企业运营与管理相关公式PPT教学课件
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现代企业经营与管理3ppt课件
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终所要达到的目的,也就是企业期望达到的某种理想, 一般用时间、数量、数字或项目来表示。 1、经营目标对企业的作用 (1)指导企业资源的合理分配 (2)目标可以激发、调动职工的积极性与潜在力量,并组 织全体职工为完成共同目标而一致努力 (3)目标可以衡量经营的成效 (4)目标还可以创造企业的良好声誉
2、类别与内容
转换——企业的生产过程,称为生产系统。
产出——不仅是产品,而且是广义的经营成果,包括产品、服务、 盈利等输出,并分配给环境主体,称为分配系统。
反馈(控制)——提高从投入到产出的效率而采取的全部措施的总和,
称为管理系统。反馈是根据计划的要求,控制实际脱离计划的差距, 查明原因,制定出改进的措施。
二、企业经营系统的构成
能力目标:能根据企业经营系统的基本内容,系统运动 的原理, 掌握分析经营环境与经营观念的方法。
第一节 企业经营概述
一、企业经营的概念 企业经营是指企业的经济系统在利用外部环境提供的
机会和条件下,发挥自身的特长和优势,为实现目标 而进行的综合性活动。 从四个方面来理解: 1)企业是个经济系统 2)企业经营要利用外部环境提供的机会和条件 3)企业要发挥自身的优势和特长 4)企业要为实现目标而开展综合性活动
在目标体系中,除整体目标、中间目标、具体 目标的纵向联系外,在中间目标之间、各具体目标之 间,还应有横向的有机联系,从而使各部门的经营活 动得以衔接与协调。
二、经营观念
1、企业经营观念的含义
经营观念是企业开展市场活动的基本指导思想,是企 业的“经商哲学”。核心是:以什么为中心来开展企业生 产经营活动。
二、经营关系 1、经营与效益的关系; 2、经营与市场的关系; 3、经营与管理的关系; 4、经营与信息的关系; 5、经营与政策的关系; 6、经营与顾客的关系; 7、经营与竞争的关系。
2、类别与内容
转换——企业的生产过程,称为生产系统。
产出——不仅是产品,而且是广义的经营成果,包括产品、服务、 盈利等输出,并分配给环境主体,称为分配系统。
反馈(控制)——提高从投入到产出的效率而采取的全部措施的总和,
称为管理系统。反馈是根据计划的要求,控制实际脱离计划的差距, 查明原因,制定出改进的措施。
二、企业经营系统的构成
能力目标:能根据企业经营系统的基本内容,系统运动 的原理, 掌握分析经营环境与经营观念的方法。
第一节 企业经营概述
一、企业经营的概念 企业经营是指企业的经济系统在利用外部环境提供的
机会和条件下,发挥自身的特长和优势,为实现目标 而进行的综合性活动。 从四个方面来理解: 1)企业是个经济系统 2)企业经营要利用外部环境提供的机会和条件 3)企业要发挥自身的优势和特长 4)企业要为实现目标而开展综合性活动
在目标体系中,除整体目标、中间目标、具体 目标的纵向联系外,在中间目标之间、各具体目标之 间,还应有横向的有机联系,从而使各部门的经营活 动得以衔接与协调。
二、经营观念
1、企业经营观念的含义
经营观念是企业开展市场活动的基本指导思想,是企 业的“经商哲学”。核心是:以什么为中心来开展企业生 产经营活动。
二、经营关系 1、经营与效益的关系; 2、经营与市场的关系; 3、经营与管理的关系; 4、经营与信息的关系; 5、经营与政策的关系; 6、经营与顾客的关系; 7、经营与竞争的关系。
企业资源与运营管理(ppt 118页)
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第三单元
第10章 健康与安全法律法规
31
健康和安全的责任
• 提供安全的工作环境 • 对工作场所进行风险
• 保证材料的安全使用、 评估
处理和运输
• 建立健康和安全计划
• 提供相关信息、指导 和培训
• 保持安全工作场所
• 参与健康和安全活动 • 对危险情况做出安排 • 进行合作协调
• 提供健康环境和福利 设施
• 03年元旦后的某天,招聘专员小夏在公司办公 室走廊碰见了培训专员小梁。
4
• 小夏:“小梁,你说我该怎么办。这么多用人需求申请,时间紧不去 说它,而且一些岗位都是新设立的,连岗位描述都没有,(备注:岗 位描述由部门经理负责起草,人力资源部的绩效专员负责定稿,按照 人力资源部规定在招聘新岗位前应完成招聘岗位的岗位描述,而目前 存在着严重的置后现象,其主要原因在于部门经理的拖延。)你看这 几张用人需求,对人员资格描述那么含糊。叫我怎么做招聘广告。再 说面试,我选上的人,他们又看不中,他们不说清楚,我怎么知道他 们想要什么样的人,真怀疑他们自己心里都没个谱,觉得缺人,就填 个单子。”
再投资于新产品 和设施
创造利润和现金
激励员工
第二单元 第5章 财务基本知识
17
几个重要财务报表
• 现金流量表 • 损益表 • 资产负债表
第二单元 第5章 财务基本知识
18
成本的类型
直接成本 (可变成本)
间接成本 (部分可变成本)
管理费 (固定成本)
原材料、生产工人、其他直接成 本如电费
管理费、技术支持费、厂房和机 器设备、经销成本
3
• 晨星公司为生产高科技产品的制造型企业,由 于良好的外部市场环境和正确的内部决策, 2002年公司取得了高速的发展,员工人数从 2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨 星公司一直采用扁平式的组织结构,总经理下 并列着八个部门。人力资源部王经理相对于其 它部门经理有着更高的威信,在公司属于响当 当的人物,行事雷利风行。由于公司的快速发 展,人力资源部的各项工作都面临着严峻的考 验,特别是招聘,被动招聘的局面日趋严重。 招聘专员小夏为此很烦恼。
最新企业运营管理-PPT演示文稿
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运营的内涵
价值增加的过程
运营的内涵
典型社会组织的输入、转换和输出
两大类的运营的区别
两大类的运营
制造业
服务业
两大类的运营的区别
两大类的运营的区别
两大类运营的整合
◆向服务工厂转变 ◆服务业中的制造 ◆参与顾客活动周期内的活动 ◆嵌入式服务 ◆综合服务 ◆一体化解决方案
运营系统的构成
运营系统的硬件要素 运营系统的软件要素 运营系统中两类要素的关系
目的
是向社会或顾客创造和交付产品和服务的某种组合。
对象
资源(转换资源和被转换资源)与流程
运营管理的内容
战略性的运营管理(关注总体) ◆如:运营战略的制定、运营能力的规划等
日常性的运营管理(关注单个流程) ◆如:表现为对业运营管理与日常性运营管理的区别
运营管理的基本问题
运营管理
1
运营与管理
★运营的基本概念 ★运营的类型 ★运营管理 ★运营管理的演进
运营的基本概念
运营的内涵 制造性运营与服务性运营的区别
运营系统的构成 制造性运营与服务性运营的整合
运营职能的地位
运营的内涵
生产——运营
production—operation 运营是一切社会组织将它的输入转换为 输出的过程。
般、最差四种等级,规定相应地等级系数分别为4、3、2、1, 从而确定每个因素在各备选方案中的排队等级数;
最后,把每个因素在各方案中的排队等级数与该因素权 数相乘,得出各因素的评分值,再把每个方案所有因素的评 分值想加,即可求得各方案的总评分值,该评分值表明了各 个备选方案的相对优劣程度。总分数最高者为最佳方案。
2.企业规模的大小
1. 产品或服务的种类
《企业运营管理》PPT课件
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5.方法训练——用流程解决问题
a
5
运营管理的基本概念
No • 1.运营就是战略执行;
• 2.运营管理就是过程管理,从计划到结果的过程管理; • 3.运营管理是靠机制,不是靠人治; • 4.运营管理是以执行文化为基础,以结果为导向,提高工
作效率。
Image • 5.运营管理重在过程,要的是结果。
总结: 运营的最高境界是自运营
a
2
课程背景
No • 企业发展瓶颈期 企业发展到一定规模后,很多都会出现运营管理的瓶颈期,
突出的表现是有计划无结果、常开会无落实、指令多回馈 少、运营成本高工作效率低等。
• 企业权利集中性
Image 许多事情老板不出面就解决不了,是典型的一个人在管公
司,而不是一个体系和文化在管公司。 总结:
《企业运营管理》立足于成长型企业的普遍现状,为企业
提供一整套简单、实用、系统的运营管理解决方案,达到
提高运营管理水平,提高执行效率,度过瓶颈期的目的。
从而为企业赢得更广阔的明天a !
3
课程特点
No • 是一套专门针对成长型企业成长困惑的、完全工具化的管 理模式。
• 最终结果是用体系和文化管理公司。
Image • 将我们熟知的PDCA细化分解,真正落实、落地! P——plan 策划
a
6
(一)企协、重宝领导战略
No • 运营来自于战略,执行过程管理,要的是结果。
• 结果——预期内的利润,持续利润!
Image 问题
1.我们的企业文化为执行文化吗? 2.各部门职责是否分清? 3.工作流程是否完善,是否执行? 4.是否在重复工作,浪费资源?
a
7
(二)企协、重宝各部门自测
企业运营管理培训课件
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一、机制训练
——遏制人性弱点,弘扬人性优点
1.黑洞视频简介——现象 2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例——问题与分析 3.生产型企业员工流失解决方案具体案例 4.运营机制总结
一、2机.沈制训阳练华顺蒸煮包装彩印案例-问题 与分析 为什么计划制定的很好,却变不成想要的结果?
为什么总是讲理由,却没有结果? 为什么部门之间总是推诿扯皮? 为什么你把要求讲了100次,他还犯错误? 为什么开会决定的事情落实不下去? 为什么上次讨论过的问题,这次开会又要讨论? 为什么大家愿意说话含糊,不敢较真?
二、5I模式训练
2.问题与分析
1.为什么公司一大了,管理就跟不上了?那些大公司是怎 么管理的?
2.为什么出现问题我们也立即解决了,可是最后问题还是 很多?
3.为什么我们实施一个计划还可以,如果并行很多计划就 管不过来了呢?
二、5I模式训练
3.5I的精髓
I1结果定义要清楚
I2清楚之后有方法
三、结果训练
3.结果定义
销售部经理岗位职责及“结果库”
项 职责
KPI
KPI公式 标准 绩效
绩效 目标
结果定义1
4 老客户
老客户
销售 重复购买率
完成数/ 计划数
90% 18家/ 1.拜访10家客户,确定3家下月购买意向,见客户拜访记 20家 录表;
2.正式签约2家。订金各20万到账,见财务报表,合 同送财务备案
3 客户关系 客户满意率 1-投诉数/ 100% 10家/10家 1.发送100家大客户过节礼品,覆盖率100%,副总抽
维护
服务的客
查30%证明;
户数
2.拜访十家老客户,征求意见至少10条,并反馈给生
产部,报总经理;
经典实用有价值的企业管理培训课件:企业运营管理b共58页
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⑶ 规模扩大,可获得原材料采购、人才 供给、银行借款等方面的便利条件。
大量生产方式面临的挑战
• 标准化产品生产与顾客多样化需求相矛盾; • 高度专业化的刚性化生产与快速的需求变
动相矛盾; • 生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾; • 僵化的层次结构与灵敏的快速响应要求相
矛盾; • 大量生产方式无法解决质量、成本、交货
价格
事先确定
交货期 不重要,由成品库随时供货
设备
多采用专用高效设备
人员
专业化人员
难以预测 订货时确定 很重要,订货时决定 多采用通用设备 多种操作技能人员
运营管理
• 运营管理的基本问题
价值 成 效本 果 质量 成 交本货期
运营管理的基本问题始终是: 提高质量 降低成本 保证交货
提高质量
• 质量:符合性——适用性
工艺设计 装配设计 检验设计
正式投入
评 估
并行工程
• 并行工程与顺序工程的比较
并行工程
• 较好 产品质量 • 在生产前即已注意到产品的制造问
题
生产成本
• 由于产品的易制造性提高,生产成 本
较低
• 设计成本较高,但可由较低生产成 本
和较短的投产周期的效益来弥补
• 适于小批量、多品种生产 生产柔性 • 适于高新技术产业的产品
利润+期间费用 料、工、费
管理 销售 财务 费用 费用 费用
降低成本
• 降低成本的途径
• 降低物料消耗的途径
降低物料消耗的重点在设计阶段 物料消耗的70%由设计阶段所决定 提高产品的性价比 加强技术改造,改进工艺 提高管理水平,杜绝跑、冒、滴、漏
制造性生产
服务性运营
产品是有形的、耐久的
大量生产方式面临的挑战
• 标准化产品生产与顾客多样化需求相矛盾; • 高度专业化的刚性化生产与快速的需求变
动相矛盾; • 生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾; • 僵化的层次结构与灵敏的快速响应要求相
矛盾; • 大量生产方式无法解决质量、成本、交货
价格
事先确定
交货期 不重要,由成品库随时供货
设备
多采用专用高效设备
人员
专业化人员
难以预测 订货时确定 很重要,订货时决定 多采用通用设备 多种操作技能人员
运营管理
• 运营管理的基本问题
价值 成 效本 果 质量 成 交本货期
运营管理的基本问题始终是: 提高质量 降低成本 保证交货
提高质量
• 质量:符合性——适用性
工艺设计 装配设计 检验设计
正式投入
评 估
并行工程
• 并行工程与顺序工程的比较
并行工程
• 较好 产品质量 • 在生产前即已注意到产品的制造问
题
生产成本
• 由于产品的易制造性提高,生产成 本
较低
• 设计成本较高,但可由较低生产成 本
和较短的投产周期的效益来弥补
• 适于小批量、多品种生产 生产柔性 • 适于高新技术产业的产品
利润+期间费用 料、工、费
管理 销售 财务 费用 费用 费用
降低成本
• 降低成本的途径
• 降低物料消耗的途径
降低物料消耗的重点在设计阶段 物料消耗的70%由设计阶段所决定 提高产品的性价比 加强技术改造,改进工艺 提高管理水平,杜绝跑、冒、滴、漏
制造性生产
服务性运营
产品是有形的、耐久的
公司运营管理机制PPT课件
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第一季度
600名**全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措, 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措.
一月
营运经理会议 /600 领导人 / 推出行动计划
• 新战略举措案例 • 新战略举措公司外部经验 • 一年的极限目标 • 模范经验介绍路演 • 现行战略举措再推出
二月
各业务集团全面动员贯 彻执行公司战略举措
三月
公司管理委员会会议 (CEC) 35个业务集团和公司高级领导 人
• 业务结果 • 早期发现 • 客户反应 • 战略举措资源是否充足? • 业务管理课程(BMC)建议
14
第14页/共29页
** 运营系统
第二季度
公司战略举措领导人向**领导层汇报他们的进展。与此同时,向 11,000 **员工派发无记名总裁调查表,征求对实施公司战略举措 的真实反馈.
– 事业部1 – 事业部2 – 事业部3 • 价格 – 事业部1 – 事业部2 • 新产品开发 – 新产品1 – 新产品2 – 新产品3 • 业务发展 • 客户质量 生产率 • 降低成本 – 可变成本 – 原材料成本 – 固定成本 • 生产计划,周期 可靠性 • 顾客的可靠性问题 • 可靠性小组例会 资产管理,现金产出 • 运作资金(库存,应收、应付帐) 高级主管例会
次数:
参与者:
• 高级经营经理
参与者:
• 法律部门和经理
次数:
次数:
• 每年1次
•1次
•1次
3
第3页/共29页
运营系统
一月
二月
阶段 C: 组织
全球产品计划
三月
WWPP
四月
五月
阶段 1: 中长期业
600名**全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措, 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措.
一月
营运经理会议 /600 领导人 / 推出行动计划
• 新战略举措案例 • 新战略举措公司外部经验 • 一年的极限目标 • 模范经验介绍路演 • 现行战略举措再推出
二月
各业务集团全面动员贯 彻执行公司战略举措
三月
公司管理委员会会议 (CEC) 35个业务集团和公司高级领导 人
• 业务结果 • 早期发现 • 客户反应 • 战略举措资源是否充足? • 业务管理课程(BMC)建议
14
第14页/共29页
** 运营系统
第二季度
公司战略举措领导人向**领导层汇报他们的进展。与此同时,向 11,000 **员工派发无记名总裁调查表,征求对实施公司战略举措 的真实反馈.
– 事业部1 – 事业部2 – 事业部3 • 价格 – 事业部1 – 事业部2 • 新产品开发 – 新产品1 – 新产品2 – 新产品3 • 业务发展 • 客户质量 生产率 • 降低成本 – 可变成本 – 原材料成本 – 固定成本 • 生产计划,周期 可靠性 • 顾客的可靠性问题 • 可靠性小组例会 资产管理,现金产出 • 运作资金(库存,应收、应付帐) 高级主管例会
次数:
参与者:
• 高级经营经理
参与者:
• 法律部门和经理
次数:
次数:
• 每年1次
•1次
•1次
3
第3页/共29页
运营系统
一月
二月
阶段 C: 组织
全球产品计划
三月
WWPP
四月
五月
阶段 1: 中长期业
企业运营与管理ppt资料重点
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各类人员均须具备生产与运作知识
● 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能 够计算出精确的成本数据,从而进行审核,做出财务报 告
● 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入 的资金量,预测现金流量,对现有资产进行管理
● 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期,满 足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍
• 控制。解决如何保证按计划完成任务的问题。主 要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、 库存控制和成本控制等。
(三)生产运作系统的维护和改进
在生产运作系统的生命周期内,不可避免地要对 生产运作系统进行更新,包括扩建新设施、增 加新设备;或者由于产品和服务的变化,需要 对生产运作设施进行调整和重新布置。
• 时间(Time, T) • 质量(Quality, Q) • 成本(Cost, C) • 服务(Service, S) 目标:高效、低耗、准时地生产合格产
品和(或)提供满意服务
二、 生产运作管理的内容
生产运作管理是对生产系统的设计、运行与维护过程的管 理,它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制
14生产服务 材 料 供 应 能 源 供 应
配件供应 运输服务
18生产控制
15生产过程 组织
16
17
质
成
量
政府政策 宏观经济形势 同行竞争势态
3 企业经营战略
2 企业能力分析 技术能力 生产能力
销售能力 财务能力 资源条件
需
订
求
货
预
合
测
同
4经营计划
6销售计划 7生产计划 5产品开发计划 8物资采购计划 9人力资源计划 10成本计划 11财务计划
运营管理 ppt课件

• 画流程图
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
安装发声装 置
包装
缝制外衣
制成品
流程分析的6步法—continued
瓶颈:塑造鼻子和耳朵
能力(个/天) 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个,那
么:流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施
备 包装
加工时间 (分)
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.33
玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊?如果1周生产7天, 1天上3班,那么1周能生产多少?哪项作业是 瓶颈作业?
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作, 并且假定有充足的资源投入,那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存?
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00,有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久?
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则: 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
的能力
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润,而不 是最大化利用率
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
现代企业运营管理教材(PPT 40页)

没有耐性的人真是可怜! --莎士比亚《奥赛罗》(Othello)
2、服务意识 • 我们对服务本质的研究得到以下结论:
a) 每个人都是服务专家 b) 服务有其特色。 c) 工作品质不等于服务品质。 d) 大多数服务都是有形服务和无形服务
的结合。
e) 与顾客高度接触的服务是被体验的;而商品则 是被消费掉的。
现代企业 运营管理
Operations Management
一、管理及运营管理
1、管理的定义
• “管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成 预定目标和任务的工作环境。”
哈罗德 • 孔茨(Harold Koontz)
• “管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫 • 梅西(Joseph Massie)
• 管理所面临的两个永恒的制约条件: (i)不确定性(Uncertainty); (ii)资源有限性(Limited Resources)。 前者主要就是组织外部环境而言; 后者主要就是组织内部环境而言。
• 没有借口(No Excuse)
Management is to do things by others.
• 下君:尽已之力
中君:尽人之力
上君:尽人之智
• 一个制度出来如果有80%的人认为可以就说明制 度是合理的。
• 管理认为合理的制度,如果得不到认可,说明 这个制度是不合理的
• 管理在管的太严的时候,说明员工所说的话都 是谎言
• “管理是一种工作,它有自己的技巧、工具和方法; 管理是一种器官,是赋予组织以生命的、能动的、 动态的器官;管理是一门学科,一种系统化的并到 处适用的知识;同时管理也是一种文化。
对策 最佳人选 简化任务 节约费用
★ 正确地做事时可以用5个为什么方法。
2、服务意识 • 我们对服务本质的研究得到以下结论:
a) 每个人都是服务专家 b) 服务有其特色。 c) 工作品质不等于服务品质。 d) 大多数服务都是有形服务和无形服务
的结合。
e) 与顾客高度接触的服务是被体验的;而商品则 是被消费掉的。
现代企业 运营管理
Operations Management
一、管理及运营管理
1、管理的定义
• “管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成 预定目标和任务的工作环境。”
哈罗德 • 孔茨(Harold Koontz)
• “管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫 • 梅西(Joseph Massie)
• 管理所面临的两个永恒的制约条件: (i)不确定性(Uncertainty); (ii)资源有限性(Limited Resources)。 前者主要就是组织外部环境而言; 后者主要就是组织内部环境而言。
• 没有借口(No Excuse)
Management is to do things by others.
• 下君:尽已之力
中君:尽人之力
上君:尽人之智
• 一个制度出来如果有80%的人认为可以就说明制 度是合理的。
• 管理认为合理的制度,如果得不到认可,说明 这个制度是不合理的
• 管理在管的太严的时候,说明员工所说的话都 是谎言
• “管理是一种工作,它有自己的技巧、工具和方法; 管理是一种器官,是赋予组织以生命的、能动的、 动态的器官;管理是一门学科,一种系统化的并到 处适用的知识;同时管理也是一种文化。
对策 最佳人选 简化任务 节约费用
★ 正确地做事时可以用5个为什么方法。
运营管理PPT课件
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36
2 7 MRP的输出2Reports
• 主报告
用于库存和生产控制的最普遍和最主要的 报告;如计划订单 库存状态数据
• 辅助报告
MRP系统中可选的一些附加报告;如计划 报告 绩效报告 例外报告
37
2 8 MRP的运行逻辑 2 8 1 MRP的相关概念1
• 总需求:不考虑持有量时;某细项或原 材料在各时期的期望总需求
30
分层缩排格式
0001 10011 20011 20026 300120 10021 10033 20031 30012 20041 20052
单层格式
0001 10011 10021 10033
1001 20016 20021
1003 20031 20041 20052
2002 300120
2003 30012
知识要点
相关需求理论 传统订货点法的局限性
MRP的基本思想 MRP思想的实践
基本原理 主要内容 运行逻辑
变型产品 安全库存 提前期 批量规则
3
引导案例1
• 宏宇汽车制造厂是一个装配轻型卡车的小型工厂; 专门承接某大型汽车不愿生产的 用户有一定特殊 需求的变型汽车 这些变型汽车生产批量小;品种 较多;适合宏宇生产
• 以设备为中心
是以产定销思想的体现有什么样的设备生 产什么样的产品
13
2 MRP的基本思想 2 1 MRP的发展沿革
• 基本MRP物料需求的计算工具 • 闭环MRP用于计划和控制的信息系
统 • MRPⅡ制造资源计划 • ERP资源制造计划
14
2 2 MRP概述1
• 从预定日期开始;把产成品特定数量 的生产计划向后转换成组合零件与原 材料需求;用生产提前期及其他信息 决定何时订货以及订多少货
运营管理(整合版)PPT课件
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•功能 •绩效
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能,在有限的 资源约束下,综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理,使项目能在一定的时间内,不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门,
以满足竞争激烈的市场环境中,客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力,使企业减少浪费,提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括:
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下,运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而,运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括:
(1)什么:需要什么资源?需要多少?如何配置资源
高生产力,创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面,增加实际 操作经验,利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标; •没有计划; •没有系统; •没有意识;
项目管理 专业
•有明确的目标; •有计划; •有系统; •有意识;
成本
质量
时间
CHENLI
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3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能,在有限的 资源约束下,综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理,使项目能在一定的时间内,不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门,
以满足竞争激烈的市场环境中,客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力,使企业减少浪费,提
•道德
CHENLI
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职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括:
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
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1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下,运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而,运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括:
(1)什么:需要什么资源?需要多少?如何配置资源
高生产力,创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面,增加实际 操作经验,利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标; •没有计划; •没有系统; •没有意识;
项目管理 专业
•有明确的目标; •有计划; •有系统; •有意识;
运营管理ppt课件
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105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情,取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上,你陷入了沉思:“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的?我下单的信息都传递到了哪里?货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的?……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题?
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题?
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素( Order Qualifier ):
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能,这是企业产品参与竞争的资格筛选标准,取 得了这一资格,企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素( Order Winner)
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业,具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化,可以是价格、质量或交货期等。
公司企业运营协作管理培训含内容课件PPT讲座
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训
主讲人:XXX
时间:20XX.XX
01 02 03
一旦叶子被触动,刺激就立即传到叶 枕,这 时薄壁 细胞内 的细胞 液开始 向细胞 间隙流 动从而 减少细 胞的膨 胀能力 ,叶枕 下部细 胞间的 压力降 低,从 而出现 叶片闭 合、叶 柄下垂 的现象 。过几 分钟后 ,细胞 液又逐 渐流向 叶枕, 于是, 叶片又 恢复了 原来的 样子。 一旦叶子被触动,刺激就立即传到叶 枕,这 时薄壁 细胞内 的细胞 液开始 向细胞 间隙流 动从而 减少细 胞的膨 胀能力 ,叶枕 下部细 胞间的 压力降 低,从 而出现 叶片闭 合、叶 柄下垂 的现象 。过几 分钟后 ,细胞 液又逐 渐流向 叶枕, 于是, 叶片又 恢复了 原来的 样子。
目 录 一旦叶子被触动,刺激就立即传到叶枕,这时薄壁细胞内的细胞液开始向细胞间隙流动从而减少细胞的膨胀能力,叶枕下部细胞间的压力降低,从而出现叶片闭合、叶柄下垂的现象。过几分钟后,细胞液又逐渐流向叶枕,于是,叶片又恢复了原来的样子。 一旦叶子被触动,刺激就立即传到叶 枕,这 时薄壁 细胞内 的细胞 液开始 向细胞 间隙流 动从而 减少细 胞的膨 胀能力 ,叶枕 下部细 胞间的 压力降 低,从 而出现 叶片闭 合、叶 柄下垂 的现象 。过几 分钟后 ,细胞 液又逐 渐流向 叶枕, 于是, 叶片又 恢复了 原来的 样子。 一旦叶子被触动,刺激就立即传到叶 枕,这 时薄壁 细胞内 的细胞 液开始 向细胞 间隙流 动从而 减少细 胞的膨 胀能力 ,叶枕 下部细 胞间的 压力降 低,从 而出现 叶片闭 合、叶 柄下垂 的现象 。过几 分钟后 ,细胞 液又逐 渐流向 叶枕, 于是, 叶片又 恢复了 原来的 样子。 一旦叶子被触动,刺激就立即传到叶 枕,这 时薄壁 细胞内 的细胞 液开始 向细胞 间隙流 动从而 减少细 胞的膨 胀能力 ,叶枕 下部细 胞间的 压力降 低,从 而出现 叶片闭 合、叶 柄下垂 的现象 。过几 分钟后 ,细胞 液又逐 渐流向 叶枕, 于是, 叶片又 恢复了 原来的 样子。
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2020/12/09
7
永远自信的人——放下成就未来 必不可少的人——展现你的价值 有影响力的人——改变从我开始 值得信赖的人——坚持诚信为先 受人尊重的人——自尊缘于赞美 青春常驻的人——奉行终身学习 敢于担当的人——责任与使命感 一生幸福的人——态度决定一生
2020/12/09
8
有才有德是圣人, 有德无才是贤人, 有才无德是小人, 无才无德是庸人。
2020/12/09
9
一、尽职的牧羊 二、团结合作的蜜蜂 三、坚忍执着的鲑鱼 四、目标远大的鸿雁 五、目光锐利的老鹰 六、脚踏实地的大象
七、忍辱负重的骆驼 八、严格守时的公鸡 九、感恩图报的山羊 十、勇敢挑战的狮子 十一、机智应变的猴子 十二、善解人意的海豚
2020/12/09
5
一个投诉的顾客背后有25个不满顾客 24人不满但并不投诉 一个不满的顾客会把不满告诉10—20人
一个满意的顾客会把愉快经历告诉1—5人
100个满意顾客会带来25个新顾客
会更多地购买并长期保持忠诚
会给公司提供有关产品和服务的好注意
2020/12/09
6
卡耐基:成功=75%人际关系+25%实力
2020/12/09
10
现代职场中,很多企业的员工凡事都得过且过,做事不到位,在他们的工作中 经常会出现这样的现象:
5%的人看不出来是在工作,而是在制造矛盾,无事必生非=破坏性地做; 10%的人正在等待着什么=不想做; 10%的人没有对公司做出贡献=在做,而是负效劳动; 20%的人正在为增加库存而工作="蛮做"、"盲做"、"胡做"; 40%的人正在按照低效的标准或方法工作=想做, 而不会正确有效地做; 只有15%的人属于正常范围,但绩效仍然不高=做不好,做事不到位。
2020/12/09
பைடு நூலகம்
13
缺了一颗钉子,丢掉了一个马蹄 缺了一个马蹄,缺少了一匹战马 缺了一匹战马,少了一名骑手 缺了一名骑兵,结果输了那场战役 输了一次战役,最后灭亡了一个国家
2020/12/09
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3
失去客户的百分比 1% 3% 4% 5% 9% 10% 68%
原因 死亡 搬走 自然地改善了喜好 在朋友推荐下换公司 在别处买到更便宜的产品 对产品不满意 与客户打交道的人对他们的需求漠不关心
➢ 有大问题但没有抱怨的顾客,有再来惠顾意愿的占9% ➢ 会提出抱怨不管结果如何,愿意再度惠顾的占19% ➢ 提出抱怨并获圆满解决,则有再度惠顾意愿的占54% ➢ 提出抱怨并迅速获得圆满解决的顾客愿意再度惠顾占82%
2020/12/09
11
中国企业平均寿命仅为4.2岁 民营企业为2.9岁 优秀企业为29岁 跨国企业为11.5岁 世界500强企业为41岁 卓越企业为108岁
2020/12/09
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一流的企业做文化、做标准 二流的企业做产品、做项目
一流的企业家管人不管事 二流的企业家管事不管人
2020/12/09
1
✓ EE(教育与经验) ✓ CT(创造性的思考能力) ✓ SP(推销的人格特质) ✓ DD (固定努力的方向) ✓ B-机遇
成功=〔(EE+CT+SP)×DD〕b
一旦抓住机会,了不得!
(学习与经验+创造性思维+良好沟通)×坚定执行
2020/12/09
2
开发新客户成本是维持老客户5-6倍。 流失一位老客户损失要用10名新客户弥补。 开发一位新客户可能花费一万元,失去一位客户可能1分钟。 一个忠实的顾客是一次性客户的10倍。 客户推荐会为你带来更多的客户而你根本不用花1分钱。 客户满意的公司平均增长率为12%,市场占有率增长6%。 服务低劣的公司平均增长率为1%,市场占有率下降2%。