海尔的国际化之路 (1)
海尔的国际化之路 (1)
四、海尔所面临的竞争和挑战
1.缝隙产品的微弱优势 同样是缝隙产品的国际品牌的挑战 2.缝隙产品需向主流产品转变 受当前主流产品的国际品牌的限制
五、竞争优势分析——SWOT分析
潜在外部威胁（T) 潜在外部机会（O)
収达国家社会稳定、经济収达 人口多、收入高、消费能力强 市场空间大同增长迅速 用户需要同爱好逐步转变 当地政店提供较多支撑
整合全球资源，创全球化品牌
这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式 就是“人单合一双赢”模式。
三、海尔国内外环境分析：
1、全球化环境
家电行业的竞争逐步打破国与国之间的 界限，大型家电厂商在全球范围内进行生产 以及市场的战略部署，家电企业之间的竞争 已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国 集团之间的较量；最后，国际范围内家电行 业的资产重组步伐日益加快。
2、国内的宏观环境：
海尔的収展顺应了国家宏观经济改革不 収展, 抓住了有利的収展时机, 1993 年成功 上市, 为海尔的快速収展解决了资本筹措之 忧。 在中国加入WTO 之前, 就将战略重心 移至国际市场; 海尔地处经济収展迅速、具 有深厚传统文化底蕴的山东省, 尤其是位于 以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛 市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青 岛双星、青岛啤酒等国内名牌企业。可见 , 青岛在各方面具有让企业迅速収展的优良 环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天 时地利的优势。
六、案例分析：
——海尔品牌成功打入美国市场
1999年，海尔在美国投资3000万美元建立的 海尔生产中心丼行了奠基仪式。一年多以后，第 一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的 生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱 的历叱。海尔成为中国第一家在美国制造和销售 产品的公司。 在短短几年的时间里，海尔冰箱已成功地在 美国市场建立了自己的品牌。去年，美国的零售 巨人沃尔玛连锁庖销售了海尔品牌的空调。今年 初，沃尔马连锁庖开始销售海尔的两种小型电冰 箱和两种小型冷柜。海尔的窗式空调机也具有广 阔的市场，该产品已占美国市场的3%，今年的 销售量有望翻番。目前在美国市场上的中国产品 ，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
海尔如何实现国际化
海尔如何实现国际化 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】海尔如何实现国际化入世使我国企业必须尽快学会站在家里与外商竞争，并冲到国外抢滩登陆，而后者决定着我们的未来。
海尔为我们提供了宝贵经验。
?海尔平均增长速度81.6%！?海尔集团是中国家电第一名牌。
15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。
据美国权威的《家电》杂志公布的统计数据，在全世界家电企业中，海尔的增长速度名列榜首。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布全世界最受尊重的企业排名，海尔成为中国唯一人选企业。
?1999年海尔实现国内外营业额268亿元，其中工业销售收入215亿元，出口创汇1.38亿美元，比1998年增长一倍。
这表明，我们在“内战”和“外战”都取得了成就。
?海尔国际化的三阶段?（1）1984—1991年：名牌战略阶段（增强质量的核心竞争力）。
海尔用了七年的时间，专心致志地做好了一个冰箱产品。
其标志就是1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，形成了“OEC”管理模式，锻炼培养了一大批人才。
?（2）1992年一1998年：多元化战略阶段（增强整体的核心竞争力）。
在这一阶段发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为系列化家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
?（3）自1999年开始：国际化战略阶段（增强在国际上的核心竞争力）。
海尔国际化战略的目标是“三个1/3”，即最终实现国内生产国内销售占1/3，国内生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3。
?为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略：?一是国际市场开发战略——“先难后易”。
即产品先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建领之势进人发展中国家市场。
?二是国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。
海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化的名牌。
海尔的国际化之路--张瑞敏讲稿.doc
不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。
这一切的实现必须靠信息化。
第二个难题是每个人都要有一个市场目标。
企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。
我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。
把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。
第三个难题是每个人都有市场经营成果表。
像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。
（二）关于全面提升国际竞争力的问题国际化战略的提出及推进1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。
首先要加快出口。
加快出口的速度并不是简单的增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。
比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。
很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。
1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。
设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。
也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。
通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，定单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了定单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。
所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来定单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。
海尔集团国际化发展
海尔集团国际化发展海尔集团源于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂，在张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略，迅速发展成为中国家电行业的排头兵，继而实施国际化战略，瞄准国际市场：1986年海尔电冰箱首次出口就获得了300万美元的销售额，增强了海尔开拓国际市场的勇气和信心。
为更好地开拓国际市场，海尔先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共18类的产品认证，如ISO9001质量体系认证（1992）、ISO14001国际环境质量体系的认证（1996）、欧盟EN45001实验室认证（1996）、加拿大CSA全权认证（1998）等，使其产品可以畅通无阻地出口到世界的87个国家和地区。
在出口取得巨大成功后，海尔开始把目光瞄准国际投资领域。
1996年12月，印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997年6月，菲律宾海尔LKG电气有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚西安）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调厂建立；1998年2月，海尔中东有限公司在伊朗成立；1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳州投资建立了电冰箱生产公司，在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的跨国经营……。
2005年海尔全球营业额达1 039亿元（128亿美元），产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了全球贸易中心56个、设计中心18个、工业园10个、工厂48个、服务网点11 976个和营销网点58 800个，其中海外工厂12个、营销网点38 000个，全球员工总数超过5万人，已成为在海内外享有较高美誉的跨国企业集团2005年年底，海尔进入第4个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
2005年，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
海尔：自主创新下的国际化道路(一)
海尔：自主创新下的国际化道路(一)2005年7月，海尔热水器“防电墙”技术、海尔“双动力”等自主知识产权的发明相继被纳入国际电工委员会（ＩＥＣ）国际标准提案。
海尔依靠自主创新而一举成为国际标准的参与和制定者，在国内引起轰动，同时也令世界级巨头企业大感震惊。
然而，所有这些对于海尔来说，已经不再感到是一种意外的兴奋和欣喜，因为在海尔20余年的自主创新与发展的道路上，每一次成功都是由于长期积累而使其内涵再度蜕变与升华的一个结果。
中国造1984年，海尔还是一家濒临破产的小厂。
就是在这样的条件下，他们第一次引进冰箱技术时，却是当时世界上最先进的冰箱技术。
1990年，海尔冰箱开始进军德国，但德国人对海尔冰箱哪里会信得过！于是，为了验证自己的品质，海尔人把冰箱揭掉商标，与同样揭掉商标的德国产品摆放在一起，进行全面质量检测，结果海尔一下子得了８个加号，得分最高，超过了德国利勃海尔。
仅仅6年的时间，海尔就消化并吸收了2000余项国外冰箱生产技术，并将其转化为“海尔标准”，实现了海尔强大技术基础。
引进的目的实现了，对于海尔而言，下一步就是如何实现自我技术创新。
他们根据中国市场的需求，研制生产出第一台完全国产化的冰箱产品，此后便一发而不可收，国内第一台分体组合式冰箱、世界第一台无氟、节能、大冷冻力三合一的抗菌冰箱等等相继问世，使海尔技术创新步入新的台阶。
于是，“海尔－中国造”响彻大江南北。
1992年，海尔以自己的创新产品开始了出口。
针对当时美国市场销售的小冰箱市场状况，海尔开发出的产品一出现便让人耳目一新，一举实现在美国200升以下的冰箱市场35％的份额。
国门之内无名牌。
这是海尔首席执行官张瑞敏当时的警醒之言。
他认为，要想成为世界名牌，必须在每个地方都成为本土化的国际化名牌。
海尔进行“本土化的国际化名牌”实验是从最发达的美国开始的。
1994年4月，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基，年设计生产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。
海尔发展经历过三个阶段：
海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。
他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。
3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。
海尔集团的国际化经营
海尔集团的国际化经营（一）基本案情海尔企业是我国家电行业的特大型企业，1984年从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长成一个目前集科研、生产、贸易和金融与一体的由70多个企业和科研机构组成大型国际化家电企业集团，现有设计中心18个、工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦）、海外工厂13个、营销网点58800个、服务网点11976个，一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络体系已经构建出。
回顾海尔的国际化经营过程可以划分为以下三个阶段：1.内向型发展阶段（1984－1990年）。
这期间海尔完全致力于国内市场，建立起国内销售和服务网络，完善企业管理，力争取得市场领先地位，创立国内品牌，为向海外发展打下基础。
2.出口阶段（1990－1996年）：1990年海尔开始迈出它国际化进程的第一步，实现产品的出口，首先是欧洲、美国和日本等发达国家，并随后进军东南亚、拉美、中东和非洲等地的发展中国家，发展海尔专营商和经销网点，建立起全球性的营销网络，截至到1996年已在31个国家建立了3000多个经销网点。
3.海外投资阶段（1996－至今）。
为了更好地参与国际竞争，1996年海尔进一步提出了“本土化”战略，开始海外投资设厂，1996年12月在印度尼西亚成立海尔保罗有限公司，海尔占51％股份，这标志着海尔首次实现了生产的国际化。
随后，海尔又在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等地相继设立了生产厂。
1999年3月海尔在美国南卡罗来纳州建立了当地设计、当地生产并当地销售地首家“三位一体本土化”的海外海尔——海尔美国冰箱厂，这标志着海尔的国际化进程进入了一个崭新的发展阶段。
2002年3月，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
（二）思考题试通过海尔国际化经营的发展历程来分析说明中国企业跨国经营取得成功的经验。
海尔集团的国际化之路以海外投资为例
1、初步探索阶段（1990-2000 年）
在这个阶段，海尔集团主要通过产品出口方式进入海外市场。但由于文化差 异、市场环境不熟悉等原因，海尔集团在海外的销售并不理想。经过深入分析， 海尔集团认为单纯依靠产品出口无法满足海外市场需求，必须通过海外投资来了 解当地市场、提高品牌知名度、提升本土化产品研发能力。
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二、海外投资战略分析
1、收购国外品牌
为了提升自身在全球市场的影响力和竞争力，海尔集团不断收购国外知名品 牌。例如，2016年，海尔收购了美国通用电气的家电业务部门，进一步提高了其 在北美市场的地位。此外，海尔还收购了意大利家电品牌Candy，以拓展欧洲市 场。
2、建立海外生产基地
除了收购国外品牌外，海尔集团还积极在海外建立生产基地。目前，海尔在 全球范围内拥有多个生产基地，分布在北美、欧洲、亚洲等地。这些生产基地不 仅降低了生产成本，还提高了海尔在当地市场的竞争力。
一、海尔集团国际化战略背景
随着全球经济一体化的深入发展，越来越多的中国企业开始制定国际化战略， 进军海外市场。海尔集团作为中国家电行业的领军企业，也积极响应国家“走出 去”战略，制定了面向全球市场的国际化战略。
二、海尔集团海外投资历程
自20世纪90年代以来，海尔集团开始了国际化探索，从最初的产品出口到现 在的海外投资，已经走过了一段不平凡的道路。以下是海尔集团海外投资的主要 历程：
3、文化差异
在不同的国家和地区，消费者对产品的需求和消费习惯存在较大差异。如果 海尔不能很好地适应和融入当地文化，可能会导致品牌形象受损和市场竞争力下 降。因此，海尔需要在海外投资过程中充分了解当地文化和市场需求，以便为消 费者提供更贴心的产品和服务。
六、结论
中国海尔集团的海外投资战略在过去几年中取得了显著成果。通过收购国外 品牌、建立海外生产基地和加强研发合作，海尔成功提升了自身在全球市场的地 位和影响力。然而，在面对来自国内和国际的竞争压力以及各种潜在风险时，海 尔需要继续加强技术创新和市场调研，以适应不断变化的市场环境。未来，随着 全球经济的复苏和新兴市场的崛起，海尔集团的海外投资战略将迎来更多的机遇 和挑战。
海尔发展经历过三个阶段：
海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。
他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。
3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。
海尔战略三阶段与国际化之路
海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。
一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。
在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。
海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。
1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。
通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。
第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。
这一阶段是增强整体的核心竞争能力。
在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。
发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。
这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。
以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。
第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。
国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。
1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。
二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。
海尔国际化的每一步
海尔国际化的每一步，每一个点，都可以给我们启示海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）青岛电冰箱决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。
海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。
（1）建立海外市场网络产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。
海尔在一向重视产品质量的基础上，取得一系列国际公认的产品质量认证，这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。
海尔（3）产品设计国际化为了实现本土化设计、本土化生产，海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。
3、跨国经营（1998至今）。
海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。
围绕用户需求的自主创新“大胆引进——积极消化——自主创新——自主竞争力标准战略是制胜的关键新的商业模式，新的规则通过TCL的实践，我们应该收获一些新的规则。
第一个新规则：进行品牌的国际化而不是企业的国际化。
TCL以为可以带上洋品牌的面具速成，但其实反而迷失了自己。
最好的面具其实就是自己的脸。
自主品牌是国际化的最终出路。
第二个新规则：国际化须遵守赢利规则。
对于一个企业来说，什么最重要？正确的答案是：“功利”。
功利是企业生存和发展的根基：“功”就是成就；“利”就是利润。
成就是每个企业都需要的，赢利就是企业的天职，一个企业可以没有成就，但万万不能没有赢利。
第三个新规则：国际化须从适应环境开始。
中国的品牌想要国际化，就必须找到适合中国这个品牌的环境先开始。
选择适合中国品牌的环境，其实本来就是中国品牌国际化没有选择的选择。
国际化战略案例分析
案例1 海尔国际化----当地化战略 案例1：海尔国际化----当地化战略 • 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心” 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”， 在纽约建立了“海尔美国贸易公司” 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心” 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美 国形成了设计、生产、 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场， 了解美国市场，更快地针对市场变化做出 反应。 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品， 海尔原有的产品，而是专门针对美国市场 设计和生产的。 设计和生产的。
国际化战略案例分析
张 俊
案例1 案例1：海尔的国际化
• 总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。 总战略目标是：世界级的企业和世界级的名牌。 • 海尔的国际化战略始于1998年。当年海尔的自有品 海尔的国际化战略始于 年 牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率，同时 的市场占有率， 牌家电在国内市场达到了 的市场占有率 已经可以预见中国将要入世， 已经可以预见中国将要入世，海尔意识到要适应 未来的发展，必须开始实施国际化战略。 未来的发展，必须开始实施国际化战略。海尔的 国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内 国际化战略是首先实现海尔产品 国内生产国内 销售， 国内生产国外销售 国内生产国外销售， 国外生产国外销 销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销 售，充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际 充分利用全球市场资源完成由“ 化到国际化的海尔”的跨越。 化到国际化的海尔”的跨越。
• 植根于当地消费者的营销网络。 植根于当地消费者的营销网络。
海尔的国际化分析
海尔的国际化进程分析一．背景介绍企业概况海尔集团成立于1991年，其前身是青岛电冰箱厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱制造技术后始用海尔品牌。
通过20多年的迅速扩展，目前其主打产品包括电冰箱、空调、洗衣机与通讯产品等四大类，其家电产品占有30%左右的国内市场份额，行销世界160多个国家和地区。
目前，其电冰箱在全球同类产品市场的占有率上数一数二。
2003年其全球营业额高达806亿元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
“走出去”的经过与形式海尔的国际化经营严格地说是开始于1999年，在这一年里海尔集团着手进行了三个转移及四个业务流程的再造。
三个转移中的第一个也是最重要的一个就是市场从国内市场向国际市场转移。
海尔提出从国内市场向国际市场转移，并不是把国内外市场割裂开来，而是通过出口和海外建厂提高产品竞争力，加快与国际市场接轨。
2000年是海尔的国际化战略年。
这一年的1～6月份海尔就实现出口额1.4亿美元，超过上一年全年。
特别是海尔彩电大力开拓海外市场，在短短三年的时间里，在国内彩电行业业绩缩水的情况下，海尔彩电出口持续增长，截止2000年已出口到世界上58个国家和地区，其中9月份出口比上年同期翻了5番。
另一方面，为了降低成本，同时在产品技术方面保持与世界先进水平接轨，海尔先后与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，共同进行产品研发。
纵观海尔的国际化战略，不难发现海尔其在“走出去”的过程中采取了多种多样的形式，首先是设立海外营销中心，然后是从事制造业务，最后是在本土建立研发中心。
具体的方式如在国外建立销售网点、贸易中心，海外建厂，在海外建立信息中心与产品设计分部，最终实现其“三位一体”的本土化经营模式。
（二.运用相关知识分析海尔的国际化进程（一）企业战略海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略：第一步，先为国际大公司贴牌生产，然后开始用自己的品牌，建立自己的营销网络。
第二步，进入主流销售渠道。
海尔国际化营销战略及策略
海尔国际化营销战略及策略（一）海尔的国际化道路海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
（二）海尔的国际化营销海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
1．战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
2．多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
3．国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
海尔国际化
海尔的国际化之路创业20多年来，海尔从一个濒于倒闭的国有小厂，成长为在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
进军国际市场，国际化并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势和必然选择，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果。
海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。
下面让我们简单了解海尔走向国际化的艰难历程。
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。
海尔的十五年发展历程可以分为三个阶段：1984至1991年，名牌战略阶段。
在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。
海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品。
1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。
通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下良好的基础。
1992至1998年，多元化战略阶段。
这一阶段是增强整体的核心竞争能力。
在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
1999年开始国际化战略阶段。
这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。
以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移。
如今海尔产品已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。
——《上市公司》(2000年第八期)下面让我们着重研究第三个阶段，也就是国际化战略。
海尔国际化战略
在战略上，海尔采取先难后易的战略，主要采用全资公司为主的日韩模式。TCL采取先易后难的 战略，主要采用合资并购的美国模式。格兰仕则主要使用OEM方式。
3.产品组合策略不完全相同
海尔实行多元化的发展，TCL从集中化不断向多元化过渡，格兰仕则集中专业化生产。
国际化困局
(一)海尔面临的困 难：高成本模式能维持多久 (二)TCL面临的困境：核心技术能力不足 (三)格兰仕OEM战略面临的问题：品牌战略软弱，利润率较
O户---的-O动ve力ra。ll （全是方非位观） •E创---业-E创ve新ry的(o两ne创、精da神y、是t海hin尔g文) 每化人不、变每的天基、因每。事（发展观） •C人---单-C合on一tr双ol 赢Cle的a利r 控益制观和是清海理尔永续经营的保障。（利益观） 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、 管人凭考核。
模式创新
• "人"即员工，"单"不是狭义的订单，而是用户需求。"人单合一"即让员工与用户 融为一体。而"双赢"则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。
• 海尔"人单合一双赢"模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代 性和国际性，是国际权威认可的方向。
多品牌战略
• 海尔 • 卡萨帝 • 统帅 • 日日顺 • AQUA • 斐雪派克
海尔与TCL、格兰仕国际化的对比
国际化模式 国际化模式比较 国际化的困局
国际化模式
(一)海尔的国际化道路：先难后易 (二)TCL的国际化道路：先易后难 (三)格兰仕的国际化道路：贴牌战略(OEM)
国际化模式比较
相同之处 1.国际化的经营目标。 2.国际化的过程中注重产品的质量。 3.国际化的过程中重视服务。
海尔的国际化历程
海尔成功进入美国市场的案例分析分析：许多企业进入国际市场时都会选择落后地区打开市场获得市场占有率，这样的话成本比较低，风险比较小；而海尔选择的是先出口经济比较发达的欧美地区，在激烈的竞争与严格的市场规范下，磨练与提升品牌，虽然风险较高，但是产品的成长速度加快，并且有利于提高企业品牌形象。
海尔之所以会选择这个战略，首先海尔拥有高品质的产品做后盾，进入国际市场过硬的质量是基础；其次，海尔拥有高质量的服务水平，质量与服务相协调；再次，海尔拥有敏锐的市场洞察力，能够紧紧地抓住顾客的需求，设计出相应的产品；最后，海尔通过不断的磨练，在国内市场占据龙头地位，拥有雄厚的资金实力，能够承担相应的风险。
战术：(1)先易后难分析：进入美国市场后，海尔采用的是务实的先易后难的战术。
海尔坚持先有市场后有工厂，即先把产品卖给顾客，让市场来检验产品的质量合格性，等消费者接受产品后再开厂经销，传统的经营模式是先设厂后生产，如果产品经不起考验企业就要垮掉，海尔这样选择降低了进入成本，稳扎稳打，为打开市场先奠定基础。
在产品战略和投资方式上，也是先易后难，海尔选择最有把握的最具竞争力的电冰箱充当前锋，先站稳脚跟，然后再实行多元化战略。
先设立重点投资地区，然后再稳步扩进。
(2)本土化经营大多数企业进行国际营销时都会选择本土化战略，这样更容易被当地的消费群接受，海尔也不例外。
产品：在美国销售的产品大多数不是海尔的原有产品，而是专门针对美国市场设计和生产的，比如针对美国人爱喝酒的文化特点，推出了酒柜深受美国人喜爱。
员工：海尔的普通员工大多是美国本土居民，这样的话也是一种公关策略，增进了海尔与美国人之间的一种情感交流，海尔虽然是一家外国的独资企业，但是购买由当地居民生产出来的产品后有一种满足感和归属感。
品牌塑造：①品牌建立：除了拥有过硬的产品质量，海尔的过人之处是拥有星级的服务质量，海尔在美国设有免费的服务电话，拥有百名持证上岗的技术人员，产品的保修期在同类产品中式最长的；在产品的宣传力度上不断加大，在大街上，海尔的广告牌随处可见，在发行量较大的报纸杂志上也经常有海尔的宣传。
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六、案例分析：
——海尔品牌成功打入美国市场
1999年，海尔在美国投资3000万美元建立的 海尔生产中心丼行了奠基仪式。一年多以后，第 一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的 生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱 的历叱。海尔成为中国第一家在美国制造和销售 产品的公司。 在短短几年的时间里，海尔冰箱已成功地在 美国市场建立了自己的品牌。去年，美国的零售 巨人沃尔玛连锁庖销售了海尔品牌的空调。今年 初，沃尔马连锁庖开始销售海尔的两种小型电冰 箱和两种小型冷柜。海尔的窗式空调机也具有广 阔的市场，该产品已占美国市场的3%，今年的 销售量有望翻番。目前在美国市场上的中国产品 ，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
v “三位一体化”的海外海尔： 设计中心------洛杉矶 营销中心------纽约 生产中心------南卡州 v 建立海外信息中心、产品设计分部。
3、海尔的品牌战略
海尔要做的是具有国际竞争力的国际品牌运营 商，创国际名牌是海尔的重要目标。过去海尔在美 国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的 手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告 宣传。 近来海尔加强了品牌战略，海尔在美国将采用 一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。 海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一 起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉矾、纽 约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大的免费服务 电话广告1－888－76HAIER。海尔美国贸易公司的 售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美 。
海尔的国际化之路
10国贸一班第6组
组员：
一、海尔国际化的背景介绍 二、海尔跨国发展简况 三、海尔国内外环境分析 四、海尔所面临的竞争和挑战 五、竞争优势分析——SWOT分析 六、案例分析
一、海尔国际化的背景介绍
海尔集团简况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来 的。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空 47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑 色家电和米色家电的中国家电第一品牌，是世界 第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强 之首。 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多国家建 立本土化的设计中心，制造基地和贸易公司全球 员工总数超过5万人。
重点发展科技、 工业、贸易、金融四 大支柱产业。 海尔已发展成为 大规模的跨国企业集 团，2010年海尔集团 实现全球营业额1357 亿元。
二、海尔跨国发展简况
1、国际化战略发展阶段（1998—2005）：
走出国门，出口创牌
海尔采取本土化设计、本土化生产的战略。
2、全球化品牌战略发展阶段（2005—2012）：
1、海尔的进入战略
（1） 先易后难战略
1999年，在美国南卡罗来纳州设 立工厂。 2002年，买下纽约中城格林尼海尔采叏本土化设计、本土化生产的战 略。海尔总裁张瑞敏认为只有做到设计中心 、营销中心、制造中心“三位一体”的本土 化经营，企业才能称得上是真正的“走出去 ”。 “走出去”战略：
2、国内的宏观环境：
海尔的収展顺应了国家宏观经济改革不 収展, 抓住了有利的収展时机, 1993 年成功 上市, 为海尔的快速収展解决了资本筹措之 忧。 在中国加入WTO 之前, 就将战略重心 移至国际市场; 海尔地处经济収展迅速、具 有深厚传统文化底蕴的山东省, 尤其是位于 以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛 市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青 岛双星、青岛啤酒等国内名牌企业。可见 , 青岛在各方面具有让企业迅速収展的优良 环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天 时地利的优势。
整合全球资源，创全球化品牌
这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式 就是“人单合一双赢”模式。
三、海尔国内外环境分析：
1、全球化环境
家电行业的竞争逐步打破国与国之间的 界限，大型家电厂商在全球范围内进行生产 以及市场的战略部署，家电企业之间的竞争 已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国 集团之间的较量；最后，国际范围内家电行 业的资产重组步伐日益加快。
外 部 环 境 内 部 环 境
民众对国外部品认同度低 同业竞争压力大 销售渠道讨价还价能力强 用户讨价还价的能力增强 潜在迚入者的威胁任然存在
潜在内部优势（S）
反应灵敏、产品创新 员工本土化 已建立初步的品牌形象 强势的企业文化
潜在内部劣势(W)
技术水平较弱 产品还丌够丰富 员工向心力有待提高 离主流品牌还有很长的路 企业文化难以潜入别国
海尔永远以用户为主，不但要满足用户 需求，还要创造用户需求；海尔永远挑战自 我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜 这两者形成海尔可持续发展的内在基因 特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展 而复制 这一基因加上每个海尔的“两创”（创 业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市 场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变 化愈烈，用户变化愈快，传承愈久
四、海尔所面临的竞争和挑战
1.缝隙产品的微弱优势 同样是缝隙产品的国际品牌的挑战 2.缝隙产品需向主流产品转变 受当前主流产品的国际品牌的限制
五、竞争优势分析——SWOT分析
潜在外部威胁（T) 潜在外部机会（O)
収达国家社会稳定、经济収达 人口多、收入高、消费能力强 市场空间大同增长迅速 用户需要同爱好逐步转变 当地政店提供较多支撑