企业管理案例分析题(精)

2、，要想使科威特公司继续发展，则需在保持营销优势的前提下，着重建立企业标 准化管理模式，采用竖线管理结构，大力吸收优秀的、有丰富经验的管理人员，并 放权给各分店经理，总部只负责监督、统计、大方向决策和分店绩效考评等。当然， 这个过程不能一蹴而就，必须有步骤、慢慢地演化，毕竟大船要掉头比小船费劲， 一不留神，可能会造成无法估量的损失。其次，放眼全球竞争者，不要只沉迷于自 身前期的发展业绩，不要以为全世界就你聪明，多多吸收竞争对手的优势，好的地 方摸不懂时甚至可以拷贝，再慢慢地化为己用（就好比中国的国防工业、好比华为 集团）——而这些王洪都没有做到。当然，要使科威特公司继续发展的方法还有很 多，具体得根据市场的变化来决定和调整，任何人都不可能在不深入了解科威特公 司内部情况和大型零售行业背景的前提下在网上给你一个明确的答案，哪怕是爱因 斯坦转世投胎该行。 相关案例：上海巨人集团-史玉柱；内蒙古蒙牛集团-牛根生 史 玉柱和牛根生的共同点都在于两人都是中国营销界的怪才（比天才还天才），两人 都创造过很多的中国第一和中国的唯一（发展速度第一、营业额第一、利润额第一、 市场占有率第一、纳斯达克上市的唯一、营销模式的唯一等）。初期两人都很成功， 就像王洪一样，甚至比王洪还要成功。但到了后期，史玉柱仍坚持着脑白金和黄金 搭档成功的营销和管理模式，走不出“个人决定企业”的轮廓，导致了巨人的倒下； 牛根生则视时改变，由前线退居到幕后，直接操控各片区管理人员，放了最大的权 利，将企业发展的重点由营销转化为管理，蒙牛继续高歌猛进，成为伊利最大的忧 患。而史玉柱经过失败教训后，创办征途公司时，仍坚持着自身的营销优势和策划 优势，只是在管理和技术上做得比复制更绝情——直接挖来了盛大一半以上的管理 和技术人员。在管理和技术上他很少过问，只专注游戏策划，最终又成就了一个中 国第一。
答案： 1．生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、 “顾客规模”、“用户要求”等细分标准。 “最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求， 这必然会影响购买者对产品的选择。“产品应用”的因素是指产品不同其要求也 必然不同。“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。“用户要求” 指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同 样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电 子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。 生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不 同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与 消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需 要同时从多种因素、若干个角度进行细分。 我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场 进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。 考试吧 2、这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照 “用户要求(追求的利益点)”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务， 并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足 700人，年产值1000万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项“用 户要求”上面面俱到，所以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分；这样这 家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。
天坛牌电线在香港市场上的崛起 北京电线厂生产的天坛牌 电线，由于产品的质量优良，在国内市场享有一定声誉。但是在 走向国际市场时却遭到挫折，北电的产品无论是结构、性能还是 价格、成本等都无法与英国、日本、新加坡等国家的电线相比。 原因何在？北电专门组织了调查组，到香港进行广泛深入的市场 调查，分析香港市场畅销产品的特点，得出结论：北电的电线在 香港市场滞销的原因，不是产品质量低劣，而是从生产到销售， 都缺乏以“顾客为中心”的观念。具体表现在以下几个方面：电 线表面过分光亮、塑料护套太“结实”、绝缘层与保护层粘连、 提供服务差。根据上述调查，北电对自己的产品和营销策略进行 了全面整改。改进后的天坛牌电线很快地从小批量生产发展为大 批量生产，型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什 么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论。正是因为这个特点，她在学期间很受老 师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习，自己 不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来 期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 经过将近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，她最终选定了一家研究生产 食品添加剂的公司。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的 小型家族企业，企业中的关键职位基本上都是由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系，尤其是老 板给杨瑞安排了他的大儿子做临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更 不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱，其他一切都无所谓。 但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞就拿着自己的建议 书走向了上级的办公室。 “王经理，对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，企业要持续发展必须在管理上狠下功 夫，我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不 清，雇员的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任，员工薪酬结构和水平的制定随意性 较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低，” 王经理：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实：我们公司在盈利，这 说说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你具体方案呢？” “目前还没有，这些只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放在这儿，我先看看然后给你答复。” 杨瑞此时真切地感受到了不被 认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然， 杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道是她 自己应该继续和上级沟通，还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
企业管理案例分析题
某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂，年产值1000万元。 今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某 为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为 适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制 品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场； 然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝 制活动房屋三个亚市场；最后，又把建筑部件市场分为大用户、中 用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企 亚的主要服务对象。 请问： 1．你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则? 2．你议为李某是否有必要再进一步细分?
问题： 1.所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为 什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管 理，应当怎样进行组织设计？
答案：1、王洪的集权式运作自始至终贯穿着公司整个的变化发展过程，创造了商
业史上的奇迹，也在瞬间崩溃，可谓成也萧何败也萧何，萧何是谁——就是一沉不变的 集权式运作身上。 公司管理结构模式来看，“集权式”运作非常适应于小型公司，公司 一把手的能力可以说是决定公司发展与否的最大化标准，公司管理呈横向结构；大型集 团公司则多使用“分权集中制”，公司一把手能力影响减弱，而公司人才的多少与人才 的合理利用成了公司未来发展的最重要保障，公司管理呈竖线结构。 再回到你所说的案 例，王洪绝对是个很有能力的人，其能力最突出的地方也在其营销决策上，最大的弱点 在于管理决策。他的营销策略让他的营业额出现罕见的增长，而随着营业额增长同时扩 张的还有公司规模——这就对王洪的管理执行力提出了更加复杂的挑战。可能是由于王 洪对前期发展的过度自信，仍坚持初期发展的管理模式，而市场确实瞬息万变的，特别 是零售品消费市场，你精明，别人也不是傻瓜，好的营销策略同样可以学习甚至是复制， 而更加深邃的企业管理却让王洪望尘莫及，在没有产品差异化竞争的前提下（零售品卖 场不生产产品），王洪于其他竞争对手的PK结果可以简单地归纳为由初期的1胜（营销） 1平（管理）变为1平（营销）1负（管理）. 众所周知，三流的企业卖苦力，二流的企业 卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准。王洪一直在“卖产品”，却忽视了 集团发展的标准化建设，而标准化主要是管理的标准化。纵观沃尔玛、肯德基、国美等 等，哪个没有严格的管理标准化建设？虽然各有特色，却异曲同工。如果沃尔顿对什么 事的亲力亲为，那就没有今天遍布全球的沃尔玛；如果黄光裕到处建立监视网监视管理 人员行为，也就没有创造发展神话的国美电器。 可能王洪在想：“我就不扩张了，我在 原来的地盘上巩固提高，从而提升单个卖场营业额继续发展.”殊不知零售卖场的“马太 效应”吃定了他。在连锁经营模式越来越赢得市场欢迎的今天，“马太效应”也越来越 深入市场，固守老地盘，就算你营销再精明，终究逃不了“大鱼吃小鱼”的命运。而天 生没有产品技术竞争的连锁经营，竞争聚焦点就移到了标准化管理和特色化运作上，沃 尔玛如此，家乐福如此，肯德基如此，所有的连锁经营企业和所有的大型零售企业都是 如此。
1杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2在这个案例中最关键的问题是什么 ？ 3如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4如果你是王经理，你应该怎么做？
参考答案 （主观）
第一：双方都有。分析：主要是王经理，但是，杨瑞的做法也太直接 了，他毕竟是经理你也要顾忌一下他的感受，再者，又是家族企业， 人家有权，你能怎么办。 第二：信任问题。你刚到公司一个星期，就提出公司的体制有问题， 换言之就是否定了这个家族的成就，当然你不一定这么想，但是人家 就不一定了。 第三：从原岗位做起，干出成绩来你就会得到老板的信任，你的权利 就有了，也就是有你的资本了，这样一步一步的来达到你的目的。 第四：会和杨瑞谈谈，采纳其中可用的一些理念，其他和王经理的基 本一样，所不同是我以后会更加注意他，并给他一定的伸展空间，也 好对其考察，以便确定以后是否能重用。