全面预算管理.ppt
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亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅7个月时就 实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税税 1315万元，1年就跨入全国50家大型商场行列。到1995 年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。 1993起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的 形式投510亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚 连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布 全国各地的“仟村百货”。
2019年8月28
感谢你的观看
27
母公司与分部间的三种财务管理模式
管理模式
母公司财务控制特征
战略规划 型
（集权）
财务控制 型
（分权）
战略控制 型
（折中）
以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进 行控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细 的程序与规则；强调母公司的基础设施与集中服务
确定各分部的具体财务目标；评估各分部的业绩；评估 各分部的资本竞价条件
2019年8月28
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8
亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元；集团某 股东从郑亚商Fra Baidu bibliotek借出800万元，连借条也没有，后来归 还300万元，剩余500万元商场帐面和收据显示是“工 程款”；集团另一个股东1993年借定商场57万元，也 无人催要； 1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿
元。
• 预算内容不完整，没能体现全面性的要求； • 预算机制和方法陈旧，影响预算准确性，导致
预算管理流于形式；
2019年8月28
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20
• 预算指标的松弛度较大，需要合理确定预算数 字
• 预算的过程性控制缺乏，且预算随意调整现象 严重，这与没有将预算控制与信息系统控制有 机结合有关；
• 对预算执行结果的考核不严格，这与没有将预 算责任与预算权利统一起来有关
• 荷兰学者研究，日本和欧洲12.5年。美国62%的公司 不到5年，超过20年的只占10%，只有2%能存活50 年。
• 壳牌石油公司调查，500强的平均寿命40-50年。
• 中国大公司平均寿命7-8年，中小企业3-4年。
• 国外家族企业一般为23年左右。能延续到第二代的为 39%，第三代的为15%。
• 全面性。涵盖全部活动、所有部门和全员。全面预算 应当涵盖公司全部经营活动及各项工作。
• 严肃性。预算一旦制定，原则上不得随意调整或增加， 形成刚性约束。
• 一致性。各级预算单位目标的实现和集团整体目标的 实现。
2019年8月28
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19
二、预算管理存在问题
• 预算管理组织设置不合理，预算管理的组织层 次与权威性不高；
• 80年代以来，提出了在企业整体价值链分析基础上的
预算管理的新思想。
2019年8月28
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13
• 1987年美国某机构对400家大型公司的调查，商业银行、 人寿保险、各种金融财务机构、各种服务机构、医疗 机构、批发和零售商、交通运输企业、公用事业公司 等运用预算管理的比例都在90%以上。
全面预算管理
xx
南大会计系副主任、教授、博导
2019年8月28
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1
内容提要：
• 预算管理的基本概念 • 预算管理中存在的问题 • 预算管理的组织体系和管理模式（集团） • 预算的编制 • 预算的执行与控制 • 将预算纳入绩效考核体系（项目基础公司)
2019年8月28
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2
企业生存风险——短命企业与长寿企业
制定集团主要财务政策；在各分部业务计划与母公司资 源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各 分部分配财务资源；评估各分部业绩
2019年8月28
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28
预算模式
集中型 预算管理模式
分散型 预算管理模式
折中型 预算管理模式
2019年8月28
财务控制特征
①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下； ②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有 综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分 部预算的考核与监督。
2019年8月28
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22
三、预算管理的组织体系
• 组织设置原则：预算决策组织、监控组织和执行组织 分离；权责统一。
• 预算决策层：董事会、预算委员会、经理办公会 • 预算监控层：管理部或财务部（归口管理部门） • 预算执行层：各职能部门和所属单位、项目单位
2019年8月28
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23
2019年8月28
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21
预算全面性的调查：许多企业的预算管理还是
不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。例如 有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金 预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资 本性支出预算的企业也达到三分之一以上。甚至有一 些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖 面也没有涉及全部经营活动。
• 1997对江苏115家企业的问卷调查，有85%的企业不同 程度地运用了预算管理方法。而在2000年我们对58家 国有大中型企业的调查中发现实行预算管理的比率达 到100%。
2019年8月28
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14
预算管理的内容和企业比例
• 预算管理内容 • 利润预算 • 生产成本预算 • 管理费用预算 • 财务费用预算 • 销售量预算 • 资本性支出预算 • 存货预算 • 应收账款预算 • 现金预算 • 应付账款预算
采掘业 100% 100% 100% 82% 55% 64% 73% 55% 55% 45%
制造业 100% 89% 100% 89% 89% 78% 67% 67% 39% 28%
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33% 0%
流通 100%
89% 74% 74% 47% -47%
危机。
2019年8月28
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10
一、基本概念
• 预算管理的应用情况 • 预算管理的作用 • 预算管理的原则
2019年8月28
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11
1、预算管理的应用情况
• 预算管理出现在19世纪后期。例如当时通用电气公司 的执行委员会要定期批准各下属公司的财务预算和资 本拨款方案
• 企业预算的重要性随企业成长而增加。 • 30年代，通用汽车公司、西尔斯和罗巴克公司、杜邦
董事会预算管理职责
• 董事会：审定签发预算管理制度；审议确定预算目标、 政策和程序；审定下达正式预算；根据需要决定是否 调整或修改预算。
• 预算委员会：预算管理的最高管理机构，由公司董事 长、总经理、财务负责人、有关部门单位负责人及专 家学者等组成。
• 董事长对预算管理制度的合理性和有效性负责
2019年8月28
2019年8月28
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9
郑百文的的决策失误
• 1996年上市时，负债比率已高达68．9％。 • 上市后大规模扩张，1997年资产增长60％，权益增长
25％，负债比率达88％。 • 1998年配股1.47亿，投入网点建设2.7亿，销售下降56
％，负债比率达98％ • 1999年, 负债比率高达134％，出现了资不抵债的财务
荷兰 100%
2019年8月28
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16
2、预算的作用
• 明确目标 。取决于与目标管理的关系。 • 沟通和协调。取决于预算编制模式（参与制和指令
制）。
• 评价和控制。取决于绩效考核模式。
2019年8月28
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17
预算管理作用重要性排序 （最重要的项目序号为1，最不重要为9 ）
• 重要性排序
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29
项目预算的控制机制
• 集团公司——项目预算 • 集团公司——分部——项目预算
2019年8月28
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30
案例：中原研究院的预算组织
• 预算管理决策层：最高决策委员会 • 预算管理咨询层：财经委员会、战略委员会、人力资
源委员会、科技发展委员会。财经委员会对全面预算 进行总体性审核和全局性把握。 • 预算归口管理部门：院财务部 • 专业管理部门：财务以外的职能部门 • 预算管理责任部门：院本部相关部门、子公司及有关 部门
4
“幸福的家庭都是相似的，
不幸的家庭各有各的不 幸。”
2019年8月28
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5
企业失败的原因分析：理论综述
➢ 组织生存因素理论
➢ 行为惯性理论
➢ 组织衰退与死亡因素理论
➢ 权力配置理论
➢ 内控失效理论
➢ 文化冲突理论
➢ 现金流量理论
➢ 自生能力理论
2019年8月28
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6
内控案例—“亚细亚”
• 合资企业失败率也较高。相关的研究都证实在30-
20195年08月%28 。
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3
公司 劳力士 杜邦 通用汽车 雀巢 麦当劳 奔驰 可口可乐
2019年8月28
开创年
公司
1785
福特
1802
哈雷
1908
IBM
1865
丰田
1845
松下
1870
全聚德
1886
同仁堂
感谢你的观看
开创年 1903 1903 1911 1918 1918 1864 1869
25
归口管理部门的职责
在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责： • 组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报
告等具体工作； • 跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差
异及原因，提出改进管理 的措施和建议。
2019年8月28
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26
责任单位的职责
责任部门单位或项目单位是全面预算管理的执行层。 • 分解公司下达落实的预算； • 确定责任主体并进行有效控制，确保预算的有效执行； • 组织对预算进行分析，确定下一步目标。
①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；② 母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期 财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算逼 供内分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩 评估。
①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标； ②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本 预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编 制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司 的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤ 加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。
2019年8月28
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31
四、预算的编制
• 确定预算项目（预算结构） • 选择预算编制起点 • 设计预算编制流程 • 确定目标分解方法 • 选择预算指标确定方法
2019年8月28
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32
全面预算结构
• 公司推行的全面预算包括经营预算、资本预算、财务 预算四部分组成。
• 预算编制顺序：业务经营预算——资本预算——财务 预算——按照各部门单位所承担经济业务的类型及其 职责权限，编制不同项目的预算。
•
1
•
2
•
3
•
4
•
4
•
6
•
7
•
8
•
9
作用描述 明确目标
成本控制 完成上级任务 实施奖惩的依据 资金调度 激励下级单位努力 协调供产销活动 沟通信息 发现未来的困难
平均序号 2.6 4.3 5.2 5.5 5.5 6.5 7.8 8.1 9.0
2019年8月28
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18
3、全面预算管理原则
• 围绕目标管理。体现公司长期战略目标和短期经营目 标的要求，并围绕目标来展开。
公司、通用电气公司、美国橡胶公司等提出按预测需 求量来确定和调整其产品流量的方法，即以销售预算 为起点的全面预算方法。
2019年8月28
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12
• 50年代以来，预算管理方法写进了教材，预算管理成 为绝大多数企业正常经营活动过程中必不可少的管理 工具。
• 70年代以来，国外把关注的焦点集中在预算方法运用 行为及其对组织行为的控制效果方面。
2019年8月28
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7
亚细亚曾取得过几个“全国第一”：全国商场
中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台， 第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广 告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了 一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。来自全国 30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员 来到亚细亚参观学习。然而，1998年8月15日，郑亚商 场悄然关门！
21% 32%
其他行 总体比 71% 93% 57% 59% 86% 96% 29% 79% 14% 67% 43% 59%
50% 47% 48% 29% 36%
28%
2019年8月28
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15
发达国家企业进行全面预算管理的比重
国家
美国
企业比重 91%
日本 93%
澳大利亚 英国
95%
100%
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24
预算委员会主要职责
• 拟订预算的目标、政策； • 制 定财务预算管理的具体措施和办法； • 审议、平衡财务预算方案； • 组织下达财务预算； • 协调解决财务预算编制和执行中问题； • 组织审计、考核财务预算的执行情况； • 督促企业完成财务预算目标。
2019年8月28
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27
母公司与分部间的三种财务管理模式
管理模式
母公司财务控制特征
战略规划 型
（集权）
财务控制 型
（分权）
战略控制 型
（折中）
以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进 行控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细 的程序与规则；强调母公司的基础设施与集中服务
确定各分部的具体财务目标；评估各分部的业绩；评估 各分部的资本竞价条件
2019年8月28
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8
亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元；集团某 股东从郑亚商Fra Baidu bibliotek借出800万元，连借条也没有，后来归 还300万元，剩余500万元商场帐面和收据显示是“工 程款”；集团另一个股东1993年借定商场57万元，也 无人催要； 1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿
元。
• 预算内容不完整，没能体现全面性的要求； • 预算机制和方法陈旧，影响预算准确性，导致
预算管理流于形式；
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20
• 预算指标的松弛度较大，需要合理确定预算数 字
• 预算的过程性控制缺乏，且预算随意调整现象 严重，这与没有将预算控制与信息系统控制有 机结合有关；
• 对预算执行结果的考核不严格，这与没有将预 算责任与预算权利统一起来有关
• 荷兰学者研究，日本和欧洲12.5年。美国62%的公司 不到5年，超过20年的只占10%，只有2%能存活50 年。
• 壳牌石油公司调查，500强的平均寿命40-50年。
• 中国大公司平均寿命7-8年，中小企业3-4年。
• 国外家族企业一般为23年左右。能延续到第二代的为 39%，第三代的为15%。
• 全面性。涵盖全部活动、所有部门和全员。全面预算 应当涵盖公司全部经营活动及各项工作。
• 严肃性。预算一旦制定，原则上不得随意调整或增加， 形成刚性约束。
• 一致性。各级预算单位目标的实现和集团整体目标的 实现。
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19
二、预算管理存在问题
• 预算管理组织设置不合理，预算管理的组织层 次与权威性不高；
• 80年代以来，提出了在企业整体价值链分析基础上的
预算管理的新思想。
2019年8月28
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13
• 1987年美国某机构对400家大型公司的调查，商业银行、 人寿保险、各种金融财务机构、各种服务机构、医疗 机构、批发和零售商、交通运输企业、公用事业公司 等运用预算管理的比例都在90%以上。
全面预算管理
xx
南大会计系副主任、教授、博导
2019年8月28
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1
内容提要：
• 预算管理的基本概念 • 预算管理中存在的问题 • 预算管理的组织体系和管理模式（集团） • 预算的编制 • 预算的执行与控制 • 将预算纳入绩效考核体系（项目基础公司)
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2
企业生存风险——短命企业与长寿企业
制定集团主要财务政策；在各分部业务计划与母公司资 源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各 分部分配财务资源；评估各分部业绩
2019年8月28
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28
预算模式
集中型 预算管理模式
分散型 预算管理模式
折中型 预算管理模式
2019年8月28
财务控制特征
①母公司是企业集团预算的编制者与下达者，自上而下； ②分部不参与预算编制，只是预算执行主体；③预算具有 综合性，类似于全面预算详细而具体；④母公司负责对分 部预算的考核与监督。
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22
三、预算管理的组织体系
• 组织设置原则：预算决策组织、监控组织和执行组织 分离；权责统一。
• 预算决策层：董事会、预算委员会、经理办公会 • 预算监控层：管理部或财务部（归口管理部门） • 预算执行层：各职能部门和所属单位、项目单位
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预算全面性的调查：许多企业的预算管理还是
不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距。例如 有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预算和现金 预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资 本性支出预算的企业也达到三分之一以上。甚至有一 些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆盖 面也没有涉及全部经营活动。
• 1997对江苏115家企业的问卷调查，有85%的企业不同 程度地运用了预算管理方法。而在2000年我们对58家 国有大中型企业的调查中发现实行预算管理的比率达 到100%。
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预算管理的内容和企业比例
• 预算管理内容 • 利润预算 • 生产成本预算 • 管理费用预算 • 财务费用预算 • 销售量预算 • 资本性支出预算 • 存货预算 • 应收账款预算 • 现金预算 • 应付账款预算
采掘业 100% 100% 100% 82% 55% 64% 73% 55% 55% 45%
制造业 100% 89% 100% 89% 89% 78% 67% 67% 39% 28%
建筑业 100% 67% 100% 100% 67% 33%
67% 33% 0%
流通 100%
89% 74% 74% 47% -47%
危机。
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一、基本概念
• 预算管理的应用情况 • 预算管理的作用 • 预算管理的原则
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1、预算管理的应用情况
• 预算管理出现在19世纪后期。例如当时通用电气公司 的执行委员会要定期批准各下属公司的财务预算和资 本拨款方案
• 企业预算的重要性随企业成长而增加。 • 30年代，通用汽车公司、西尔斯和罗巴克公司、杜邦
董事会预算管理职责
• 董事会：审定签发预算管理制度；审议确定预算目标、 政策和程序；审定下达正式预算；根据需要决定是否 调整或修改预算。
• 预算委员会：预算管理的最高管理机构，由公司董事 长、总经理、财务负责人、有关部门单位负责人及专 家学者等组成。
• 董事长对预算管理制度的合理性和有效性负责
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郑百文的的决策失误
• 1996年上市时，负债比率已高达68．9％。 • 上市后大规模扩张，1997年资产增长60％，权益增长
25％，负债比率达88％。 • 1998年配股1.47亿，投入网点建设2.7亿，销售下降56
％，负债比率达98％ • 1999年, 负债比率高达134％，出现了资不抵债的财务
荷兰 100%
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2、预算的作用
• 明确目标 。取决于与目标管理的关系。 • 沟通和协调。取决于预算编制模式（参与制和指令
制）。
• 评价和控制。取决于绩效考核模式。
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预算管理作用重要性排序 （最重要的项目序号为1，最不重要为9 ）
• 重要性排序
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项目预算的控制机制
• 集团公司——项目预算 • 集团公司——分部——项目预算
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案例：中原研究院的预算组织
• 预算管理决策层：最高决策委员会 • 预算管理咨询层：财经委员会、战略委员会、人力资
源委员会、科技发展委员会。财经委员会对全面预算 进行总体性审核和全局性把握。 • 预算归口管理部门：院财务部 • 专业管理部门：财务以外的职能部门 • 预算管理责任部门：院本部相关部门、子公司及有关 部门
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“幸福的家庭都是相似的，
不幸的家庭各有各的不 幸。”
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企业失败的原因分析：理论综述
➢ 组织生存因素理论
➢ 行为惯性理论
➢ 组织衰退与死亡因素理论
➢ 权力配置理论
➢ 内控失效理论
➢ 文化冲突理论
➢ 现金流量理论
➢ 自生能力理论
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内控案例—“亚细亚”
• 合资企业失败率也较高。相关的研究都证实在30-
20195年08月%28 。
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公司 劳力士 杜邦 通用汽车 雀巢 麦当劳 奔驰 可口可乐
2019年8月28
开创年
公司
1785
福特
1802
哈雷
1908
IBM
1865
丰田
1845
松下
1870
全聚德
1886
同仁堂
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开创年 1903 1903 1911 1918 1918 1864 1869
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归口管理部门的职责
在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责： • 组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报
告等具体工作； • 跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差
异及原因，提出改进管理 的措施和建议。
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责任单位的职责
责任部门单位或项目单位是全面预算管理的执行层。 • 分解公司下达落实的预算； • 确定责任主体并进行有效控制，确保预算的有效执行； • 组织对预算进行分析，确定下一步目标。
①母公司以控制公司身份出现，自下而上地编制预算；② 母公司在预算管理中的主要任务是确定预算目标，即短期 财务目标；③母公司负责资本竞价管理，审定资本预算逼 供内分配资本；④母公司负责对子公司的预算考核与业绩 评估。
①母公司作为战略筹划者，制定母公司和集团的战略目标； ②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本 预算，以确定对各子公司的资本分配政策；③自下而上编 制预算，强化对下属预算的审批权；④重点审核各子公司 的业务预算，对获准进行的业务预算进行全方位监控；⑤ 加强对各子公司预算执行情况的评估与考核等。
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四、预算的编制
• 确定预算项目（预算结构） • 选择预算编制起点 • 设计预算编制流程 • 确定目标分解方法 • 选择预算指标确定方法
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全面预算结构
• 公司推行的全面预算包括经营预算、资本预算、财务 预算四部分组成。
• 预算编制顺序：业务经营预算——资本预算——财务 预算——按照各部门单位所承担经济业务的类型及其 职责权限，编制不同项目的预算。
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作用描述 明确目标
成本控制 完成上级任务 实施奖惩的依据 资金调度 激励下级单位努力 协调供产销活动 沟通信息 发现未来的困难
平均序号 2.6 4.3 5.2 5.5 5.5 6.5 7.8 8.1 9.0
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3、全面预算管理原则
• 围绕目标管理。体现公司长期战略目标和短期经营目 标的要求，并围绕目标来展开。
公司、通用电气公司、美国橡胶公司等提出按预测需 求量来确定和调整其产品流量的方法，即以销售预算 为起点的全面预算方法。
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• 50年代以来，预算管理方法写进了教材，预算管理成 为绝大多数企业正常经营活动过程中必不可少的管理 工具。
• 70年代以来，国外把关注的焦点集中在预算方法运用 行为及其对组织行为的控制效果方面。
2019年8月28
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亚细亚曾取得过几个“全国第一”：全国商场
中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台， 第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广 告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了 一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。来自全国 30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员 来到亚细亚参观学习。然而，1998年8月15日，郑亚商 场悄然关门！
21% 32%
其他行 总体比 71% 93% 57% 59% 86% 96% 29% 79% 14% 67% 43% 59%
50% 47% 48% 29% 36%
28%
2019年8月28
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15
发达国家企业进行全面预算管理的比重
国家
美国
企业比重 91%
日本 93%
澳大利亚 英国
95%
100%
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24
预算委员会主要职责
• 拟订预算的目标、政策； • 制 定财务预算管理的具体措施和办法； • 审议、平衡财务预算方案； • 组织下达财务预算； • 协调解决财务预算编制和执行中问题； • 组织审计、考核财务预算的执行情况； • 督促企业完成财务预算目标。
2019年8月28
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