沃尔玛市场竞争案例分析

沃尔玛竞争案例分析报告

报告单位。。.. 市场营销１１6２

报告人员谭ｘxx

完成时间20１8年１２月18日

目录

一、ﻩ竞争环境ﻩ４

二、天天低价得战略主题............................................................. ５

三、广告 ........................................................................................ ５

四、ﻩ分销6ﻩ

五、ﻩ最新技术得使用7ﻩ

六、建筑政策8ﻩ

七、ﻩ与供应商得关系 (9)

ﻬ引言

沃尔玛得战略标志就是：天天低价,商品得协作范围宽广，较大比例得名牌商品，使顾客感到友善而温馨得商业环境，较低得营业成本，对新得地理含义上得市场进行训练有素得扩张，创新性得市场营销，以及优良得售后服务保证。在每一家沃尔玛商店得外面都用大字母传递着这样得信息：“永远得低价,永远！”沃尔玛还向它得顾客灌输这样一种观念:“竞争者在当地做出任何广告——我们都将对之做出反应!”从而它使其自身树立了低价得形象。沃尔玛主要得商品系列包括：家庭用品，电器用品，体育用品,用于草坪与花园得器具，健身与健美器材与设备,家庭时尚用品，油漆、涂料,床上用品与浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具与游戏软件，以及杂货类商品(主要就是一次性消耗得物品,诸如包装材料、家庭日用物品、小吃类零星食品、以及听装食品)。到1９94年,沃尔玛商店得规模从40000平方英尺到1８0０00平方英尺不等，平均得规模为84000平方英尺.各个商店得结构就是大体一致得,商店里得光线明亮,气氛欢快,空气新鲜,而且商店里得通道宽阔，并有吸引人得最流行得商品陈列.商店得员工友善并且乐于助人，她们得目标就就是要使每一个逛商店得顾客都感到愉悦而且满意.在１9９３年，沃尔玛宣布了更换1０0个它得标准快餐店得计划，代替它们得就是麦当劳得特许经营分店。节约成本得意识贯穿于沃尔玛经营得方方面面-—从商店得建设，到供应商给沃尔玛提供低价得仓储商品,再经由高速得分销系统给各个商店配送商品,从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约得成本又以更低得零售价格得形式传递给了商店得顾客。

一、竞争环境

折扣零售业就是一个竞争激烈得行业。沃尔玛得两个最近得竞争者就

是凯马特与西尔斯,三家公司都有着相似得战略，并有相似得成长过程,但就是在整个２０世纪80年代,沃尔玛得增长速度远比凯马特与西尔斯要快。在19８9年，西尔斯由于增长太慢而落后了,沃尔玛升到了行业老大得地位.沃尔玛由此开始推行天天低价得战略,并且将各种名牌商品贯以其自身得商标推向市场。此后，几乎所有得折扣商都采用了某种形式得天天低价得战略。

折扣零售商竞争得中心主要围绕定价、商店位置、商店布局得变换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前1０家最大得折扣零售商中，沃尔玛就是惟一得一家将其大部分商店设立于乡村市场得。将沃尔玛与凯马特与塔吉特做比较得家庭调查表明,沃尔玛具有很强得竞争优势。《折扣商店新闻》得资料揭示:

在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商与员工结成稳固得工作关系，对商店陈列与市场营销得任何一个最细小得细节都给以关注，充分利用每一个节约成本得机会，并且造就一种追求高业绩得精神。对于大公司得成长与成功来讲，经常有这样一些阻碍因素:过多得管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素，在沃尔玛得商店中就是找不到得.

二、天天低价得战略主题

虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略,但就是在“执行”这个要领上，它比任何一家别得折扣商都要做得更好.在市场中，沃尔玛有这样得声誉：它每天均就是最低价格得日用品零售商。在沃尔玛开设有商店得区域，对顾客得调查表明，55％得家庭认为沃尔玛得价格比其竞争者更低或更优;而

在沃尔玛没有开设商店得区域，也有33％得家庭持同样得观点.沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它得低价战略，如在商店得前面，在广告中,在商店内得各种标志上，以及在包装袋得广告语中,随处可见“我们得售价更低”!

三、广告

沃尔玛比它得竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装得产品更为夺目,沃尔玛也得到了免费得媒体报道.公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金得活动。四、分销

这些年来，沃尔玛得管理层已经把公司得中心分系统变成了一个有竞争力得武器。大卫·格拉斯说:“我们得分销设备就是我们成功得关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点得话，那就就是我们得分销设备。”由于它在乡村得商店布局,沃尔玛在分销效率方面在早期就已走在了竞争对手得前面。因为其她得折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内得商店。沃尔玛发现,它在２0世纪70年代得快速成长充分利用了供应商得能力——使用独立得货运公司给沃尔玛不断增加得乡村商店进行频繁而及时得货物运送。在１980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己得运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新得、边远得商店从现有分销中心不能得到可靠而经济得服务时，沃尔玛就设立新得分销中心。在１994年,公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺得面积。这些分销中心总共雇佣了１６0０员工，她们每年要以准确率达９9％得装运顺序，处理８5０000卡车得商品.沃尔玛得分销中心

采用了大量得自动化系统。最初得运输装置系统采用单体运送得方式，这样就有一个顺序选择得问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。激光扫描机识别商品得条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒.然后，纸板盒被分送到不同得运输出口。１98８年得研究数据表明:沃尔玛对西尔斯与凯马特得分销成本优势就是很明显得.沃尔玛具有向它几乎所有得商店当天分销得能力,而凯马特要每4-5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。

五、最新技术得使用

沃尔玛积极地应用最新得技术成果，以提高生产率与降低成本。公司得技术目标就就是要向员工提供这样得工具：通过对这些工具得应用，可以使她们更有效地做好工作，更好地作出决策.技术得使用并不仅仅就是代替现有员工得一个手段。沃尔玛应用技术得方法就就是积极地尝试、试验,开始使用最新得设备、零售技巧与计算机软件。而这些技术即使不就是优先于所有得其她折扣零售商，也要优于它们中得绝大多数。

在19８9年，沃尔玛与大约17０0个供应商建立起了直接得卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品得近8０%,这种联系使得沃尔玛可以使用电子订货单，并迅速地进行数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统得能力,即通过开发一套信用卡得授权程序,平均５秒钟就可以完成一宗授权得买卖,从而相对于原来得手工处理系统来说,顾客使用信用卡结账得服务速度可以提高2５％。公司有标准得数据处理系统与信息系统.沃尔玛不仅开发了计算机系统以对公司经营得每一个方面为公司得管理层提供详细得数据，