第10章组织变革与组织文化.pptx
合集下载
组织变革与组织文化概述(PPT 37页)
第十章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展
2
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的一 般规律
影响市场竞争最重要的三种力量：
变革的动因 顾客(customers)、竞争(competition)、变革
组织变革的类型
与目标
(change)。----3C力量
组织变革中的压
力及其管理
完成工作及任务的关心则有减少的趋势。
组织冲突及其管
理
4. 成员感到满足和舒畅，不想反思团体是否还需
组织文化及其 发展
要根据环境的变化作进一步的改善。
简述组织竞争胜利对组织的影响？（北科2008年研2）0
组织变革的一 般规律
竞争失败对组织的影响：
1. 以种种借口和理由来掩饰失败，容易产生偏见
理
少对变革的抵制。
组织文化及其
再冻结阶段：对员工的心理状态、行为方式
发展
不断强化与巩固，把新方法固定下来。
组织变革的一
组织变革程序
般规律
1. 通过组织诊断，发现变革征兆：通过全面的信
管理组织变革
息收集，进行差异化分析，寻找变革的问题点
组织变革的过程 2. 分析变革因素，制定改革方案：从职能、决策、
组织变革的一 支持，更有可能引发内部冲突。因此，变革必然会
般规律
有阻力，更有压力，甚至会产生冲突。
管理组织变革 组织变革的过程 与程序
二 组织变革的阻力及其管理
组织变革中的阻力：
组织变革的阻力
及其管理
1 个人阻力：①利益损失：权力、知识更新。②心来自组织变革中的压 力及其管理
里影响：对不确定的恐惧，最难部分。
第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展
2
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的一 般规律
影响市场竞争最重要的三种力量：
变革的动因 顾客(customers)、竞争(competition)、变革
组织变革的类型
与目标
(change)。----3C力量
组织变革中的压
力及其管理
完成工作及任务的关心则有减少的趋势。
组织冲突及其管
理
4. 成员感到满足和舒畅，不想反思团体是否还需
组织文化及其 发展
要根据环境的变化作进一步的改善。
简述组织竞争胜利对组织的影响？（北科2008年研2）0
组织变革的一 般规律
竞争失败对组织的影响：
1. 以种种借口和理由来掩饰失败，容易产生偏见
理
少对变革的抵制。
组织文化及其
再冻结阶段：对员工的心理状态、行为方式
发展
不断强化与巩固，把新方法固定下来。
组织变革的一
组织变革程序
般规律
1. 通过组织诊断，发现变革征兆：通过全面的信
管理组织变革
息收集，进行差异化分析，寻找变革的问题点
组织变革的过程 2. 分析变革因素，制定改革方案：从职能、决策、
组织变革的一 支持，更有可能引发内部冲突。因此，变革必然会
般规律
有阻力，更有压力，甚至会产生冲突。
管理组织变革 组织变革的过程 与程序
二 组织变革的阻力及其管理
组织变革中的阻力：
组织变革的阻力
及其管理
1 个人阻力：①利益损失：权力、知识更新。②心来自组织变革中的压 力及其管理
里影响：对不确定的恐惧，最难部分。
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
心。 3、员工对变革的后果不确定。 4、员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
组织变革与组织文化PPT教案
组织根据外部环境和自身情况不断的进行变 革是唯一可行的途径
8
本章主要内容
1 组织变革概述
• 组织变革的动因
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 运作中的基本流程 • 流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念 • 组织文化的结构与功能 • 组织文化的塑造途径
3
英荷壳牌SHELL石油
1983年调查结果：1970年名列美国 财富杂志前 500名的大;到1983年已有1/3消失
分析得出结论： 一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当 人类寿命的一半。
4
日本寿命研究
改革 政策
5
20％
瓶颈期
10年成熟期 10年发展期 10年基础期
一组对于美 日如何看待未来的研究显示：
如目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际 关系、经营范围和经营方式的调整、的发展阶段等。
12
生存的机会存在于环境 我们的敌人是谁
是变化速度比我们想象还要快的环境
如果组织变革的速度比环 境变化还要慢，那么这个组织 将走向末路。
--杰克.韦尔奇
杰克.韦尔奇
内外环境的变化因素
工业社会 组织 安定 地位 制度 数量
年度开支下降10亿多美元。 德州仪器半导体事业部再造订单落实流程后;生产周期缩
短一半。 英国 Rank Xerox再造后交货期由 33天降为 天降为3天。 海尔以 市场链 为纽带的业务流程再造。 为纽带的业务流
程再造。
45
10 3 组织文化及其发展
导入案例
美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善 而濒临倒闭;老板决定请一名日本人来接管 七年后， 在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历 史最高水平，令美国人赞叹。
8
本章主要内容
1 组织变革概述
• 组织变革的动因
• 组织变革的类型和目标 • 组织变革的内容和程序 • 组织变革的趋势
2 企业流程再造
• 运作中的基本流程 • 流程再造BRP的意义与关键
3 组织文化及其发展
• 组织文化的概念 • 组织文化的结构与功能 • 组织文化的塑造途径
3
英荷壳牌SHELL石油
1983年调查结果：1970年名列美国 财富杂志前 500名的大;到1983年已有1/3消失
分析得出结论： 一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当 人类寿命的一半。
4
日本寿命研究
改革 政策
5
20％
瓶颈期
10年成熟期 10年发展期 10年基础期
一组对于美 日如何看待未来的研究显示：
如目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际 关系、经营范围和经营方式的调整、的发展阶段等。
12
生存的机会存在于环境 我们的敌人是谁
是变化速度比我们想象还要快的环境
如果组织变革的速度比环 境变化还要慢，那么这个组织 将走向末路。
--杰克.韦尔奇
杰克.韦尔奇
内外环境的变化因素
工业社会 组织 安定 地位 制度 数量
年度开支下降10亿多美元。 德州仪器半导体事业部再造订单落实流程后;生产周期缩
短一半。 英国 Rank Xerox再造后交货期由 33天降为 天降为3天。 海尔以 市场链 为纽带的业务流程再造。 为纽带的业务流
程再造。
45
10 3 组织文化及其发展
导入案例
美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善 而濒临倒闭;老板决定请一名日本人来接管 七年后， 在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历 史最高水平，令美国人赞叹。
管理学组织变革与组织文化ppt课件
组织变革的过程：解冻-变革-再冻结 组织变革的步骤： 1.通过组织诊断,发现变革征兆 2.分析变革因素,制定改革方案 3.选择正确方案,实施变革计划 4.评价变革效果,及时进行反馈
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
9
卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准 则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织 行为、产品；文化设施、工作环境—最直观 的部分，也是最易感知的部分
19
结构 层次
表现 形态
表层文化
物化文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方 式，最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变
革效果与计划的差异。
10
10.2.2 组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
11
2.团体阻力
组织文化与组织变革ppt课件
解冻 明确变革的 必要性，形 成变革共识
行动 具体的变革措施 提供支持性措施 支持、鼓励的文化
再冻结 建立支持机制 奖励机制 评价机制 培训机制
30
Unfreezing----Refreezing
理想状态
约束力
现状
推动力
时间
31
第三节 工作压力
一．压力的潜在来源 二、压力的后果 三、应对压力的策略
程中感到无依无靠的情形（burnout syndrome）
• 工作倦怠 （Job Burnout）：情绪衰竭、玩世不恭和 成就感低落。
• 精神创伤（trauma）
由于一个人的安全受到严重威胁而产生的压力
工作场所创伤：骚扰、歧视、无力适应绩效期望
裁员幸存者病症：怀疑、不信任
暴力引起的创伤后遗症
43
• 自从9年前在商界谋得职位后，拉里在工作中全力以赴， 在职场上平步青云，始终保持着模范职业经理人的形 象。28岁那年，他进入美国一家咨询公司，不久便得 到晋升，负责公司的很多事务。公司给他配了一辆车， 外加一份让人羡慕的高薪。令人满意的工作业绩背后， 是连续不断的出差和每周60～80小时的工作，以及频 繁的周末会议。但他对此并不介意。拉里说：“偶尔， 我也会感叹这份工作带来的巨大压力，但我真的乐在 其中。这么长时间以来，它带给我许多快乐。”
第十章 组织文化与组织变革
1
本章重点和难点
本章重点： • 组织文化的塑造 • 组织变革的阻力及其克服 • 应对压力的策略 本章难点： • 组织变革的程序 • 组织文化的维度
2
第一节 组织文化
• 组织文化的结构 • 组织文化的维度 • 组织文化的功能 • 组织文化的塑造 • 组织社会化
3
管理学第10章 组织变革与组织文化
2020/9/8
44
“一”（目标）
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
2020/9/8
45
“二”（意识）
客户意识：客户至上，诚信为本 经营意识：开源节流
2020/9/8
46
3个“三”
管理三要素：建班子，定战略，带队伍 做事三准则：
➢如果有规定，坚决按规定办；
➢如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出 修改建议；
终狂
屈辱和约
经济萧条
2020/9/8
17
维新内容
三大维新目标 ：富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营，扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力：传统文化 优势：政府支持
2020/9/8
18
二、伊藤博文立宪
环境：现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
2020/9/8
24
2）组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期，组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性，从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
10
3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
2020/9/8
11
五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中，组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段，这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
管理学课件 第十章 组织变革
组织结构变革的动因（续）
• 企业内部条件的变化
技术条件的变化 设备的机械化、自动化水平 的提高 高精尖产品及新产品的投产 人员结构的变化 人员条件的变化 人员素质的变化 实行计算机辅助管理 建立现代企业制度
管理条件的变化
10
改革干部制度 优化劳动组合
一、组织变革的原因（续）
（2）外部环境发生变化 a 宏观社会经济环境的变化 b 科学技术的进步 c 竞争的加剧
组织变革
组织变革的概念：组织管理人员主动对组 织的原有状态进行改变，以适应外部环境 的变化，更好地实现组织目标的活动。 组织变革的意义：达尔文在描述生物进化 规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强 壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最 适应变化的物种。 专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是 以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”
第二节 管理组织变革
• • • • • 一、组织变革的过程 二、组织变革的程序 三、组织变革的阻力及其管理 四、组织变革中的压力及其管理 五、组织冲突及其管理
案例：冰山在融化
通过变革，打破陈规，寻找新的希望
我是弗雷德，年 轻、富有好奇心 和创造力。
故事发生在南极洲的
一个企鹅王国，一群美 丽的帝王企鹅世世代代
终于在侦查员们的不懈努力下，他们找到了一座冰山， 看起来很适合居住，原因如下：
~路易斯。企鹅王，经验丰富，足智多谋，富有耐心，有点 保守，遇事冷静，除了非也和一些年轻人外，几乎人人尊重他， 聪明（但算不上绝顶聪明） ~爱丽丝。讲求实际，咄咄逼人，是个实干家，对人不分高 低一视同仁，吓不倒，所以别想胁迫她，聪明（也算不上绝顶 聪明） ~巴迪。稚气未脱的帅小伙，毫无野心，人人都信任他，喜 欢他，肯定算不上绝顶聪明。 ~弗雷德。更年轻，富有好奇心和创造力，头脑冷静，尚无 数据来判断他的智商。 ~教授乔丹。思维缜密，逻辑思维强，博学多才
管理学第十章组织变革与组织文化精品PPT课件
第十章 组织变革与组织文化
L/O/G/O
组织在完成了结构设计、人员配备之后，管 理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变 化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲 突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨 论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中 总结出管理变革和文化的具体对策。
• 启示：管理者应有一根敏感的神经， 应对外部环境的变化非常敏感，能较早地 发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施
变革时不能忽略工作流程的调整，从而发 现哪些工作已经不再需要，或者工作流程 的哪些环节已发生了变化。
2、组织变革的目标--提高组织的适应能力
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容
组织变革的概念:
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和 内部条件的变化，以改善和提高组织效能 为目的，对组织结构、组织关系、职权层 次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。
• 组织变革的根本目的是为了提高组织的 效能。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。
• 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
阶段三：规范化阶段
此阶段的特点为： • 沟通虽不频繁但更为规范。 • 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单
L/O/G/O
组织在完成了结构设计、人员配备之后，管 理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变 化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲 突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨 论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中 总结出管理变革和文化的具体对策。
• 启示：管理者应有一根敏感的神经， 应对外部环境的变化非常敏感，能较早地 发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施
变革时不能忽略工作流程的调整，从而发 现哪些工作已经不再需要，或者工作流程 的哪些环节已发生了变化。
2、组织变革的目标--提高组织的适应能力
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容
组织变革的概念:
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和 内部条件的变化，以改善和提高组织效能 为目的，对组织结构、组织关系、职权层 次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。
• 组织变革的根本目的是为了提高组织的 效能。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。
• 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
阶段三：规范化阶段
此阶段的特点为： • 沟通虽不频繁但更为规范。 • 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
【案例】IBM Credit的再造实践 【案例】奥迪康公司的“面条式组织”
唤醒－思考不可想象之事 构思－建立灵活的面条式组织 重构－着眼于激励 尾声－把变革作为一个过程
二、组织文化
(一)文化概述 1、文化定义 2、文化的维度 3、中、日、美三国文化特征 (二)组织文化 1、组织文化定义 2、组织文化结构与核心内容 3、组织文化特征 4、组织文化功能 5、组织文化的形成 6、组织文化塑造
（一）组织变革的动因、含义与目的
1、组织变革的动因 外部动因 内部动因
2、组织变革的含义：根据环境的变化，对 组织中的要素进行结构性的变革，以适应未 来组织发展的需要。
3、组织变革的目的：增强环境适应性，使 组织更好的生存和发展（组织、员工、管理 者）
（二）组织变革类型、内容和过程 模型
1、组织变革的类型 战略变革 结构变革 流程变革 以人为中心的变革
2、组织变革的内容
人员：态度、技能、期望、认知等 结构变革：权力关系、集权程度、职务与工作
再设计等 技术与任务的变革：新工艺、新方法；任务丰
富化、多样化等
3、组织变革的过程
过程： 解冻阶段：心里准备 变革阶段：行动阶段 再冻结阶段：行为强化
管理者的倡导：创始人、追随者、接班人
日常言传身教、借助重大事件的成功处理（如海尔）
组织环境：政治、经济、文化、科技、自然、行业、 竞争
组织用人：人与组织匹配，人与职位匹配 组织培训：事前行为和观念的塑造 组织奖惩：事后行为和观念的强化 公司形象设计：CIS(Corporate Identity System)
第十章
组织变革与组织文化
哈默和钱皮：三C力量(顾客、竞争和变革）
讲授内容
一、组织变革 组织变革的原因、 变革过程模型、 管理变
革的方法、 管理变革的新问题 二、组织文化 (一)文化概述 (二)组织文化 组织文化定义、组织文化特征、组织文化功
能、组织文化的形成
重点：管理变革的方法
一、组织变革概述
日本文化 美国文化
（二）组织文化
1、组织文化 组织在长期的实践活动中所形成的并为
组织成员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念、团队意识、工作作风、 行为规范和思维方式的总和。
2、组织文化结构
组织文化的内核层：精神层面的组织特征。组织共 同的理想、信念、愿景、理念、价值观。
组织文化的中间层：制度层面的组织特征。反映文 化内核的组织结构、规章制度、行为规范。
融合继承性： 相对稳定性 ：组织特征中最难发生变化的部分 发展性：渐进发展
4、组织文化的功能
整合功能：培育成员认同感和归属感，强化 成员的组织意识
行为、思想、感情、信念、习惯等融合
适应功能：使成员有共同的理想、目标、愿 景和使命。
导向功能：使成员遵守共同的行为规范和行 为模式
5、组织文化的形成
组织文化的外壳层：物质层面的组织特征。反映文 化内核和制度的文化设施、物质载体、物质环境、 物质标志。
组织文化的核心内容
组织的价值观
生产、经营、服务
组织的精神 伦理规范
3、组织文化的主要特性
独特性：不同的组织有不同的文化
美国组织文化;能力、个人奋斗、进取 日本组织文化：儒家文化（团队、家族精神） 中国组织文化：和谐、集体主义、中庸
2、文化五维度
个人－集体 权力距离 不确定性回避 长期－短期 男性－女性：对于男性文化而言，居于统治
地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜， 对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会 则完全与之相反。
3、不同国家文化特征
讨论：中、日、美文化 中国文化
集体导向 和谐关系 平均主义 中庸主义
顾客 新管理团队
失业的恐惧 能力的恐惧 人际关系的恐惧
新竞争者
对现行行为或结果的奖励
2、消除组织变革阻力的策略
（1）客观分析变革的推力和阻力 （2）充分发挥领导者在变革中的作用，创新策略和
手段 沟通：说明变革理由、消除信息失真 参与：参与变革决策，提高决策质量和认同度、接
受度 支持：咨询、培训 谈判：用更大的利益来交换利益 威胁：用更大的损失来交换损失 （3）创新组织文化
（一）文化概述
1、文化定义 Culture：耕作、耕种、种植、养殖、培育、培养、
栽培 文化：文明的教化，用教化来达到文明。 广义的文化：文明，财富。物质文明、精神文明，
物质财富和精神财富的总和。 狭义的文化：精神文明，精神财富。
组织机构、制度规范、礼仪习俗、行为模式、语言文字、 心理意识、价值观念等直接与人的行为、意识有关的方 面。
破釜沉舟型 未雨绸缪型 高瞻远瞩型
5、组织变革的程序
通过组织诊断，发现变革征兆
信息收集—绩效差因素—职能、流程、决策、内在关系
分析变革因素，制定改革方案
职能、决策、流程、业务、层级结构等
选择正确方案，实施变革计划
改革难度、深度、影响程度、员工参与度与可接受程度
评价变革效果，及时进行反馈
4、组织变革的方法
渐进式 时间长、成本高、不均衡 试点、双轨制 激进式 风险大、无调整空间 休克疗法：紧缩银根、抑制需求，开放价格，
货币自由兑换，自由贸易，自由经济，打破 垄断，取消对私营企业的限制，私有化。
过程改进的典型方法论－BPR
根本的怀疑 彻底的重构 巨大的收益
激进式改革
（三）组织变革的阻力与策略
1、变革的阻力 （1）个人阻力 利益损失：经济、权力、知识，风险承担 转移成本：适应新的情况并能获利要有成本，时
间、学习 文化：文化的稳定性往往成为变革的阻力，是组
织变革中最难的一部分 （2）团队阻力 组织结构变动的影响 人际关系的调整
支持变革的力量 阻碍变革的力量
四、组织结构的发展趋势
扁平化：重新整合破碎的流程 柔性化：临时团队、重新设计 网络化：横向一体化主要特征 分立化：独立法人、股权控制 学习型组织：
案例：耐克公司业务外包－网络化
生产加工100%外部筹援，除关键技术 集中优势力量在生产前(R&D)和生产后 (营销、分销和销售)的活动 广告部分也部分外包 每年的成长速度达20%