管理学基础 第九章 控制
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第九章管理控制PPT教学课件
第九章 管理控制
2020/12/11
1
扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，
都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答道： “长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问： “那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我 长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般 人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无 法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他职 能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般 人都看到我再经脉上穿针管来放血、在皮肤上 敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气 因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
（三）反馈控制
反馈控制是指工作完成之后（受控系统停止运行 之后），对最终结果进行多方面的考核和分析，总结 经验教训，指导未来工作。
2020/12/11
6
三、控制过程
（一）确定控制标准
1、控制标准及其种类
（1）标准的含义
标准是作为一种模式或规范而建立 起来的测量单位。标准的建立取决于所 需衡量的绩效和成果领域。
（一）预先控制
预先控制也称前馈控制、预备式控制或预防式控 制，它是指工作开始之前（受控系统运行之前），就 进行周密的调查研究和可行性分析，并事先对各种可 能出现的偏差采取预防或校正措施，保证工作达到预 期效果。
（二）同步控制
它是指在工作开始到完成的全过程中（受控系统 运行之中），持续深入工作现场进行检查督促，发现 偏差随时解决。
一般的指导原则：
（1）、关键点的建立是为了使主要的工作和事务得到正确 的管理。
（2）、选择的关键点应能及时反映并发现问题。
（3）、关键控制点应能全面反映并说明绩效的水平，有时 间顾及了范围的全面往往会与时间的限制产生矛盾。
2020/12/11
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扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，
都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答道： “长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问： “那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我 长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般 人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无 法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他职 能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般 人都看到我再经脉上穿针管来放血、在皮肤上 敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气 因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
（三）反馈控制
反馈控制是指工作完成之后（受控系统停止运行 之后），对最终结果进行多方面的考核和分析，总结 经验教训，指导未来工作。
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三、控制过程
（一）确定控制标准
1、控制标准及其种类
（1）标准的含义
标准是作为一种模式或规范而建立 起来的测量单位。标准的建立取决于所 需衡量的绩效和成果领域。
（一）预先控制
预先控制也称前馈控制、预备式控制或预防式控 制，它是指工作开始之前（受控系统运行之前），就 进行周密的调查研究和可行性分析，并事先对各种可 能出现的偏差采取预防或校正措施，保证工作达到预 期效果。
（二）同步控制
它是指在工作开始到完成的全过程中（受控系统 运行之中），持续深入工作现场进行检查督促，发现 偏差随时解决。
一般的指导原则：
（1）、关键点的建立是为了使主要的工作和事务得到正确 的管理。
（2）、选择的关键点应能及时反映并发现问题。
（3）、关键控制点应能全面反映并说明绩效的水平，有时 间顾及了范围的全面往往会与时间的限制产生矛盾。
管理学-第九章-控制工作
（4）标准要合理而且是能达到的。如果标准太高 或太低，就起不到激励作用。
2024/8/2
30
（二）对照标准衡量工作成效
对照标准衡量工作成效是指控制过程 中将实际工作情况与预先确定好的控制标 准进行比较，找出实际业绩与控制标准之 间的差异，以便于找出组织目标和计划在 实施过程中的问题，对实际工作做出正确 的评估。
大学新生的入学教育； 教师在课堂上的点名、提问和期末考试。
2024/8/2
19
讨论：控制是事后的，计划是事先的。
在开始某件工作之前需要计划，但并不表示计 划工作就是事前的，因为在工作进行过程中， 由于环境的不确定性， 管理者还需要也必须 根据环境的变化随时调整或完善原来的计划。
控制是保证实际行动与计划、与目标保持一致 的活动过程，它有事前、事中、事后三种类型， 也就是说，控制工作贯穿于工作的全过程，因 此不能说控制工作是事后的。
2024/8/2
39
（2）对事不对人；
纠偏的目的在于找出原因，解决问题防止再偏。 因此，如果有人出了差错，千万不要抱怨这个人 有问题，而应该是找出问题，解决问题。
当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错， 或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差 错，那一定不是人有问题，而是让他们出差错的 “路”有问题。此时，作为问题的管理者，最重 要的工作不是管人——要求他们不要重犯错误， 而是修“路”。这就是对事不对人。
2、示例：原材料入库检验、入学教育、岗前培训等。
2024/8/2
11
3、目的：防患于未然——将可能的事故消除 于产生之前。
4、判断标志：提前防范。
5、优点与缺陷：
优点：可以防患于未然，避免出现损失；对 事不对人，不易造成正面冲突，易于被员 工接受。
2024/8/2
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（二）对照标准衡量工作成效
对照标准衡量工作成效是指控制过程 中将实际工作情况与预先确定好的控制标 准进行比较，找出实际业绩与控制标准之 间的差异，以便于找出组织目标和计划在 实施过程中的问题，对实际工作做出正确 的评估。
大学新生的入学教育； 教师在课堂上的点名、提问和期末考试。
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讨论：控制是事后的，计划是事先的。
在开始某件工作之前需要计划，但并不表示计 划工作就是事前的，因为在工作进行过程中， 由于环境的不确定性， 管理者还需要也必须 根据环境的变化随时调整或完善原来的计划。
控制是保证实际行动与计划、与目标保持一致 的活动过程，它有事前、事中、事后三种类型， 也就是说，控制工作贯穿于工作的全过程，因 此不能说控制工作是事后的。
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（2）对事不对人；
纠偏的目的在于找出原因，解决问题防止再偏。 因此，如果有人出了差错，千万不要抱怨这个人 有问题，而应该是找出问题，解决问题。
当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错， 或者两个以上不同的人在同一个地方出现同一差 错，那一定不是人有问题，而是让他们出差错的 “路”有问题。此时，作为问题的管理者，最重 要的工作不是管人——要求他们不要重犯错误， 而是修“路”。这就是对事不对人。
2、示例：原材料入库检验、入学教育、岗前培训等。
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3、目的：防患于未然——将可能的事故消除 于产生之前。
4、判断标志：提前防范。
5、优点与缺陷：
优点：可以防患于未然，避免出现损失；对 事不对人，不易造成正面冲突，易于被员 工接受。
管理学基础控制
制度完善
根据组织的实际情况和需要，不断修订和完善制度，提高制度的适应性和有效性。同时，加强对制度的宣传和执 行力度，确保制度得到有效执行。
04
领导与沟通控制
领导风格选择与培养
领导风格类型
包括民主式、权威式、放任式等 ，每种风格适用于不同情境和团
队。
领导风格选择
根据组织目标、团队成员特点、任 务性质等因素，选择合适的领导风 格。
集思广益，鼓励团队成员提出尽可能多的想法和 可能的风险。
历史数据分析
通过分析历史数据和案例，找出可能导致问题的 因素。
3
专家咨询
请教行业专家或管理顾问，获取他们对潜在风险 的见解。
风险评估过程描述
确定评估目标和范围
明确要评估的风险范围和目标，设定 评估标准。
收集数据和信息
通过调查、访谈和数据分析等手段， 收集与风险相关的数据和信息。
管理学基础控制
汇报人： 日期:
目录
• 控制理论概述 • 控制基本原理 • 计划与组织控制 • 领导与沟通控制 • 激励与约束机制设计 • 风险识别与应对策略部署
01
控制理论概述
控制定义与重要性
控制定义
控制是指通过一系列措施和手段，对组织内部各项活动进行 监督、检查、调整和纠正，以确保组织目标得以实现的过程 。
反馈机制
建立反馈机制，及时了 解员工意见和建议，不
断完善约束机制。
奖惩制度完善与落实
奖惩制度明确
明确奖励和惩罚的标准和程序 。
公平公正
确保奖惩制度的公平公正，避 免主观因素影响。
及时兑现
及时兑现奖励和惩罚，提高制 度的权威性和可信度。
持续改进
根据实际情况不断完善奖惩制 度，提高其针对性和有效性。
根据组织的实际情况和需要，不断修订和完善制度，提高制度的适应性和有效性。同时，加强对制度的宣传和执 行力度，确保制度得到有效执行。
04
领导与沟通控制
领导风格选择与培养
领导风格类型
包括民主式、权威式、放任式等 ，每种风格适用于不同情境和团
队。
领导风格选择
根据组织目标、团队成员特点、任 务性质等因素，选择合适的领导风 格。
集思广益，鼓励团队成员提出尽可能多的想法和 可能的风险。
历史数据分析
通过分析历史数据和案例，找出可能导致问题的 因素。
3
专家咨询
请教行业专家或管理顾问，获取他们对潜在风险 的见解。
风险评估过程描述
确定评估目标和范围
明确要评估的风险范围和目标，设定 评估标准。
收集数据和信息
通过调查、访谈和数据分析等手段， 收集与风险相关的数据和信息。
管理学基础控制
汇报人： 日期:
目录
• 控制理论概述 • 控制基本原理 • 计划与组织控制 • 领导与沟通控制 • 激励与约束机制设计 • 风险识别与应对策略部署
01
控制理论概述
控制定义与重要性
控制定义
控制是指通过一系列措施和手段，对组织内部各项活动进行 监督、检查、调整和纠正，以确保组织目标得以实现的过程 。
反馈机制
建立反馈机制，及时了 解员工意见和建议，不
断完善约束机制。
奖惩制度完善与落实
奖惩制度明确
明确奖励和惩罚的标准和程序 。
公平公正
确保奖惩制度的公平公正，避 免主观因素影响。
及时兑现
及时兑现奖励和惩罚，提高制 度的权威性和可信度。
持续改进
根据实际情况不断完善奖惩制 度，提高其针对性和有效性。
管理学专业课件-第九章 控制管理
你不知道如何经营的事业。」
华立图书
杰出企业八项特征
(7)组织型式单纯，极少幕僚人员
11.3控制工具与技术
1 2
组织表简单明了，上层管理人员极少，不采 复杂的矩阵组织。公司的组织结构简单明了， 上层的管理人员少。
3
华立图书
杰出企业八项特征
11.3控制工具与技术
1 2
(8)宽严并济
3
卓越公司都是既中央集权也地
3
华立图书
(3)企业内部流程
11.3控制工具与技术
1 2
管理大师彼得杜拉克曾说：不创新，即灭亡。创新的企 业才能避免遭受竞争者追击，惨遭失败。平衡计分卡与 传统绩效衡量方法不同之处，是企业内部流程构面包含 了创新流程。
3
华立图书
(4)学习与成长
11.3控制工具与技术
1 2
为了创造长期的成长与进步，确立组织必须建立的基础 架构，企业必须持续追求学习和成长。而组织的学习与 成长来自三方面：人、系统、组织程序，平衡计分卡的 财务、顾客、企业内部流程，往往会显示人、系统和程 序的实际能力，与要达成目标之间的落差。
3
华立图书
控制效益
2.授权
11.1控制程序
1 2
其次，懂得授权给员工也是控制功能的效益，很多管理
者舍不得下放权限给员工，管理者往往担心员工做不好， 或是出错后要负责任，但是有效的控制系统，将会提供 完整的信息和回馈在评估员工表现，以及降低潜在问题 发生的机会。
3
华立图书
控制效益
11.1控制程序
1 2
(econonmic value-added, EVA)。
华立图书
(2)顾客
11.3控制工具与技术
1 2
华立图书
杰出企业八项特征
(7)组织型式单纯，极少幕僚人员
11.3控制工具与技术
1 2
组织表简单明了，上层管理人员极少，不采 复杂的矩阵组织。公司的组织结构简单明了， 上层的管理人员少。
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杰出企业八项特征
11.3控制工具与技术
1 2
(8)宽严并济
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卓越公司都是既中央集权也地
3
华立图书
(3)企业内部流程
11.3控制工具与技术
1 2
管理大师彼得杜拉克曾说：不创新，即灭亡。创新的企 业才能避免遭受竞争者追击，惨遭失败。平衡计分卡与 传统绩效衡量方法不同之处，是企业内部流程构面包含 了创新流程。
3
华立图书
(4)学习与成长
11.3控制工具与技术
1 2
为了创造长期的成长与进步，确立组织必须建立的基础 架构，企业必须持续追求学习和成长。而组织的学习与 成长来自三方面：人、系统、组织程序，平衡计分卡的 财务、顾客、企业内部流程，往往会显示人、系统和程 序的实际能力，与要达成目标之间的落差。
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华立图书
控制效益
2.授权
11.1控制程序
1 2
其次，懂得授权给员工也是控制功能的效益，很多管理
者舍不得下放权限给员工，管理者往往担心员工做不好， 或是出错后要负责任，但是有效的控制系统，将会提供 完整的信息和回馈在评估员工表现，以及降低潜在问题 发生的机会。
3
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控制效益
11.1控制程序
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(econonmic value-added, EVA)。
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(2)顾客
11.3控制工具与技术
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管理学第九章--控制工作
示例：服务型组织的计分卡
客户视角
响应速度 服务准确率 服务网络建设程度 客户联系部门的知识水平与服务态度
学习与成长视角
员工发展情况: 参加实践/培训的机会；
内部知识与技术积累 员工士气 (访谈/流动率/缺席率)
财务视角
人力利用程度 服务成本
内部经营视角
工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率
（二）有效控制的原则：
1、控制应与计划及组织相适应——控制是为了实现计划，控 制需要组织中各部门及全体成员执行。
2、控制应强调重点，注意例外——控制重点可降低代价，提 高控制效率，从而控制住全局；例外情况往往反映一些关 键问题。
3、 控制应该具有灵活性、及时性、适度性。 4、 控制应该具有客观性、精确性、具体性。
第九章 控制工作
一、控制概述 二、控制的原理与过程 三、控制的方法
一、控制概述
(一) 基本理论 a. 任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的 集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就是研 究耦合运行系统的控制和调节的 b. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制 标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S的函 数。即：Z = f ( S ) c. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z 之间的偏差，从而实现对系统的控制
选择控制的标准： ———平衡计分卡（综合计分卡）
许多人认为，“If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是说，战略管理 系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。
美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提 出Balanced Scorecard方法，就是这样一 种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈 的反响。
护理管理学试题与答案第九章控制
一、单项选择题1．着重于对已发生的错误进行检查并敦促改良属于( )A.事先控制B．过程控制C．过后控制D．直接控制2．在控制的基本过程中，权衡实质工作需要第一解决的问题是( ) A．权衡什么B．拟订标准C．怎样权衡D．A 和 C3．实行控制的重点性步骤是( )A．选择重点点B．制定标准C．选择控制技术D．成立控制系统4．以下那项不是控制的基根源则( )A．目的性原则．B．客观性原则C．全面性原则D．灵巧性原则5．有效控制系统的特点是( )A．合时、适量控制B．自我控制C．客观控制D．以上全部是6．雇员标准属于 ( )A 反应控制B．预防控制C．现场控制D．遥控控制7．权衡业绩最常用的财务标准有( )A．收益率B．现金比率C．周转率D．以上全部是8．护理成本核算的方法是( )A．项目法B．床日成本核算C．相对严重度测算法D．以上全部是9．权衡工作绩效的前提是( )A．确定控制对象B．选择控制的重点点C．成立有效的信息反应系统D．确定适合的权衡方式10．护理成本管理不包含 ( )A．拟订护士工作标准B．展开护理服务成本核算C．进行护理成本一效益剖析D．进行及时动向成本监测与控制11．以下哪一项不是控制的理论基础( )A．系统论B．信息论C．人际关系学说D．控制论12．控制对象包含 ( )A．人、财、物、信息B．作业C．组织的整体绩效D．以上都是13．拟订标准包含 ( )A．确定控制对象B．选择控制重点点C．分解计划目标的过程D．以上都是14．控制论的首创人是 ( )A．维纳B．马斯诺C．梅奥 D．泰勒15．关于病房护士长来说，最有效的监察方法是( )A．直接察看B．听取报告C．指派专人监察D．护士相互监察16．依据控制的性质能够把控制分为( )A．预防控制、检查控制及改正控制B．早先控制、过程控制和过后控制C．正式组织控制、集体控制和自我控制D．直接控制和间接控制17．控制过程的第二步工作主要有( )A．分解目标并确定控制标准B．比较标准权衡实质工作绩效C．评论误差及其严重程度D．采纳纠正行动． 18．行为控制不包含 ( )A．直接监察B．目标管理C．行政控制 D．估算控制19．选择控制重点点时需要考虑的要素有( )A．影响整个工作运转过程的重要操作与事项B．能在重要损失出现以前显示出差别的事项C．选择若干能反应组织主要绩效水平的时间和空间散布均衡的控制点D．以上都是20．现场控制又称 ( )A．直接控制B．间接控制C．事先控制D．过程控制二、多项选择题答题说明：在每题列出的五个备选项中，选择2～5 个切合题目要求的答案，并将其代码填写在题后的括号内。
课件：管理学 第9章 控制
– 对产品抽样情况进行跟踪 7点规则
3
x
3
第六节 质量控制
（三）鱼刺图（因果图）
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 每月支出 1 2 2 3 4 2 1 1 累计 1 3 5 8 12 14 15 16
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1
2
3
4
Hale Waihona Puke 5678
预算控制的基本方法： S曲线比较法
第四节 财务控制
• 二、财务分析
– 以报表为依据，分析企业的经营状况。 – 常见报表：
• 衡量盈利能力：损益表 • 衡量偿债能力：资产负债表 • 现金流动能力：流动比、周转率
ISO：质量体系是为实施质量管理所需的组织 结构、职责、程序、过程及资源。
– 质量保障是一系列有计划的事前安排活动，其目的是 确保实体的质量
– 为了证明一个组织能确保提供高质量的实体，需要对 其生产和管理活动的可靠性进行审核和评价
• 最常见的质量标准体系：
– ISO9000
第六节 质量控制
（二）过程控制图
第六节 质量控制
一、质量概述
ISO：质量是实体（包括产品、服务、过程和 人员等）满足明确和隐含需要的能力和特性总 和。
– 美国质量管理专家Juran：质量是产品的适用性， 即产品能够满足用户需要的程度。
第六节 质量控制
• 二、全面质量管理（TQM） “三全性”： – 全员参与：领导示范、一线员工参与 – 全过程质量管理：将质量控制提前，注重事
• （明确目标） • 一、制定控制标准（注重员工参与） • 二、绩效考核 • 三、发现和分析偏差：原因分析（5个问什么）
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（三）鱼刺图（因果图）
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 每月支出 1 2 2 3 4 2 1 1 累计 1 3 5 8 12 14 15 16
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预算控制的基本方法： S曲线比较法
第四节 财务控制
• 二、财务分析
– 以报表为依据，分析企业的经营状况。 – 常见报表：
• 衡量盈利能力：损益表 • 衡量偿债能力：资产负债表 • 现金流动能力：流动比、周转率
ISO：质量体系是为实施质量管理所需的组织 结构、职责、程序、过程及资源。
– 质量保障是一系列有计划的事前安排活动，其目的是 确保实体的质量
– 为了证明一个组织能确保提供高质量的实体，需要对 其生产和管理活动的可靠性进行审核和评价
• 最常见的质量标准体系：
– ISO9000
第六节 质量控制
（二）过程控制图
第六节 质量控制
一、质量概述
ISO：质量是实体（包括产品、服务、过程和 人员等）满足明确和隐含需要的能力和特性总 和。
– 美国质量管理专家Juran：质量是产品的适用性， 即产品能够满足用户需要的程度。
第六节 质量控制
• 二、全面质量管理（TQM） “三全性”： – 全员参与：领导示范、一线员工参与 – 全过程质量管理：将质量控制提前，注重事
• （明确目标） • 一、制定控制标准（注重员工参与） • 二、绩效考核 • 三、发现和分析偏差：原因分析（5个问什么）
《管理学基础》CH9控制职能
§控制的过程*
一、确定标准 二、衡量绩效 三、纠正偏差
确定标准
确定标准是整个控制过程的出发点，离开了控制标准就无 法对工作进行评估，控制工作也就无从谈起了。 １、标准的类型： 时间标准；生产率标准；消耗标准；质量标准计法。
一、预算控制 二、非预算控制
预算控制
预算的定义： 预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算本质上 讲是一种计划，同时又是一种控制技术。 预算的种类： 财务预算和实物预算。 预算的方法： 静态预算（又叫固定预算）和动态预算（又称为可变预算或弹 性预算，包括增量预算、零基预算、滚动预算）。 预算的作用(123)与缺陷(1234)：
非预算控制
非预算控制主要包括作业控制、人事控制和审计控制。 1、作业控制： 1）存货控制（EOQ） 2）质量控制（ISO） 3）成本控制（BEA） 2、人事控制： 工作分析；制定工作要求标准；衡量个体的工作业绩；反馈 3、审计控制： 1）财务审计 2）管理审计
§有效控制的实施
一、控制工作的原则 二、控制的内容及重点 三、有效控制系统的构成 四、有效控制系统的特征
对输出的控制； ４、按控制标准Ｚ值的不同分：程序控制、跟踪控制、自适控
制与最佳控制； ５、按控制系统的不同分：市场系统控制、官僚系统控制和小
集团控制（market、bureaucratic、clan、control)； ６、按控制的集中程度分：集中控制、分散控制； ７、按控制对象性质的不同分：管理控制、作业控制； ８、按控制职能在管理层次的不同分：战略控制、战术控制。
CH9控制职能
•本章纲要 Control
控制工作概述 控制的过程* 控制技术与方法 有效控制的实施
§控制工作概述
控制(control)*:控制是对各项活动的监视 从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著 偏差的过程。（Stephen P. Robbins)
管理学基础课件-控制
目的：通过总结过去的经验和教训，为 未来的计划制定和活动安排提供借鉴。
成果控制 （或事后控制、反馈控制）
优点
1、提供信息，发现结果与目标的 偏差； 2、给下一轮工作的正确开展创 造条件；
3、应用范围宽。
缺点 实施矫正措施前，偏差、失误、
损失已经出现。
三洋制冷的“零缺陷”质量管理思 想
在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企 业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查 员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷 机的产品质量却遥遥领先。
第二节 控制过程
一、控制过程 三个基本环节 确立标准 衡量成效
纠正偏差
管理控制的三步骤：
1）制定控制目标，建立控制标准 2）衡量实际工作，获取偏差信息 3）分析偏差原因，采取矫正措施 与医生看病相类似
第二节 控制的过程
工作继 续进行
衡量实 际工作
实际工 作与标 准比较
无
有
是否有
分析差
偏差
异原因
计的通用汽车工人跻身中产阶级。通用先前公布 的数据显示，通用每名员工每小时的生产成本为 69美元，而最大竞争对手、日本丰田汽车公司则 为53美元。 严重误估市场趋势
于上世纪90年代美国大型车市场展现的繁荣 景象，通用不惜投入大笔时间和金钱在SUV和皮卡 的研发生产上，由此延滞了轿车业务的发展。当 消费者再次将目光移向小排量车，通用那些价格 高昂的“油耗子”不仅难以售出，还要承担有悖 于环保的罪名。
第一节 控制原理
一 、控制的含义 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成
预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对
组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原 因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。
成果控制 （或事后控制、反馈控制）
优点
1、提供信息，发现结果与目标的 偏差； 2、给下一轮工作的正确开展创 造条件；
3、应用范围宽。
缺点 实施矫正措施前，偏差、失误、
损失已经出现。
三洋制冷的“零缺陷”质量管理思 想
在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企 业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查 员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷 机的产品质量却遥遥领先。
第二节 控制过程
一、控制过程 三个基本环节 确立标准 衡量成效
纠正偏差
管理控制的三步骤：
1）制定控制目标，建立控制标准 2）衡量实际工作，获取偏差信息 3）分析偏差原因，采取矫正措施 与医生看病相类似
第二节 控制的过程
工作继 续进行
衡量实 际工作
实际工 作与标 准比较
无
有
是否有
分析差
偏差
异原因
计的通用汽车工人跻身中产阶级。通用先前公布 的数据显示，通用每名员工每小时的生产成本为 69美元，而最大竞争对手、日本丰田汽车公司则 为53美元。 严重误估市场趋势
于上世纪90年代美国大型车市场展现的繁荣 景象，通用不惜投入大笔时间和金钱在SUV和皮卡 的研发生产上，由此延滞了轿车业务的发展。当 消费者再次将目光移向小排量车，通用那些价格 高昂的“油耗子”不仅难以售出，还要承担有悖 于环保的罪名。
第一节 控制原理
一 、控制的含义 一般意义的控制就是指引导一个动态系统达成
预定状态。例：空调器对室内温度的控制。 管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对
组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原 因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。
《管理概论》课件第九章 控制
日本公司在制订目标成本的过程中， 着眼于未来的市场。NEC的一位财务专 家说：“我们知道对手也准备以低价推 出更好的产品”，因此制订目标成本时 要考虑到今后一段时间内竞争对手在产 品和成本上可能出现的变化。
西方典型的成本体系做法是将原料、工 资、厂房、设备折旧、租金等一切费用分摊在 全部产品上，计算每件的成本。
几周之后，伦敦总部又打来了电话， 总部配置了新的服务器，要求新加坡还 按老规矩办事，所有错误仍由“99905” 向总部报告。“88888”可以弃之不用了， 但它却成为一个真正的“错误帐户”存 在于电脑中，没有人要求取消它。
之后当一次里森手下的交易员犯错 时，里森就用“88888”掩盖了这个失误。 当然他如果从其他交易中赚回来补偿损 失，这个错误就可以消除。但一旦开了 这个口子，里森就停不住了。1994年， 多笔错误累计损失已经接近5000万英镑， 里森已经麻木了。他不想被总部发现， 断送个人生涯，于是象个赌徒一样，希 望通过操纵市场方向一下子赢回来，瞒 天过海。
步骤3
步骤1
建立工作 标准
计划目标 任务
衡量实 际工作
否 修改标准
工作继续 进行
步骤4
否 有偏差 是
是 偏差可否接
受 否
标准可否接 受 是
分析偏差原因
采取纠正措施
1、确定控制标准 所谓标准即是一种作为模式或规范
而建立起来的衡量单位或具体尺度。
控制标准的制定是控制能否有效实 施的关键。对照标准管理人员可以判断 绩效和成果，标准是控制的基础。
而日本企业追求降低成本是没有止境的，著 名的丰田生产方式也称作精益生产方式、准时 及时制等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝 企业产、供、销过程中的一切浪费，降低成本。 在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必 要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到 达生产线的旁边，从而消除库存问题，节约了 库存费用。
《管理学基础》课件——第九章 控制
三、组织控制系统
（一）控制目标体系
控制一定是有目标的，明确控制 目标能够确保组织有效运行，确 保组织朝着目标前进。控制活动 通常也需要服从于组织发展的总 体目标，控制依据来源于组织发 展的总目标及各项分解目标。
三、组织控制系统
（二）控制的主体
控制的主体是指谁对组织进行控制， 根据组织构成主体类型，通常是由各 级管理者、股东、员工共同参与控制 活动。不同控制主体在控制的目标上 存在差异 。
管理实践
请阅读“通盘谋划，稳步推进碳达峰、 碳中和“的案例并思考：为什么中国要试 试”双碳“战略？在实施过程中，控制目 标、控制主体、控制客体、控制手段分别 是什么？
第二节 控制的基本类型及过程
一、控制的基本类型
（一）按照控制时间顺序分类 1.事前控制 事前控制又称前馈控制，是指在组 织活动还没有发生之前，提前预测 组织活动可能面临的问题，并做好 相应的防范措施。
一、控制的含义与内容
（二）组织活动
组织活动是组织实现目标的一系列过 程，根据组织目标不同，组织活动开 展具有多样性。具体而言，现实中组 织活动包括设计、策划、生产、营销、 物流等一系列过程，其本质就是把生 产资料最终转化为最终产品或服务。
一、控制的含义与内容
（三）组织资金
组织资金是组织目标得以实现的物质保障， 对组织资金的控制主要是开展财务控制。 财务控制是指通过衡量校正组织资金投入 与组织收益，确保组织财务计划得以实现 的过程。财务控制的内容主要包括组织预 算、组织实物资产、组织生产成本、组织 经营风险等多个方面。
控制职能主要围绕以下四个方面， 分别是组织人员、组织活动、组织 资金、组织信息。
一、控制的含义与内容
（一）组织人员
• 组织中人是实现管理的计划、组织、领导、控 制活动的最重要的载体，管理活动的实现都离不 开人，由此，对组织人员进行有效控制，是确保 组织发展的关键。 • 需要注意的是，控制组织人员并不是限制组织 人员，而是通过控制管理职能使得组织个体潜能 的发挥的方向与组织目标相一致。
护理管理学第九章控制ppt课件
计划：信息全面掌握，通过控制获得
组织：自身组织机构保障有效控制
指导：内外环境变化，修订目标
协调
二、控制的类型（理解）
• 控制点位置
前馈控制 过程控制 反馈控制
• 控制的方式
正式组织控制 群体控制 自我控制
• 控制活动的性质
预防性控制 更正性控制
• 实施控制的来源
偏差由于绩效不足产生，应采取纠正行动纠正偏差
﹡ 修订标准：
修订不现实的标准：标准过高、标准过低
将实际绩效与标 准绩效进行比较
标准正被 达到吗
是
通过
↑
目标 标准 衡量 实际 绩效
否 ↓ 是
差异是可以 接受的吗
通过
否 ↓
标准是可以 接受的吗
是
识别差 异的原因
否 ↓
修改标准 纠正绩效
总结控制过程：
三、控制技术(理解)
以及所确立的原则。其目的就是要指 出计划实施过程中的缺点和错误，予
以纠正和防止重犯。”
— 亨利· 法约尔
第 1 节
概 述
人类认识世界和改造世界的一切活动都 是有目的的活动。作为护理管理者，在护理 管理过程中的各种管理活动，都是以实现组 织的最终目标及保护护理组织的各种活动不
偏离目标而展开的。
一、控制的基本涵义（识记）
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于 医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由 于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无 法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人 以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里 。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为 我的医术高明，名气因此响遍全国。”
组织：自身组织机构保障有效控制
指导：内外环境变化，修订目标
协调
二、控制的类型（理解）
• 控制点位置
前馈控制 过程控制 反馈控制
• 控制的方式
正式组织控制 群体控制 自我控制
• 控制活动的性质
预防性控制 更正性控制
• 实施控制的来源
偏差由于绩效不足产生，应采取纠正行动纠正偏差
﹡ 修订标准：
修订不现实的标准：标准过高、标准过低
将实际绩效与标 准绩效进行比较
标准正被 达到吗
是
通过
↑
目标 标准 衡量 实际 绩效
否 ↓ 是
差异是可以 接受的吗
通过
否 ↓
标准是可以 接受的吗
是
识别差 异的原因
否 ↓
修改标准 纠正绩效
总结控制过程：
三、控制技术(理解)
以及所确立的原则。其目的就是要指 出计划实施过程中的缺点和错误，予
以纠正和防止重犯。”
— 亨利· 法约尔
第 1 节
概 述
人类认识世界和改造世界的一切活动都 是有目的的活动。作为护理管理者，在护理 管理过程中的各种管理活动，都是以实现组 织的最终目标及保护护理组织的各种活动不
偏离目标而展开的。
一、控制的基本涵义（识记）
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于 医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由 于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无 法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人 以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里 。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为 我的医术高明，名气因此响遍全国。”
管理学基础课件 第九章 控制
3.分散控制
目录
四、控制方法
（一）预算控制
1. 经营预算
2. 投资预算 3. 财务预算
目录
1. 生产进度
控制
（二）生成本控制
目录
1. 外部审计
控制
（三）审计控制
2. 内部审计控制
目录
三、控制方法
（四）质量控制
质量控制是指：为达到质 量要求所采取的作业技术和活 动。
目录
2. 事中控制
3. 事后控制
目录
一、控制的类型
（二）按照控制的性质划分
1. 预防性控制
目录
2. 纠正性控制
“救火”与“防火”的关键各是什 么？
目录
一、控制的类型
（三）根据信息来源的时间先后划分
（1） 前馈控制
（2） 反馈控制
目录
一、控制的类型
（四）根据控制时所采取的方式划分
2.分层控制
1.集中控制
一、控制的概念及作用
（一）控制的概念
控制是管理的一项重要的 职能，它与计划、组织、领导 工作是相辅相成、互相影响的， 它们共同被视为管理链 的 四个要素和环节。
目录
为什么需要控制？如果 不进行控制将会出现什么后果？
目录
二、控制过程
控制过程示意图
目录
三一、控制的类型
1. 事前控制
（一）按照控制点不同划分
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负面影响的事件代表了风险,可以阻碍创造价值或削弱现有的价值。
产生正面影响的事件能够抵消不利影响或带来机会。机会是指事件
发生的可能性以及对于目标实现、支持创造价值或保持价值的积极
影响。
7
9.1 控制概述
9.1.4 控制原理
控制的基本原理如下:
(1)任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之
14
9.2 控制的过程
9.2.4选择适当的矫 正措施
管理者在控制工作中可采取的处理措施有两类:即“纠偏”和“调 适”。对于因工作失误所造成的问题,控制的办法主要是“纠偏”,即 加强管理和监督确保工作与目标的吻合;若计划目标不切合实际或组 织运行的环境出现了重大变化,致使计划失去了客观的依据,那么相应 的控制措施就是“调适”,即按实际情况修改计划目标、启动备用的 计划或重新制定新的计划。。
4
9.1 控制概述
9.1.1控制的概念
控制是根据计划的要求,设立衡量绩效的标准,然后把实际工作结果 与预定标准相比较,以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度。 在此基础上,有针对性地采取必要的纠正措施,以确保组织资源的有 效利用和组织目标的圆满实现。
5
9.1 控制概述
9.1.2 控制与计划
控制和计划的关系可以概括为: (1)计划为控制提供衡量的标准,控制工作本身也必须要有一定的计 划,如对控制的程序、控制的内容等都必须进行一定的计划; (2)计划和控制的效果分别依赖于对方; (3)一切有效的控制方法首先就是计划方法,如预算、政策、程序、 规划等,选择控制的方法和设计控制系统时必须要考虑到计划的特 点; (4)计划工作本身也必须有一定的控制,如对控制的程序及计划的质 量等实施控制。
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9.2 控制的过程
9.2.3 鉴定偏差
产生偏差的原因一般有四类:一是外部环境的变化,使得组织原定的目 标无法实现。对于这类因素,管理者一般无法控制,只能调整组织的目 标和计划。二是组织自身调整了方针和策略。这一类原因应当通过组 织变革或计划调整来适应新的方针和策略。三是原来制定的计划不合 理,需要调整计划。四是管理不佳,如工作人员的懈怠等。 针对矫正措施的实施对象和造成偏差的原因,就可能制定改进工作或 调整计划与标准的纠正方案。
第9章
控制
学习目标
理解控制的概念和控制与其他管理职能的关系;了解控制系统的构 成及相关要素;掌握控制的类型;掌握控制的内容;理解基本的控制方 法。
知识目标
能运用控制原理对管理工作进行有效控制。
能力目标
2
本章内容
第9章 控制
9.1 控制概述 9.2 控制的过程 9.3 控制的类型 9.4 控制的方法
3
引导案例
第9章 控制
国务院国资委提出建立健全央企内控体系 提高重大风险防控能力 启示:控制是管理过程的一个重要环节,同样关系到管理的成败。本 案例中, 国务院国资委提出建立健全央企内控体系，其目的是提高 对经营环境变化、发展趋势的预判能力，提高管理效率。看来,控 制也是生产力。本章就介绍管理过程中的控制。
15
9.3 控制的类型
9.3.1按控制的程度 根据控制的程度不同,控制可分为: 1.集中控制 是指在一个组织内将控制权相对集中统一的控制方式。 2.分散控制 是指在一个组织中将控制权相对分散在组织各个部门的控制方式。 3.分层控制 是指将集中控制和分散控制结合起来的控制方式。
从而实现对系统的控制。
8
9.1 控制概述
9.1.5 控制系统
1.控制系统的构成 组织中的控制活动是通过组织的控制系统来完成的,而控制系统主 要包括:控制目标、控制主体、控制对象和控制路径。 任何组织,如果没有一个与之相应的管理控制系统,都无法有效地贯 彻它的战略。管理控制系统的基本结构如图9—2所示。
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9.1 控制概述
9.1.3 控制与风险
1.风险偏好
风险偏好是指对风险的偏爱,而风险态度(risk attitude)、风险承
受能力(risk tole-rance)或风险容量(risk capacity)是企业准备
在任一时点承受的风险数量。
2.风险管理
事件可能产生不利影响或者有利影响,也可能两者兼而有之。产生
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9.1 沟通概述
9.1.3 沟通的意义
(1)沟通是企业协调各个体、各要素成为一个整体的凝聚剂。 (2) 沟通是领导者激励下属,实现领导职能的基本途径。不管一个领导 者有多么高超的领导艺术水平、有多么灵验的管理方法,他都必须 将自己的意图和想法告诉下属,并且了解下属的想法。领导环境理 论认为,领导者就是了解下属的愿望并为此而采取行动、为满足这 些愿望而拟订与实施各种方案的人,而下属就是从领导者身上看到 了一种达到自己愿望或目的的人。而这些“看到”或“了解”都需 要沟通这个基本工具和途径。 (3)沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。
图9—2 管理控制系统的结构 9
9.1 控制概述
9.1.5 控制系统
2.控制主体 即各级管理者及其所属的各职能部门。 3.控制目标 控制目标,即进行控制活动的目的取向,也是进行控制活动的依据。 4.控制对象 控制系统的控制对象应是组织的整个活动。 5.控制路径 控制路径即控制的方法和手段,是为达到有效地控制所采用的各种 科学方法和手段。
间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调
节的。
(2)为了控制耦合系统的运行,必须确定系统的控制标准Z。控制标
准Z的值是不断变化的某个参数S的函数,即Z=f(S)。例如为了控制
飞机的航行,必须确定航线,飞机在航线上的位置S的值是不断变化
的,所以控制标准Z的值也必然是不断变化的。
(3)可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差,
11
9.2.1确立控制标准
9.2 控制的过程
控制标准的制定是控制能否有效执行的关键,是控制工作的起点。它 是一个从确定控制对象、选择控制重点到制定控制标准的科学决策的 过程。
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9.2 控制的过程
9.2.2衡量实际工作
1.确定适宜的衡量方式 管理者在进行衡量前,应该对需要衡量什么、如何衡量、间隔多长时 间进行衡量和由谁衡量等作出合理的安排。 2.通过衡量工作成效检验标准的客观性和有效性 检验标准的客观性和有效性,是要分析对标准执行情况的测量能否取 得符合控制需要的信息。建立有效的信息反馈系统。信息要能有效地 服务于管理控制工作,必须符合三个基本要求,即信息的及时性、可靠 性和适用性。