从四种动物看人的性格

从四种动物看人的性格一些企业的领导者常常抱怨自己的企业无可用之才，要么是有点能力的人却不听话，要么是很听话的人却没有什么才能。为此，这些领导者甚至愿意花高薪，从竞争对手那里挖来“贤才”，但往往是几个月之后，这些“贤才”的表现远远低于领导者的期望，也低于其在前一个单位时的表现，“贤才”变成了“咸菜”。

为什么会这样呢？一个很重要的原因，在于这些领导者不会识别好的人才，更不会用好这些人才。一个好的领导者的第一要务，就是去识别、培养和用好之才，这些人才往往就在你身边，或者说一个好的领导者，能够吸引那些优秀的人才走到你身边来。正所谓，“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。”

要识别、培养和用好这些潜在的“千里马”，就需要具备识别“千里马”的能力。在我们的传统思维中，“千里马”应该是万能的，一眼能看出来的。但实际并非如此，“千里马”是需要不断训练出来的，因此能够发现那些潜在的“千里马”是需要眼光的，只有这些潜在的“千里马”能够得到很好的培养，他们才能成才。

不仅如此，如何将这些不同风格的“千里马”协调起来，让他们发挥最大的绩效，对于一个组织的领导者来说也是一中挑战。正如不同岗位有不同的需求一样，不同的人才也有不同的特长，一个优秀的领导者能将这些员工放最合适的位置上，而且让他们不断走向卓越，而且能够让他们之间形成合力，推动组织的和谐发展。

批判“德才兼备，以德为先”

三国时期有两位非常有名的领导，他们的用人哲学完全不同：诸葛亮奉行的“德才兼备，以德为先”，曹操奉行的“知人善任，唯才所宜”。一千多年来，“德才兼备，以德为先”成为许多中国企业家奉为圭臬的用人原则，他们希望找到的人才是那种完美性格的人才。在现代企业中，所谓的“德”往往被“公司价值观”这样的现代词语所取代。

杰克.韦尔奇认为，公司价值观比一个人的能力更重要，前几年，中国企业言必称通用，这一准则也和中国传统的用人观念“德才兼备，以德为先”有不谋而合之处。不过在一些中国企业家那里，“德”往往成了对企业忠诚度的另外一种表达，那些和领导始终保持一致、对企业忠贞不二的人被认为是“有德”，否则这个人就被认为是“缺德”。

通常来说，有点才能的人都不是很听话的，他们都是有强烈的自主意志。把那些仅仅是因为不听领导话的人斥之为“缺德”，这样将导致这些有点才能人远离领导者，而那些没什么能力，却很会听领导话的人自动会集聚在领导者身边。这种逆向淘汰机制将会导致这个组织的人才越来越缺乏，组织的活力也越来越缺乏，最终导致走向慢慢死亡。

再说“才”，许多领导者对“才”的判定也会有一些偏差的。我们一说的一个人的“才”，总是下意识地想到这个人的教育背景和工作经历，这也是许多人力资源经理最为看重的两个指标。但为什么我们经常发现，一些有着显赫学历和经历的人，却在企业不能有好的绩效呢？

原因在于，这两项指标只是一个人才能的一个维度，也就是他的“显性能力”。能力的另一个维度是他的“隐形能力”，这些“隐性能力”包括他的自信心、最高特质、特指组合、行事风格、抗压能力、决策模式和观察力等。一个人的能力是一个面积，是他的“显性能力”和“隐性能力”的乘积，决定一个人的发展潜力的往往是他的“隐性能力”。

打个比方来说，一个的人“显性能力”很强，但假如他的“隐性能力”很弱的话，或者说他的“隐性能力”不适合当前职位的要求，那么这个人往往不能在一个组织内部很有大的成就。与之相反，一个刚毕业的大学生的“显性能力”可能不够高，但假如他的“隐性能力”很高，比如说他有很强的自信心和成就动机的话，他就能很快成为一个高效能的人士。

一般来说，一个人的“显性能力”是比较容易提高的，而“隐性能力”则很难提高。一个优秀的领导者的工作，就是找出那些两种能力都很高的人。如果他面临一个选择：是提拔一个“显性能力”高而“隐性能力”不足的人，还是提拔一个“隐性能力”高而“显性能力”不足的人？他应该毫不犹豫地提拔后者，因为培养后者要比培养前者容易得多。

当然，“隐性能力”都是相对于某一个职位而言的，有些人在某些职位上可能有很高的“隐性能力”，而在另一个职位上的“隐性能力”却严重不足。因此一个领导者的重要工作就是将一个人才放在他最擅长的位置上，用其所长。正所谓“徳不掩才”——先看“才”后看“德”，用不用看“才”，怎么用看“徳”，这样对企业和个人的发展都有利。

“德不掩才”也是曹操的用人法则“知人善任，唯才所宜”的要义所在。历史证明，就培养人才而言，曹操是一个比诸葛亮高明得多的领导者，这一点在他们去世的时候表现的尤为明显。曹操去世之前，魏已经涌现了一大批非常优秀的将领，而蜀却是“蜀国无大将，廖化作先锋”，一直没有出现大批的优秀人才，最终被东晋所灭。

识别有领导潜质的员工

判断员工是否具有领导潜质，应该看他的隐性能力而不是显性能力，这些隐性能力包括他的自信心、最高特质、性格组合、行事风格、抗压能力、决策模式和观察力等。假如一个员工，即使他的学历与经历完全符合要求，但在一个需要开拓的职位上却掌控性很低，决策风格上优柔寡断，他是不可能成长为一个优秀的领导者的。

仅仅看一个人的性格组合，不同性格组合的人的领导风格和特质就可能完全不同。按照PDP的领导理论，一个人的性格组合主要体现在他的掌控特质、表现特质、耐心特质和精确特质。PDP领导理论用四种动物来描述这四种性格特质——分别是老虎、孔雀、考拉和猫头鹰。每一个人都会在某一种性格特质方面表现非常突出，而且具备一些其他特质。

老虎型性格的人往往目标明确，作风强势，他们具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他们胸怀大志、勇于冒险、分析敏

锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，他们不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式，最适合开创性与改革性的工作。柳传智和董明珠就是这种性格特质的人。

孔雀型性格的人具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。他们天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，在以团队合作为主的工作环境中，他们往往会有最好的表现，他们是最能吹起领导号角的人物。牛根生和马云就这种性格特质的人。

考拉型性格的人具有高度的耐心，他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。适宜当安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。他们还是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后重建互信工作。其代表人物包括俞敏洪和李东生。

猫头鹰型性格的人具有高度精确的能力，其行事风格，重规则轻情感，事事以规则为准绳，并以之为主导思想。他性格内敛、善于以数字或规条为表达工具而不大擅长以语言来沟通情感或向同事和部属等作指示。他行事讲究条理分明、守纪律重承诺，是个完美主义者。大多数跨国公司高管和国企领导者都是这种性格，代表人物是×××