工程项目管理-4设计管理二

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项目设计管理的工作内容 （初步设计）
选择设计单位(招标、委托)、合同。
提供完整准确的基础资料、可研报告及批 复、环评、安评、能评批复 。
组织会议（开工会、设计联络、方案讨论 会）。
检查计划执行情况、协调编制问题、组织 方案讨论及内部审查。
报审(安全设施、消防、职业卫生、环保） 设计审查的组织协调工作
③不要求建设项目业主具有设计管理能力和专 业技术力量，项目（工程）管理公司全权负责设 计委托和设计管理工作，其工作的依据就是合同 7
PMC (Project Management
Contractor )
PMC通常用于国际性的大型项目中： 第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量 复杂的技术含量；
第二，业主方面包括许多公司，甚至有政 府部门介入；
（3）采用合同约束加过程协调的管理机制。 在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行， 发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的 协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会 议制度，严格防止过程失控。
（4）慎重选择EPC工程承包商和监理承包商， 充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招 标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、 公正地选择工程承包商和监理商。明确要求 EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项 目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管 理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程 师、各专业监理工程师，对EPC工程承包商的 设计采购施工等阶段和安全、质量、进度、费 用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现 了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理 13
第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承 包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶 段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直 到项目完成。
在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少 量人员对PMC的工作进行监督和检查。 PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的9
第三，需要得到商业银行或出口信贷机构 的国际信贷； 第四，“业主”不以原有资产进行担保；
第五，业主意图完成项目，但是由于内部 资源短缺，而难于实现
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PMC
把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第 二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代 表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的 优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进 行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础 设计;确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料 的规格与数量；做出相当准确的估算（正负10％），并编 制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各 个项目的总承包商（EP或EP＋C），这就是所谓的定义阶 段和定义工作，
借鉴、移植PMC的管理 理念、方法、规定等完 善管理制度、规范管理 程序，提高项目管理水 平。
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项目设计管理的工作内容 （项目前期）
选择编制单位(须委托有相应资质的咨询机 构按照规范编写)。 （咨询、环评、安评、职业卫生 、能评）
提供完整准确的基础资料、规划部门的规 划意见书以及环评、安评、能评批复 。
检查计划执行情况、协调编制问题、组织 方案讨论及内部审查。
申报（审批、核准、备案）。 政府协调。
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审批、核准、备案
对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再 实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。 其中，政府仅对重大项目和限制类项目从维护社 会公共利益角度进行核准，其他项目无论规模大 小，均改为备案制。
工程项目管理
设计管理二
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三、项目设计管理
项目设计管理的任务职责 项目设计管理模式 项目设计管理的工作内容 项目设计管理的方法
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项目设计管理的任务职责
设计管理是项目管理的一个重要组成部分，它的职责根 据各单位的性质和分工的差异有所不同。设计管理的职责 是对设计工作进行全过程优化、监督、检查、协调、促进。
②负责对制造厂商的报价提出技术评价意见， 供采购确定供货厂商。
③参加厂商协调会，参与技术澄清和协商。 ④审查确认制造厂商返回的先期确认图纸及
最终确认图纸。 ⑤在设备制造过程中，协助采购处理有关设
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项目设计管理的工作内容 （设备、材料采购）
为满足项目建设工期的要求，项目建设的设计、 采办、施工三个阶段需要适度交叉，必要时长周 期设备需要协调设计院提前提供订货技术资料。
施工图文件接收与分发 图纸会审和施工图交底 控制和审查施工过程中的设计变更 配合施工
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施工图文件接收“文件收发
或称进度、费用、合同、质量和“HSE”五大控制 。 完整的说应为九大领域的控制管理 。
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用
管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、
项目风险管理、项目采购管理
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项目设计管理模式
业主直接管理模式 代理管理模式 委托管理模式
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项目设计管理模式
并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项
目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、
监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的
工程管理与建设任务。
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（2）IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项 目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工 作的专业人员组成。纵向以项目管理为主，横 向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式 管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理 模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请 PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三 是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱 的现状，该模式实施合同约束加行政协调的管 理机制，以防止“以包代管”出现过程失控； 四是聘请EPC工程承包商，避免了业主自营管 理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病， 使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考 虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商 和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现 状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制， 引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商； 六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，12
（1）项目管理的三层组织架构。
“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管
理组织架构，层间界面清楚，分工明确第一层是
决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目
建设的重大及关键问题；第二层是管理层，由矩
阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承
担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施
HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，
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初步设计审查主要内容
初步设计审查应当包括下列主要内容： （一）初步设计的主要指标是否符合投资立项、城乡规划、国土资源、环境 保护、消防、安全生产、卫生等行政主管部门的批复要求，设计单位是否严 格执行有关行政主管部门的审批意见； （二）各有关专业工程技术规范和标准的执行情况，重点是工程建设强制性 标准条文的执行情况； （三）是否满足国家规定的有关初步设计阶段的深度要求； （四）有关专业重大技术方案是否进行了技术经济分析比较，是否安全、可 靠； （五）初步设计文件是否满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制 施工图设计文件的需要； （六）工程概算编制是否按照国家和地方现行有关规定进行编制，深度是否 满足要求； （七）初步设计内容是否合理。主要包括： 1、各有关专业设计是否符合经济美观、安全实用、保护环境的要求； 2、工艺方案是否成熟、可靠，选用设备是否先进、合理，设计方案是否优 化； 3、是否有利于资源节约和综合利用土地、能源、水资源和材料； 4、采用的新技术、新材料是否适用、可靠。
参与进行技术交流、技术澄清、报价技术评审、 技术谈判以及签订技术协议、供货厂商图纸资料 的审查和确认等工作。
对于大型成套设备等需要由制造商完成详细设计 的非标设备，参加设计开工会、设计联络、设计 协调以及设计审查会。
对于材料的代用，组织设计单位审核确认材料代 用申请单。
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项目设计管理的工作内容 （施工过程 ）
企业投资建设实行核准制的项目，仅需向政府提 交项目申请报告，不再经过批准项目建议书、可 行性研究报告和开工报告的程序。
对于《政府核准的投资项目目录》以外的企业投 资项目，实行备案制，除国家另有规定外，由企 业按照属地原则向地方政府投资主管部门备案。
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项目前期工作在项目管理中 占据着至关重要的地位，是 项目的提出、论证、评价和 决策的过程，也是后续实施 项目的基础，对项目顺利实 施和投资效益都将起到决定 性作用。
当然，除上述四种形式以外，我们往往还提 到BOT即建设—经营—移交，BOO即建设—拥 有—经营，BOOT建设—拥有—经营—移交等 项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目 10
“IPMT+EPC+工程监理”项目管 理模式
项目管理一体化组由IPMT主任组和IPMT项目管理 部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模 式的核心如下：
国际上工程公司的业务主要为四种： 第一种：工程服务（low Cost service），包括项 目咨询，项目前期研究，或者是设计，采购， 建设合同。从内容上看比较单一，从风险和回 报上看比较小。这也是国内最为通常的工程设 计合同或者采购服务合同。 第二种：工程承包（EPC），包括EPC的多种 变化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我们公 司前几年完成聚丙烯总承包合同，就是这样一 些项目。 第三种：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。 这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往 局限于施工管理。 第四种：工程管理承包商（PMC）。
1） 业主直接管理模式。即建设项目业主组建工程 设计管理机构负责工程设计管理，并可聘请专家 或咨询公司协助其进行设计管理。直接管理模式 的特点是：
① 业主要有很强的专业技术力量和较高的设计 管理水平，具有设计评审经验和判断能力。