 系统测试计划和程序 - 运作支持计划
4. 最终配置以及确认 - 最终配置计划 - 最终配置
5. 开发报告，数据转换及其它程序 6. 建立授权 7. 最终集成测试
Kayang EHR实施方法论(6)
3. 实现
阶段描述 根据上一阶段确定的流程设计，配置 EHR系统和 完成模块测试。通过开展 系统原型设计回顾会议及业务交流会 议，为业务流程改变作准备。完成所 有的软件开发需求，如：界面、数据 转换、专门的客户开发、报表及表格) 。
2020/3/20
工作内容和交付成果
项目阶段
0
项目评估
项目技能
1
项目准备
2
业务蓝图
3
系统实现
4
最后准备
项目计划与管理 项目风险管理 变革管理 业务流程优化
知识转移和队伍培养 业务效益实现
5
上线支持
6
后续支持
2020/3/20
2
Kayang EHR实施方法论(3)
0. 项目评估
阶段概述 设计方案，通过实施 Kayang 软件及其 它技术手段，使业务得到发展。
实施方法论完整版课件
详细描述
该政府部门采用传统项目管理方式，难以适应公共服务项目需求多变与质量要求高的挑 战。通过引入敏捷方法论，强化与公众沟通，优化公共服务项目设计与实施，提升项目
效果与满意度。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
方法论的重要性
方法论在各种领域中都具有重要的意义。它可以帮助人们提高工作效率、减少 错误、优化资源利用，并为人们提供了一种学习和进步的工具。
方法论的演变与发展
方法论的演变
方法论的演变经历了不同的阶段。最初的方法论可能只是简单的规则和步骤，但 随着实践和经验的积累，方法论逐渐变得更加复杂、完善和适用。
03
实施方法论实践应用
应用一：项目管理流程优化
总结词
项目管理流程优化是实施方法论在实践中的重要应用之一， 通过对项目流程进行持续改进，提高项目效率和质量。
详细描述
项目管理流程优化主要关注于项目的流程、环节和步骤，识 别和消除流程中的瓶颈和冗余环节，实现流程的简化和高效 化。具体优化措施包括重新设计项目流程、调整任务分配、 加强沟通协调等。
实施方法论完整版课件
目录 CONTENTS
• 实施方法论概述 • 实施方法论核心理论 • 实施方法论实践应用 • 实施方法论提升策略 • 实施方法论案例分析
01
实施方法论概述
方法论定义与重要性
方法论定义
方法论是指导人们进行某种实践或研究的一套系统化、理论化的原则和方法。 它为人们提供了清晰、明确的步骤和指南，帮助人们解决问题、实现目标。
04
实施方法论提升策略
策略一：项目管理人才培养
制定培训计划
针对不同层级的项目管理人才， 设计不同的培训计划，包括项目 管理知识、技能和素质等方面的
该政府部门采用传统项目管理方式，难以适应公共服务项目需求多变与质量要求高的挑 战。通过引入敏捷方法论，强化与公众沟通，优化公共服务项目设计与实施，提升项目
效果与满意度。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
方法论的重要性
方法论在各种领域中都具有重要的意义。它可以帮助人们提高工作效率、减少 错误、优化资源利用，并为人们提供了一种学习和进步的工具。
方法论的演变与发展
方法论的演变
方法论的演变经历了不同的阶段。最初的方法论可能只是简单的规则和步骤，但 随着实践和经验的积累，方法论逐渐变得更加复杂、完善和适用。
03
实施方法论实践应用
应用一：项目管理流程优化
总结词
项目管理流程优化是实施方法论在实践中的重要应用之一， 通过对项目流程进行持续改进，提高项目效率和质量。
详细描述
项目管理流程优化主要关注于项目的流程、环节和步骤，识 别和消除流程中的瓶颈和冗余环节，实现流程的简化和高效 化。具体优化措施包括重新设计项目流程、调整任务分配、 加强沟通协调等。
实施方法论完整版课件
目录 CONTENTS
• 实施方法论概述 • 实施方法论核心理论 • 实施方法论实践应用 • 实施方法论提升策略 • 实施方法论案例分析
01
实施方法论概述
方法论定义与重要性
方法论定义
方法论是指导人们进行某种实践或研究的一套系统化、理论化的原则和方法。 它为人们提供了清晰、明确的步骤和指南，帮助人们解决问题、实现目标。
04
实施方法论提升策略
策略一：项目管理人才培养
制定培训计划
针对不同层级的项目管理人才， 设计不同的培训计划，包括项目 管理知识、技能和素质等方面的
U9实施方法论V6.5 PPT模板(16：9)
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标题标题
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标题
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07 单击此处添加标题
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06 标题标题
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标题标题
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K3新实施方法论ppt课件
• 制定项目实施主 计划书
• 制定质量和风险 策略
• 项目启动会
• 理念及产品培训 • 安装培训与测试
环境
• 业务需求分析 • 初步方案 • 方案评审
• 方案实现 • 静态数据准备 • 集成测试 • 组织客户化开发 • 解决方案验收
• 制作业务标准手 册
• 运行制度建立
• 内部支持系统 建立
• 生产系统准备
《项目风险与沟通计划 》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报告 》
《静态数据准备方案》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报告 》
《需求分析报告》 《静态数据转换方案》 《静态数据准备方案》 《物料编码规则》
《培训效果评估表》 《业务解决方案1》
《系统上线报告》
《项目交接单》
《实施案例经验分享 .ppt》
.ppt》
《实施日志》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
组成部分2—项目管理
资源管理
范围管理
计划管理
No
模板名称
文档格式
模板
8 双周滚动计划’
Excel
9 会议纪要’
Word
10 项目周报
Word
11 项目关键里程碑列表 Word
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
11
组成部分No.1-实施路线图
项
目
系统切换
管理Leabharlann 切换准备系统建设蓝图设计 项目规划
• 制定质量和风险 策略
• 项目启动会
• 理念及产品培训 • 安装培训与测试
环境
• 业务需求分析 • 初步方案 • 方案评审
• 方案实现 • 静态数据准备 • 集成测试 • 组织客户化开发 • 解决方案验收
• 制作业务标准手 册
• 运行制度建立
• 内部支持系统 建立
• 生产系统准备
《项目风险与沟通计划 》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报告 》
《静态数据准备方案》
《静态数据转换方案》
《用户关键需求差异报告 》
《需求分析报告》 《静态数据转换方案》 《静态数据准备方案》 《物料编码规则》
《培训效果评估表》 《业务解决方案1》
《系统上线报告》
《项目交接单》
《实施案例经验分享 .ppt》
.ppt》
《实施日志》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
组成部分2—项目管理
资源管理
范围管理
计划管理
No
模板名称
文档格式
模板
8 双周滚动计划’
Excel
9 会议纪要’
Word
10 项目周报
Word
11 项目关键里程碑列表 Word
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
11
组成部分No.1-实施路线图
项
目
系统切换
管理Leabharlann 切换准备系统建设蓝图设计 项目规划
ch实施方法论PPT课件
目标原则本身不能改变，但是，目标原则中的目标可以根 据项目的进展情况通过协商进行适当的调整。
2020/2/28
第10页
计划原则
对于像ERP系统实施这样复杂的项目，详细的、可操作的工作计划是 非常重要的。
计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解 的基础上，可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度 的活动恰是工作任务落实的表现。计划是实施团队成员工作安排的依 据。
在大量研究和实践的基础上，作者提出了有关 ERP系统实施时需要遵循的实施原则、规划实施 过程的实施战略、指导实施详细操作的实施方法。
ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战 略和方法的总称。
2020/2/28
第6页
原则、战略和方法
原则是说话或行事所依据的法则或标准。实施原则就是实 施ERP系统过程中所依据的实施标准。这些实施原则是大 量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。实施原则 有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。
战略是指导整个战争或工作的全局计划和策略。实施战略 就是指导实施ERP系统的全局性谋划。Big Bang实施战 略与面向职能实施战略是两种截然不同的全局性谋划。 ERP系统的实施战略应该与企业战略、企业信息化建设战 略相一致。
方法是关于解决思想、说话及行动等问题的门路、程序等。 实施方法是关于ERP系统实施的详细操作步骤、可以使用 的工具以及异常问题处理方式等描述。
通用的实施方案的作用是指导性的，不具备普遍 操作的意义。
2020/2/28
第12页
用户参与原则
无论是ERP系统厂商组成的实施团队，还是由管理咨询公 司牵头组成的实施团队，用户方面应该派出业务人员参与 到整个实施过程中。
2020/2/28
第10页
计划原则
对于像ERP系统实施这样复杂的项目，详细的、可操作的工作计划是 非常重要的。
计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解 的基础上，可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度 的活动恰是工作任务落实的表现。计划是实施团队成员工作安排的依 据。
在大量研究和实践的基础上，作者提出了有关 ERP系统实施时需要遵循的实施原则、规划实施 过程的实施战略、指导实施详细操作的实施方法。
ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战 略和方法的总称。
2020/2/28
第6页
原则、战略和方法
原则是说话或行事所依据的法则或标准。实施原则就是实 施ERP系统过程中所依据的实施标准。这些实施原则是大 量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。实施原则 有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。
战略是指导整个战争或工作的全局计划和策略。实施战略 就是指导实施ERP系统的全局性谋划。Big Bang实施战 略与面向职能实施战略是两种截然不同的全局性谋划。 ERP系统的实施战略应该与企业战略、企业信息化建设战 略相一致。
方法是关于解决思想、说话及行动等问题的门路、程序等。 实施方法是关于ERP系统实施的详细操作步骤、可以使用 的工具以及异常问题处理方式等描述。
通用的实施方案的作用是指导性的，不具备普遍 操作的意义。
2020/2/28
第12页
用户参与原则
无论是ERP系统厂商组成的实施团队，还是由管理咨询公 司牵头组成的实施团队，用户方面应该派出业务人员参与 到整个实施过程中。
JDE_OBA_实施方法论简介 PPT课件
OBA实施方法论
议程
• 什么是JDE OBA • JDE OBA实施方法论 • 项目成功关键因素 • JDE OBA的价值
<Insert Picture Here>
什么是JDE OBA？
<Insert Picture Here>
什么是JDE OBA？
• 帮助实施JDE EnterpriseOne工具
…但上述内容可作为后续销售内容
OBA项目实施计划
week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6 week 7 week 8 week 9 week 10 week 11 week 12 week 13 顾问服务天数
d-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
项目启动会议
•介绍JDE OBA实施方法指南 •审阅实施项目建议书 •确定任何可能的项目挑战 •重申固定价格实施 •确定实施目标、范围，重申不在实施范围内的部分 •确定项目人员组成和权责分配 •预测客户风险及确定降低风险方法 •制定联合工作计划和预估工作表 •做好合作前会议记录
项目人员组成和权责分配
固定项目范围
• 举例
Business Processes
General Ledger总帐 Accounting Payable应付
财 务
Accounting Receivable应收 Localizations - Statutory Reporting报告
议程
• 什么是JDE OBA • JDE OBA实施方法论 • 项目成功关键因素 • JDE OBA的价值
<Insert Picture Here>
什么是JDE OBA？
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什么是JDE OBA？
• 帮助实施JDE EnterpriseOne工具
…但上述内容可作为后续销售内容
OBA项目实施计划
week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6 week 7 week 8 week 9 week 10 week 11 week 12 week 13 顾问服务天数
d-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65
项目启动会议
•介绍JDE OBA实施方法指南 •审阅实施项目建议书 •确定任何可能的项目挑战 •重申固定价格实施 •确定实施目标、范围，重申不在实施范围内的部分 •确定项目人员组成和权责分配 •预测客户风险及确定降低风险方法 •制定联合工作计划和预估工作表 •做好合作前会议记录
项目人员组成和权责分配
固定项目范围
• 举例
Business Processes
General Ledger总帐 Accounting Payable应付
财 务
Accounting Receivable应收 Localizations - Statutory Reporting报告
ERP项目实施方法论PPT课件
任务：
对用户管理层及关键用户培训ERP原理 对项目组成员及关键用户进行产品培训
获得：
用户管理层及相关关键用户对ERP的原理、实施方法、实施中的风险因素及 风险的控制和规避均已了解
提示：
培训过程中应强调实施中的风险因素，以及对风险的控制和规避； ERP原理培训可在项目启动大会时进行
参考文档：
ERP项目管理
ERP项目管理
<该卷资料名>
项目管理(PJM)—管理流程
项目 策略
管理阶段
计划 控制/执行 完成
项目 完成
控制和报告
工作管理
资源管理
质量管理 配置管理
2019/9/10
www.pegem.1c3om
ERP实施方法
ERP项目管理
<该卷资料名>
ERP实施方法(AIM)—步骤及控制流程
实施方法定义了项目实施的流程，每一流程表达了相互联系的任务、目标 、技能需求、投入和可交付给客户的输出结果
项目管理
定义
业务需求定义 (RD) 业务流程改善方案 (BR)
应用和技术结构 (TA) 模块设计和建立 (MD)
数据转换 (CV) 建立文档 (DO) 业务系统测试 (TE) 性能测试 (PT)
培训 (TR) 系统切换 (PM)
业务 分析
方案 设计
系统 建立
切换
正式 运行
2019/9/10
项目实施质量管理
2019/9/10
ERP项目管理
<该卷资料名>
www.pegem.3c1om
2019/9/10
ERP项目管理
<该卷资料名>
www.pegem.3c2om
对用户管理层及关键用户培训ERP原理 对项目组成员及关键用户进行产品培训
获得：
用户管理层及相关关键用户对ERP的原理、实施方法、实施中的风险因素及 风险的控制和规避均已了解
提示：
培训过程中应强调实施中的风险因素，以及对风险的控制和规避； ERP原理培训可在项目启动大会时进行
参考文档：
ERP项目管理
ERP项目管理
<该卷资料名>
项目管理(PJM)—管理流程
项目 策略
管理阶段
计划 控制/执行 完成
项目 完成
控制和报告
工作管理
资源管理
质量管理 配置管理
2019/9/10
www.pegem.1c3om
ERP实施方法
ERP项目管理
<该卷资料名>
ERP实施方法(AIM)—步骤及控制流程
实施方法定义了项目实施的流程，每一流程表达了相互联系的任务、目标 、技能需求、投入和可交付给客户的输出结果
项目管理
定义
业务需求定义 (RD) 业务流程改善方案 (BR)
应用和技术结构 (TA) 模块设计和建立 (MD)
数据转换 (CV) 建立文档 (DO) 业务系统测试 (TE) 性能测试 (PT)
培训 (TR) 系统切换 (PM)
业务 分析
方案 设计
系统 建立
切换
正式 运行
2019/9/10
项目实施质量管理
2019/9/10
ERP项目管理
<该卷资料名>
www.pegem.3c1om
2019/9/10
ERP项目管理
<该卷资料名>
www.pegem.3c2om
实施方法论完整版ppt课件
理解问题、给出建议
提升管理、体现价值
实务运作、感受价值
客户上信息 化，是为
关键要点： ① 要了解高层
对信息化的 目标和期望 ② 要理解企业 的核心业务 流程 ③ 要明确指出 客户现有业 务流程存在 的不足和问 题，并给出 管理建议
施耐德电气低压盘柜部
关键要点：
关键要点：
① 要针对调研 内容，给出 符合客户期 望的业务蓝 图
信息化为
其带来了
价值
8
实施方法论价值实现过程
“Kingdee way”
实施方法论
四步实施法
项目准备
蓝图设计
系统实现
验收交付
价值实现工作过 程
ห้องสมุดไป่ตู้
项目调研，明 确目标
客户感受价值过
探索问题和需
程
求
施耐德电气低压盘柜部
蓝图设计， 规划未来蓝
图
提供解决方 案和优化
系统上线， ERP正式切
换 通过IT系统实
现并固化
① 根据业务蓝 图，设计软 件系统的参 数、单据和 流程
② 蓝图要能够 解决问题、 满足需求
② 不满足部分 要尽快寻求 开发解决
③ 在蓝图中明
③ 要及时将价
确价值点
值向客户表
④ 蓝图就是验
达
工具收/模标板准 /知识库/流程库/案例集
了解决问
题、提升
管理或支
撑变革，
通过以上
三个步骤
，将能够
让客户切
实感受到
提供持续优 化建议
持续优化改 进
9
目录
实施方法论优化及价值传递综述 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点
用友软件实施方法论PPT课件
项目验收
交付成果 ❖系统安装 ❖基于系统的业务流程图 ❖测试纪录（模块测试、模块集成测试） ❖标准业务操作手册 ❖培训教材和培训考核纪录 ❖系统配置文档 ❖系统切换准备和检查文档 ❖项目总结报告
第28页/共30页
提问或讨论 谢谢大家！
第29页/共30页
感谢观看！
第30页/共30页
第13页/共30页
客户方项目组
最高管理层的强力支持与驱动 ； 项目经理 负责本项目实施中与用友公司方的协调，掌握项目实施进度， 确认用友公司提交的相关实施报告、成果及咨询顾问派工单。 项目组成员（关键用户） 与咨询顾问共同设计实施解决方案、定义系统客户化配置；指 导最终用户工作； 最终用户 完成模块与模块集成测试，系统操作应用 ；
第26页/共30页
项目验收
验收原则 ❖项目实施采用分阶段(里程碑)提交成果和验收的方法。在得 到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保 证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。 ❖项目阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作计划 和提交的阶段工作完成报告作出结论。
第27页/共30页
4.果断决策
第9页/共30页
项目经理负责制——权力
1.项目组（团队）的组建权 ❖有权选择项目组（团队）成员。
2.一定程度的财务决策权 ❖项目组成员的利益分配权 ❖财务制度允许的范围内的费用控制权
第10页/共30页
项目经理负责制——权力
3.项目实施控制权 ❖根据项目总目标，将项目实施进度和阶段性目标与资源的外 部环境平衡起来，做出相应的决策，对整个项目进行有效的控 制。
第25页/共30页
项目档案管理
项目信息 客户基本信息、联系人、系统环境、项目合同（复印件）、项目实施 建议书等编号归档 实施文档 实施各阶段控制、成果交付文档、项目状态报告、问题跟踪管理纪录、 会议纪要、项目使用人天和费用报告编号归档 培训文档 项目培训计划、培训教材、培训效果评估文档编号归档 验收总结文档 验收总结报告编号归档 其他 付款计划与记录、信件及备忘录、电子邮件等
项目实施方法论课件
04 项目实施的常见问题与解决方案
CHAPTER
需求变更频繁
总结词
需求变更频繁是项目实施过程中常见的问题之一，可能导致项目进度延误和成本 增加。
详细描述
在项目实施过程中，客户可能会提出变更需求，这可能导致项目计划和进度的调 整。为了应对这种情况，项目团队应与客户充分沟通，明确变更的具体内容和影 响，并及时调整项目计划和资源分配，以确保项目顺利进行。
详细描述
在软件开发项目中，需求管理是至关重要的环节。该项目通 过有效的需求调研、分析和确认，确保开发出的软件符合客 户期望，减少后期修改和返工，提高项目成功率。
案例三：某系统集成项目实施
总结词
技术选型的影响力
详细描述
系统集成项目的技术选型直接影响到 项目的成败。该项目根据实际需求， 选择了合适的技术方案和设备，确保 系统性能稳定、高效，满足业务发展 需要。
上线监控与维护
对上线后的系统进行持续监控和维护，及时处理异常情况，确保系 统的稳定性和可用性。
03 项目实施的关键要素
CHAPTER
人员管理
人员分工
01
根据项目需求和团队成员的技能，合理分配工作任务，确保每
个成员能够发挥其专长。
人员培训
02
针对项目需求和团队成员的能力差距，提供必要的培训和技能
提升，提高团队整体能力。
风险控制不力
总结词
风险控制不力可能导致项目失败或效益低下 。
详细描述
风险控制不力的原因可能包括缺乏风险意识 、未及时识别和评估风险、未采取有效的风 险应对措施等。为了加强风险控制，项目团 队应建立完善的风险管理体系，包括风险识 别、评估、应对和监控等环节。同时，应提 高团队成员的风险意识，加强风险管理培训 和能力提升，确保项目风险得到有效控制。
系统实施方法论NEWPPT课件
按项目实施方法论执行项目实施 制定项目计划 完成SOP的讨论, 制定, 系统培训, 系统上线 在系统安装,报表客制与技术顾问协调 反馈,分析用户意见, 汇总给项目经理 维护与客户的良好关系
5
品质源于专注
实施团队的责任 – EPB技术顾问
技术顾问 Technical Consultant
9
品质源于专注
EPB项目实施流程
项目准备阶段
项目实施阶段
销售经理交接给实施部
项目启动/项目进度表
初始数据准备
实施部经理委任项目经理
成立用户项目小组 (EPB+客户)
正式系统设置/ASP 正式 帐号开通
组成项目小组(EPB)
SOP讨论及确定阶段
报表准备
列出合同中需二次开发项
通知客户 召开启动大会
研发
7
品质源于专注
实施团队的责任 –客户项目小组成员
客户项目小组成员 Staff of Customer Project
提供完整的现有公司业务流程及特点 参与制定SOP流程 熟悉EPB操作环境和步骤 负责系统上线前的数据准备 负责对最终用户的指导
8
品质源于专注
EPB实施介绍
EPB项目实施团队 EPB实施流程 EPB项目实施成功因素分析 系统维护流程 问答
11
品质源于专注
项目实施阶段
1
项目启动
2
客户需求分析 和SOP的制定
3
4
ASP 测试帐号 开通及设置
EPB 系统培训
5
• 了解现有总流程 • 了解特殊流程 • 掌握现有系统中存在的问题 • 针对特殊流程,客户问题提出解决方案 • 主流业务流程制定及特殊流程的制定 • 制定主文件代码规则(客户、供应商、库存商品） • 列出要开发的报表和特殊功能需求 • 完成SOP文档工作 • 明确研发新功能移交时间
5
品质源于专注
实施团队的责任 – EPB技术顾问
技术顾问 Technical Consultant
9
品质源于专注
EPB项目实施流程
项目准备阶段
项目实施阶段
销售经理交接给实施部
项目启动/项目进度表
初始数据准备
实施部经理委任项目经理
成立用户项目小组 (EPB+客户)
正式系统设置/ASP 正式 帐号开通
组成项目小组(EPB)
SOP讨论及确定阶段
报表准备
列出合同中需二次开发项
通知客户 召开启动大会
研发
7
品质源于专注
实施团队的责任 –客户项目小组成员
客户项目小组成员 Staff of Customer Project
提供完整的现有公司业务流程及特点 参与制定SOP流程 熟悉EPB操作环境和步骤 负责系统上线前的数据准备 负责对最终用户的指导
8
品质源于专注
EPB实施介绍
EPB项目实施团队 EPB实施流程 EPB项目实施成功因素分析 系统维护流程 问答
11
品质源于专注
项目实施阶段
1
项目启动
2
客户需求分析 和SOP的制定
3
4
ASP 测试帐号 开通及设置
EPB 系统培训
5
• 了解现有总流程 • 了解特殊流程 • 掌握现有系统中存在的问题 • 针对特殊流程,客户问题提出解决方案 • 主流业务流程制定及特殊流程的制定 • 制定主文件代码规则(客户、供应商、库存商品） • 列出要开发的报表和特殊功能需求 • 完成SOP文档工作 • 明确研发新功能移交时间
SAP实施方法论通用课件
项目中的质量和变革风险管理
对风险的控制 - 项目中的人与知识
知识管理和有效的沟通
为什么?
➢ 给项目提供可靠性
➢ 确保团队的工作 ➢ 使用户可以参与项目 ➢革新管理
方案
➢ASAP方法论 ➢文档资料管理 ➢ 项目管理 ➢培训 ➢沟通委员会 ➢人员沟通 ➢ 项目的通讯体系
SAP AG 2001
项目中的质量和变革风险管理
参考资料
1. ASAP---SAP加速实施篇 by Arshad Khan) 2. “Effective Communication” by Sady Wood 3. “Project Management” by Glary Karlson 4. “The Mckinsey Way” by Ethan M. Raisel 5. “The Mckinsey Mind” by Ethan M.Raisel
➢沟通如何 ➢培训 ➢项目文档管理 ➢问题处理程序 ➢知识传授
与方法论有关
➢选择适合的实施方法论 ➢业务流程处理 ➢项目范围控制 ➢定制系统
SAP AG 2001
与技术基础和 项目所需资源相关的风险
➢系统选择和费用控制 ➢规模和可伸缩性 ➢网络基础结构 ➢软件安装 ➢备份和恢复策略 ➢打印策略 ➢批处理策略
3 数据 ➢ 主数据的收集计划和质量控制是保证项目成功的关键 ➢ “诀窍”是阶段性检查
SAP AG 2001
4 流程 ➢ 尽量使用SAP的标准流程 ➢ 不是越复杂的流程就越好, 流程的简化是十分重要的 ➢ 考虑流程的合理性, 目前的流程是否需要合理化 ➢ 完整的测试和报告
5 公司项目推进部的支持 ➢ 阶段性质量检查 ➢使用其他高级的顾问
对风险的控制 - 项目中的人与知识
实施方法论介绍讲稿PPT课件
17
-
实施过程指导—系统上线
为什么召开上线说明会？ 上线会议会前工作准备。
18
-
正确地运用实施方法
它是一种工具，是实施顾问的“武器” 它是一种经验，但不是“万能钥匙” 它是一种基础，简洁但不简单
要“规矩地”使用本方法 要“创新地”使用本方法 要“灵活地”使用本方法
19
-
正确地运用实施方法
系统初始化 召开验收大会 项目移交服务 项目过程管理
项目步骤
1
项目调研
2
制定实施计划
3
召开启动大会
4
客户软件安装
5
软件操作培训
6
初始化数据准备
7
业务流程确定
8
模拟测试
9
系统上线
10
实施完毕确认
21
-
K/3实施方法论的价值（1）
提供了大量可直接利用 的实施工具及模板，极 大降低了顾问的实施工 作量及投入成本
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 > < Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
5
-
项目实施管理方法 四步实施的方法介绍
6
-
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目定义
项目章程
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
如果应用标准产品，结合行业 规范业务流程提供企业运作蓝 图规划；
对非标准产品但又属于本次项 目综合管理手册范畴内的需求 进行二次开发设计规划；
《实施方法论》课件
进行资源管理需要做好以下几点：
• 明确项目资源需求和分配 • 制定有效的资源调度计划 • 优化团队协作，实现资源合理利用
实施方法论中如何确保质量
确保质量需要注意以下几个方面： • 制定质量计划，根据项目需求进行质量控制 • 培训和提高全员素质，增强团队协作和创新能力 • 建立有效的问题管理机制，及时发现并处理项目问题
实施方法论如衡量项目成效
衡量项目成效应考虑成本、范围、进度、质量四个方面： • 成本管理 • 进度管理 • 质量管理 • 范围管理
实施方法论中如何控制成本及时间
控制成本和时间需要做好以下几点： • 精细化的任务分解和时间估算 • 有效的资源调配和计划调整 • 考虑项目的风险和变更管理
实施方法论中如何进行资源管 理
工具支持
选择和购买项目管理软件工具，提高实施效率和 质量。
领导支持
企业领导需要提供资源支持、重视培训管理专业 人才，协同推进实施方法论。
人员素养
需要从人员素质上提升实施方法论所需的团队协 作和创新能力，提高管理水平。
实施方法论中团队协作的重要性
在实施方法论中，团队协作是至关重要的，实现团队协作需要注意以下几点： • 明确团队目标和角色职责 • 设置有效的沟通机制和反馈机制 • 增强协作能力，强化团队文化意识
实施方法论的应用场景
制造业
软件开发
应用实施方法论可以提高生产效 率和质量，降低生产成本和风险。
应用实施方法论可以帮助团队精 准定位开发问题，有效提高开发 效率和质量。
建筑工程ห้องสมุดไป่ตู้
应用实施方法论可以优化建筑工 艺，降低工程质量问题和维修成 本。
实施方法论的目的和意义
1 目的
帮助项目管理者更好地理解、规划和控制项 目流程，提高项目管理效率和成功率。
• 明确项目资源需求和分配 • 制定有效的资源调度计划 • 优化团队协作，实现资源合理利用
实施方法论中如何确保质量
确保质量需要注意以下几个方面： • 制定质量计划，根据项目需求进行质量控制 • 培训和提高全员素质，增强团队协作和创新能力 • 建立有效的问题管理机制，及时发现并处理项目问题
实施方法论如衡量项目成效
衡量项目成效应考虑成本、范围、进度、质量四个方面： • 成本管理 • 进度管理 • 质量管理 • 范围管理
实施方法论中如何控制成本及时间
控制成本和时间需要做好以下几点： • 精细化的任务分解和时间估算 • 有效的资源调配和计划调整 • 考虑项目的风险和变更管理
实施方法论中如何进行资源管 理
工具支持
选择和购买项目管理软件工具，提高实施效率和 质量。
领导支持
企业领导需要提供资源支持、重视培训管理专业 人才，协同推进实施方法论。
人员素养
需要从人员素质上提升实施方法论所需的团队协 作和创新能力，提高管理水平。
实施方法论中团队协作的重要性
在实施方法论中，团队协作是至关重要的，实现团队协作需要注意以下几点： • 明确团队目标和角色职责 • 设置有效的沟通机制和反馈机制 • 增强协作能力，强化团队文化意识
实施方法论的应用场景
制造业
软件开发
应用实施方法论可以提高生产效 率和质量，降低生产成本和风险。
应用实施方法论可以帮助团队精 准定位开发问题，有效提高开发 效率和质量。
建筑工程ห้องสมุดไป่ตู้
应用实施方法论可以优化建筑工 艺，降低工程质量问题和维修成 本。
实施方法论的目的和意义
1 目的
帮助项目管理者更好地理解、规划和控制项 目流程，提高项目管理效率和成功率。
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采取的行动：
1、首先电话与客户联系，确定沟通目的、沟通事项、时间及拜访人员； 2、电话确定后，再将以上内容以邮件发送给客户备忘；
实施过程指导—制定实施计划
采取的行动：
➢ 1、 根据合同中签订的功能范围及客户要求，结合实施方法论制定项目实施计划 （分期分阶段）；
➢ 2、按照WBS分解实施计划； ➢ 3、确定不同阶段的所需投入的顾问资源（顾问T级）； ➢ 4、在实施计划中填写所需耗用的人天投入（指有效人天），同时校验最终的人天
工作规范等；)
作用：
➢ 项目实施过程中的处理流程指导
实施过程指导—调研
• 目的
➢ 全面、深入地了解客户的主要需求、关键业务及最终期望达到的效果或目标； ➢ 了解企业业务模式、企业的组织结构、企业主要业务的处理流程、客户目前的管理现状； ➢ 衡量项目调研质量标准：“我知道这个项目应如何做了”
• 方式
➢ 项目启动大会可以调研结束后，也可以在调研过程中进行，如果在调研过程中进行， 则必须注意调研策略；
➢ 启动会不是拍胸脯，而是打预防针；
实施过程指导—项目管理手册
编写项目管理手册 主要内容：
➢ 项目组组织架构； ➢ 项目概述； ➢ 项目组培训计划； ➢ 项目沟通计划； ➢ 项目管理流程 (包含变更管理,风险管理，范围管理，问题管理，质量管理， 项目
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
险。如果差异较大，需跟部门及公司沟通明确处理方案；如果差异较小，需与客 户技巧性滴沟通追加人天费用；
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
项目交接单
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
实施方法介绍
导读
项目实施管理体系 实施顾问的职责 项目实施管理方法 工作流程说明
1.项目定义阶段 2.蓝图设计阶段 3.系统实现阶段 4.上线支持阶段
实施过程指导 正确应用实施方法 金蝶实施方法论的价值
金蝶项目实施管理体系
People 人
行业咨询专家 实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队
实施过程指导—项目启动大会
主要工作内容
➢ 向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做的 工作，并做好准备；
➢ 讲方法,提要求,降需求； ➢ 宣读项目组织名单及职务； ➢ 讲述项目可能存在风险及相应措施；
注意事项
➢ 项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成， 并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行；
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表 开始
蓝图实现
培训计划
系统培训 大纲及讲义
培训质量 保障计划
结束 上线准备 阶段
继续
阶段评审
初始化 数据准备
初始化 基础资料 数据完成
确认单
最终用户 操作培训
签到表
考核表
培训完成 确认单
系统初始化
上线辅导 （一个月业务）
初始化完成 确认单
基本报表
系统上线完成 确认单
继续
项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织 召开启动大会 中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目章程
启动大会 PPT
调研报告
二、蓝图设计阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表
开始
系统培训 大纲及讲义
业务蓝图 经典规程库
经典案例 研究
➢ 访谈 ➢ 发放调研问卷 ➢ 收集资料
实施过程指导—蓝图规划
• 蓝图规划过程说明：
蓝图规划过程
销售及售前
销售合同
实施
立项表
高层访谈
项目管理 手册
调研 需求报告
开发
规划过程
销售
项目 变更流程
手册范畴外
相符
Y
标准产品可实现
可实现
蓝图设计
需开发
客户化开 发设计
在调研分析的基础上，在项目 综合管理手册范畴内针对整体 项目进行蓝图规划和业务优化 。蓝图关键里程碑文档通过客 户签字或盖章有效； 如果应用标准产品，结合行业 规范业务流程提供企业运作蓝 图规划； 对非标准产品但又属于本次项 目综合管理手册范畴内的需求 进行二次开发设计规划； 对不属于本次项目管理手册范 畴内需求，向客户方提出非本 次建设范畴，如一定需要，需 走项目变更流程，需与销售人 员一齐进行商洽；
依据实施方法，通过实施顾问的专业工作，辅导客 户成功实施和应用信息系统，向客户最大限度传递 信息系统的价值
不断总结实施经验，提炼产品的应用方案和行业 知识库，帮助顾问同仁成长
收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，从 而帮助产品不断完善
实施管理方法介绍
• 顾问拿到一个新项目，怎样才能顺利完成一 个项目的实施，并达到预期的目标？
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
实施顾问的职责
核心小组 成员培训
建立基础数据 管理原则
基础资料 数据准备
流程梳理与 流程匹配
流程优化与 流程模拟
签到表
考核表
培训完成 确认单
基础数据 管理方案
基础资料 编码规则
现行业务流程
功能遍历 流程匹配 制定客户化方案
结束
蓝图实现 蓝图
业务蓝图完成 确认单
三、系统实现阶段主要工作
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 > < Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
项目实施管理方法
四步实施的方法介绍
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目定义
项目章程
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
➢ 告知客户项目经理或领导，项目已正式进入立项准备阶段 ➢ 项目经理自我介绍，树立形象 ➢ 侧面与客户交流印证合同内容是否属实，或有销售未告知内容 ➢ 了解客户对项目完工时间、工期、风险及项目目标等情况
2、框定第一次拜访时需要见到的客户干系人范围； ➢ 客户方项目经理 ➢ 客户高层
3、安排好下一步的工作跟进，让客户开始逐步进入项目状态； ➢ 要求客户安排办公室、办公设备等 ➢ 要求客户按要求组建实施团队
1、首先电话与客户联系，确定沟通目的、沟通事项、时间及拜访人员； 2、电话确定后，再将以上内容以邮件发送给客户备忘；
实施过程指导—制定实施计划
采取的行动：
➢ 1、 根据合同中签订的功能范围及客户要求，结合实施方法论制定项目实施计划 （分期分阶段）；
➢ 2、按照WBS分解实施计划； ➢ 3、确定不同阶段的所需投入的顾问资源（顾问T级）； ➢ 4、在实施计划中填写所需耗用的人天投入（指有效人天），同时校验最终的人天
工作规范等；)
作用：
➢ 项目实施过程中的处理流程指导
实施过程指导—调研
• 目的
➢ 全面、深入地了解客户的主要需求、关键业务及最终期望达到的效果或目标； ➢ 了解企业业务模式、企业的组织结构、企业主要业务的处理流程、客户目前的管理现状； ➢ 衡量项目调研质量标准：“我知道这个项目应如何做了”
• 方式
➢ 项目启动大会可以调研结束后，也可以在调研过程中进行，如果在调研过程中进行， 则必须注意调研策略；
➢ 启动会不是拍胸脯，而是打预防针；
实施过程指导—项目管理手册
编写项目管理手册 主要内容：
➢ 项目组组织架构； ➢ 项目概述； ➢ 项目组培训计划； ➢ 项目沟通计划； ➢ 项目管理流程 (包含变更管理,风险管理，范围管理，问题管理，质量管理， 项目
合计是否超出合同签订的人天范围； ➢ 5、提交审核；
风险说明：
➢ 1、如果计划实施人天=合同签订的人天范围，则无人天风险； ➢ 2、如果计划实施人天>合同签订的人天范围，存在合同预估的人天总数不足的风
险。如果差异较大，需跟部门及公司沟通明确处理方案；如果差异较小，需与客 户技巧性滴沟通追加人天费用；
四、验收交付阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表
开始
项目阶段 确认报告
上线支持 媒体报道
编写确认报告
召开 项目阶段确认大会
项目交接转服务
实施总结报告 系统运行报告
项目阶段确认 备忘录
项目交接单
结束 继续
运行维护 关闭老系统
实施过程指导—首次拜访
首次拜访 三个主要原则（包含但不限于）： 1、明确第一次上门与客户沟通的主要目的；
实施方法介绍
导读
项目实施管理体系 实施顾问的职责 项目实施管理方法 工作流程说明
1.项目定义阶段 2.蓝图设计阶段 3.系统实现阶段 4.上线支持阶段
实施过程指导 正确应用实施方法 金蝶实施方法论的价值
金蝶项目实施管理体系
People 人
行业咨询专家 实施顾问 IT 技术专家 专业化的团队
实施过程指导—项目启动大会
主要工作内容
➢ 向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、计划，让大家明确需要需要做的 工作，并做好准备；
➢ 讲方法,提要求,降需求； ➢ 宣读项目组织名单及职务； ➢ 讲述项目可能存在风险及相应措施；
注意事项
➢ 项目启动大会的召开时机必须是实施方案和实施计划、实施方法等相关工作完成， 并与客户管理层和项目组核心成员取得一致意见后再进行；
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表 开始
蓝图实现
培训计划
系统培训 大纲及讲义
培训质量 保障计划
结束 上线准备 阶段
继续
阶段评审
初始化 数据准备
初始化 基础资料 数据完成
确认单
最终用户 操作培训
签到表
考核表
培训完成 确认单
系统初始化
上线辅导 （一个月业务）
初始化完成 确认单
基本报表
系统上线完成 确认单
继续
项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织 召开启动大会 中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目章程
启动大会 PPT
调研报告
二、蓝图设计阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
阶段评审表
开始
系统培训 大纲及讲义
业务蓝图 经典规程库
经典案例 研究
➢ 访谈 ➢ 发放调研问卷 ➢ 收集资料
实施过程指导—蓝图规划
• 蓝图规划过程说明：
蓝图规划过程
销售及售前
销售合同
实施
立项表
高层访谈
项目管理 手册
调研 需求报告
开发
规划过程
销售
项目 变更流程
手册范畴外
相符
Y
标准产品可实现
可实现
蓝图设计
需开发
客户化开 发设计
在调研分析的基础上，在项目 综合管理手册范畴内针对整体 项目进行蓝图规划和业务优化 。蓝图关键里程碑文档通过客 户签字或盖章有效； 如果应用标准产品，结合行业 规范业务流程提供企业运作蓝 图规划； 对非标准产品但又属于本次项 目综合管理手册范畴内的需求 进行二次开发设计规划； 对不属于本次项目管理手册范 畴内需求，向客户方提出非本 次建设范畴，如一定需要，需 走项目变更流程，需与销售人 员一齐进行商洽；
依据实施方法，通过实施顾问的专业工作，辅导客 户成功实施和应用信息系统，向客户最大限度传递 信息系统的价值
不断总结实施经验，提炼产品的应用方案和行业 知识库，帮助顾问同仁成长
收集并向产品部门反馈行业特性和客户需求，从 而帮助产品不断完善
实施管理方法介绍
• 顾问拿到一个新项目，怎样才能顺利完成一 个项目的实施，并达到预期的目标？
Method 方法
Kingdee Way实施方法论 系统性 标准化 基于价值实现 体现企业个性化
Tools 工具
企业应用评价模型 顾问实施手册 系统优化工具 CPMP/CDMS全面质量管理 行业解决方案库 行业知识库 典型案例库 企业管理方法库 企业应用效果分析
实施顾问的职责
核心小组 成员培训
建立基础数据 管理原则
基础资料 数据准备
流程梳理与 流程匹配
流程优化与 流程模拟
签到表
考核表
培训完成 确认单
基础数据 管理方案
基础资料 编码规则
现行业务流程
功能遍历 流程匹配 制定客户化方案
结束
蓝图实现 蓝图
业务蓝图完成 确认单
三、系统实现阶段主要工作
<Step4： 上线支持 >
< Step3:系统实现 > < Step2:蓝图设计 >
<Step1: 项目定义 >
项目实施管理方法
四步实施的方法介绍
一、项目定义阶段主要工作
开始
项目定义
业务蓝图
系统实现
上线支持
结束
实施合同 开始
任命书
项目定义
项目章程
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
结束
业务蓝图 阶段
➢ 告知客户项目经理或领导，项目已正式进入立项准备阶段 ➢ 项目经理自我介绍，树立形象 ➢ 侧面与客户交流印证合同内容是否属实，或有销售未告知内容 ➢ 了解客户对项目完工时间、工期、风险及项目目标等情况
2、框定第一次拜访时需要见到的客户干系人范围； ➢ 客户方项目经理 ➢ 客户高层
3、安排好下一步的工作跟进，让客户开始逐步进入项目状态； ➢ 要求客户安排办公室、办公设备等 ➢ 要求客户按要求组建实施团队