管理学计划课件
合集下载
第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
管理学计划PPT课件
避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”； 能充分调动下属的积极性； 有利于资源整合。
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
15
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
20
网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
21
课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
19
网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
12
目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
13
“设定目标”有什么好处？
14
“设定目标”有什么好处？
——对于被管理者
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底；
感到公平； 能体会到成就感。
15
ห้องสมุดไป่ตู้
滚动计划法
❖ 根据当前计划的执行状况和环境的变化 ，定期修订下一步计划并逐期向前滚动 的长期计划方法。
20
网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
作业
A B C D E F G H
紧后作业
B、C、D E F
F、G H H H --
作业时间（周）
2 3 4 5 6 3 5 2
21
课堂练习：网络图的绘制
某工程含有8项作业，其顺序和作业时间如 下表所示，试画出网络图，找出关键路线。
要开始的工作。 （5）虚工序是虚设的既不消耗资源，也不占用时间
，主要作用是为了正确表达各工序之间的相互关系 。 （6）工序时间：完成某项工序所需要的时间。
19
网络图的工序时间
工序时间的三时估计法：
m：在正常情况下完成工序的最可能时间 a：在顺利情况下完成工序的最乐观时间 b: 在不利情况下完成工序的最悲观时间
12
目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统， 它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来， 并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目 标和个人目标。
制定目标 明确组织结构和职责分工 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环
13
“设定目标”有什么好处？
管理学计划ppt课件
管理学计划
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
管理学PPT-计划管理(网络图)
2、根据职能空间：业务计划、财务计划、人事计划等
计划的类型
3、根据计划范围的广度： 战略计划：具有整体性、长期性和指导性 战术计划：战略计划的具体化或战略实施计划
4、根据计划内容的明确性：
指令性计划 指导性计划
5、根据计划的表现形式
目的或使命：回答“组织的任务是什么”，陈述了组织 存在的理由 目标：组织在未来一定时期内预期要达到的结果 战略， 政策， 程序， 规章， 规划 预算：一种“数字化的计划”，把预期的结果用数字化 的方式表现 出来就形成了预算 思考：影响计划有效性的因素是什么？
1、为组织成员指明了方向 2、降低风险，掌握主动，把握机会 3、减少浪费，提高效率 4、便于控制 计划是控制的重要标准
思考：有人说：“计划不如变化，不准确的计划是在浪费时 间。”你认为这句话正确吗？为什么？
四、计划的类型
1、根据时间长短： 长期计划：5年以上 中期计划：1—5年 短期计划：1年以下
计
计划概述 计划编制过程 计划方法 目标管理
划
六西格玛品质网 /
管理总论
第一章 管理与管理学
第三章：管理思想 第四章：管理原理 基本方法
管理学结构
计划实施
第二章 管理环境
计划制定
管理过程
第五章 决策制定
第七章 组 织
第八章 职权 配置
第九章 领 导
2、目标的实施 3、成果评价 包括上下级之间的相互评价、同级相关部
门（或个人）之间的相互评价及自我评价
4、奖惩 以评价结果为依据，作出公平、合理的奖惩
五、目标管理的优缺点
1、优点 •一切工作以目标为中心，避免工作中的盲目性、随意性和形式 主义 •提高了组织整体工作的协调一致性 •调动了员工的积极性和主动性，提高了员工的士气
管理学课件5-计划与计划工作
27
战略计划与战术计划的区别与联系
战略计划侧重于确定企业要做什么事（what）以及“为什 么”要（why）做这事。
战术计划是规定需由“何人”（who）在“何时”（when）、 “何地”（where）, 通过“何种办法”（how）, 以及使用“多少资 源”(how much)来做这事。
简单地说, 战略计划的目的是确保企业“做正确的事”, 而战 术计划则旨在追求“正确地做事”。
体育比赛的规则、干部上班时的规则、营业人员的规则等。 （7）方案（规划）: 是组织为了完成一系列的任务（目标、政策、程序、
规则等）所进行的总体协调、系统思考和采取行动的方法。 （8）预算: 是数字化的计划，也是进行计划控制的标准。
32
5.3 计划编制过程
④预测并有效地确定 计划的重要前提条件
过去
现在
3
第五章 计划与计划工作
1、计划的概念及其性质 2、计划的类型 3、计划编制过程 4.计划的组织实施
4
为什么要做计划（一）
我们谁也不知将来会怎 样, 但明天肯定会与今 天不同。
计划是一种生存策略, 它可以让你获得更多的 成功机会。
计划并不能保证你成功, 但能让你为将来作好准 备。
5
为什么要做计划（二）
衡量标准: 计划对组织目标的贡献；代价
19
计划工作的性质
（1）目的性。 （2）首位性、主导性。
（3）普遍性。 （4）效率性。
错误
不准确的计划 计划消除变化 计划降低灵活性
（5）创造性。
20
5.2 计划的类型
5.2.1 计划的类型 可根据时间、空间、计划的明确
程度、计划的程序化程度、综合程 度等进行分类
26
2 战术计划
战略计划与战术计划的区别与联系
战略计划侧重于确定企业要做什么事（what）以及“为什 么”要（why）做这事。
战术计划是规定需由“何人”（who）在“何时”（when）、 “何地”（where）, 通过“何种办法”（how）, 以及使用“多少资 源”(how much)来做这事。
简单地说, 战略计划的目的是确保企业“做正确的事”, 而战 术计划则旨在追求“正确地做事”。
体育比赛的规则、干部上班时的规则、营业人员的规则等。 （7）方案（规划）: 是组织为了完成一系列的任务（目标、政策、程序、
规则等）所进行的总体协调、系统思考和采取行动的方法。 （8）预算: 是数字化的计划，也是进行计划控制的标准。
32
5.3 计划编制过程
④预测并有效地确定 计划的重要前提条件
过去
现在
3
第五章 计划与计划工作
1、计划的概念及其性质 2、计划的类型 3、计划编制过程 4.计划的组织实施
4
为什么要做计划（一）
我们谁也不知将来会怎 样, 但明天肯定会与今 天不同。
计划是一种生存策略, 它可以让你获得更多的 成功机会。
计划并不能保证你成功, 但能让你为将来作好准 备。
5
为什么要做计划（二）
衡量标准: 计划对组织目标的贡献；代价
19
计划工作的性质
（1）目的性。 （2）首位性、主导性。
（3）普遍性。 （4）效率性。
错误
不准确的计划 计划消除变化 计划降低灵活性
（5）创造性。
20
5.2 计划的类型
5.2.1 计划的类型 可根据时间、空间、计划的明确
程度、计划的程序化程度、综合程 度等进行分类
26
2 战术计划
管理学课件战略性计划与
1 迈克尔·波特的五种竞争力 评价：该理论是限定一片天地 你死我活的厮
杀;一刻也不停息;旨在追求蝇头小利的红海战 略 2 钱金的蓝海战略 蓝海战略宗旨—超越产业竞争;开创全新市场
太阳马戏团蓝海战略 两个马戏团的对话
名称 项目 对象 戏剧元素 战略
玲玲马戏团传统
太阳马戏团创新
儿童 驯兽 小丑 多台同演
是市场营销学中的目标市场战略 1 总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2 市场细分 3 目标市场选择 4 市场定位
第三节 战略性计划选择
一 基本战略姿态 二 企业核心能力与成长战略 三 防御性战略
一 基本战略姿态
波特认为：竞争优势归根结底产生于企业为顾 客所能创造的价值:或者提供同等效益时采取 相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充溢 价而有余
公司 中国移动 惠普 麦肯锡
使命陈述 创移动通讯世界;做信息社会栋梁 为人类的幸福和发展做出技术贡献 帮助杰出的公司和政府更为成功
耐克
体验竞争 获取和击败对手的感觉
迪士尼 索尼 沃尔玛
让人们快乐 体验发展技术造福大众的快乐 给普通老百姓提供机会;使他们能与富人一样买到同样的东西
三 愿景及其表述
1 愿景的含义 愿景：是组织的远大目标或追求;要花上5年以上时间才能实
第二节 战略环境分析
按 孙子兵法语言;做到五知：天 地 彼 己 顾客 一 知天 — 外部一般环境 二 知地 — 行业环境 三 知彼 — 竞争对手 四 知己 — 企业本身 五 知顾客 — 目标市场
一 知天 — 外部一般环境
1 政治环境 2 社会文化环境 3 经济环境 4 技术环境 5 自然环境
二 知地 — 行业环境
1同心多元化 2混合多元化
3 加强型战略 1市场渗透 2市场开发 3产品开发 二核心能力企业外扩张成长战略
杀;一刻也不停息;旨在追求蝇头小利的红海战 略 2 钱金的蓝海战略 蓝海战略宗旨—超越产业竞争;开创全新市场
太阳马戏团蓝海战略 两个马戏团的对话
名称 项目 对象 戏剧元素 战略
玲玲马戏团传统
太阳马戏团创新
儿童 驯兽 小丑 多台同演
是市场营销学中的目标市场战略 1 总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2 市场细分 3 目标市场选择 4 市场定位
第三节 战略性计划选择
一 基本战略姿态 二 企业核心能力与成长战略 三 防御性战略
一 基本战略姿态
波特认为：竞争优势归根结底产生于企业为顾 客所能创造的价值:或者提供同等效益时采取 相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充溢 价而有余
公司 中国移动 惠普 麦肯锡
使命陈述 创移动通讯世界;做信息社会栋梁 为人类的幸福和发展做出技术贡献 帮助杰出的公司和政府更为成功
耐克
体验竞争 获取和击败对手的感觉
迪士尼 索尼 沃尔玛
让人们快乐 体验发展技术造福大众的快乐 给普通老百姓提供机会;使他们能与富人一样买到同样的东西
三 愿景及其表述
1 愿景的含义 愿景：是组织的远大目标或追求;要花上5年以上时间才能实
第二节 战略环境分析
按 孙子兵法语言;做到五知：天 地 彼 己 顾客 一 知天 — 外部一般环境 二 知地 — 行业环境 三 知彼 — 竞争对手 四 知己 — 企业本身 五 知顾客 — 目标市场
一 知天 — 外部一般环境
1 政治环境 2 社会文化环境 3 经济环境 4 技术环境 5 自然环境
二 知地 — 行业环境
1同心多元化 2混合多元化
3 加强型战略 1市场渗透 2市场开发 3产品开发 二核心能力企业外扩张成长战略
管理学计划ppt课件
(3)计划工作具有普遍性和秩序性。 （所有人员都要做计划工作）
(4)计划工作要追求效率。（个人和集体的满意程度）
10
四、计划的意义
计划工作是指导性、科学性和预见性很强的 管理活动，对组织的经营管理活动起着直接 的指导作用，但这种作用可能是积极的，也 可能是消极的。
计划工作的重要性主要表现在以下几方面： (1)弥补不肯定性和变化带来的问题。 (2)有利于管理者把注意力集中于目标。 (3)有利于更经济地进行管理。 (4)有利于控制。计划是控制的标准，是
亨利. 法约尔（Henri Fayol,1841-
1925)
1841年生于法国，1860年毕业于法国国立矿业学院。先后担任采 矿工程师、矿井经理和矿业联合公司总经理。1918年创办法国管理研 究中心并兼任高级商学院教授。代表作为1916年出版的《工业管理与 一般管理》。法约尔被认为是同泰罗并驾齐驱的管理理论的创始者， 与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理 过程学派的开山鼻祖。
计划工作是一座桥梁，它把我们所处 的此岸和我们要去的彼岸连接起来， 以克服这一天堑。
1
课堂讨论：如何面对不确定的未来
2
3
你对未来的不确定是如何应对的呢？
4
8 计划
计划概述 计划的类型与工作流程 现代计划方法与技术 计划的实施--目标管理
5
§8-1 计划概述
计划是企业必须执行的第一种管理职能。
13
3 综合、专业和项目计划
计划可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项 目计划。
综合计划。综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是 企业的整体计划，要达到企业的整体经营目标。综合计划又称为生产大纲， 是对企业计划期内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业的 生产能力和需求预测对计划期内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投 资等所做的大致性（抽象、某一类别）描述。它不是一个部门计划，因此其 目标与部门目标也有所不同。而且，这些目标的综合实现与部门目标有时是 相悖的。因此，在综合计划的制定过程中必须处理好这些关系，妥善解决矛 盾，综合平衡的思想常被贯彻其中。
(4)计划工作要追求效率。（个人和集体的满意程度）
10
四、计划的意义
计划工作是指导性、科学性和预见性很强的 管理活动，对组织的经营管理活动起着直接 的指导作用，但这种作用可能是积极的，也 可能是消极的。
计划工作的重要性主要表现在以下几方面： (1)弥补不肯定性和变化带来的问题。 (2)有利于管理者把注意力集中于目标。 (3)有利于更经济地进行管理。 (4)有利于控制。计划是控制的标准，是
亨利. 法约尔（Henri Fayol,1841-
1925)
1841年生于法国，1860年毕业于法国国立矿业学院。先后担任采 矿工程师、矿井经理和矿业联合公司总经理。1918年创办法国管理研 究中心并兼任高级商学院教授。代表作为1916年出版的《工业管理与 一般管理》。法约尔被认为是同泰罗并驾齐驱的管理理论的创始者， 与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理 过程学派的开山鼻祖。
计划工作是一座桥梁，它把我们所处 的此岸和我们要去的彼岸连接起来， 以克服这一天堑。
1
课堂讨论：如何面对不确定的未来
2
3
你对未来的不确定是如何应对的呢？
4
8 计划
计划概述 计划的类型与工作流程 现代计划方法与技术 计划的实施--目标管理
5
§8-1 计划概述
计划是企业必须执行的第一种管理职能。
13
3 综合、专业和项目计划
计划可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项 目计划。
综合计划。综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是 企业的整体计划，要达到企业的整体经营目标。综合计划又称为生产大纲， 是对企业计划期内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业的 生产能力和需求预测对计划期内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投 资等所做的大致性（抽象、某一类别）描述。它不是一个部门计划，因此其 目标与部门目标也有所不同。而且，这些目标的综合实现与部门目标有时是 相悖的。因此，在综合计划的制定过程中必须处理好这些关系，妥善解决矛 盾，综合平衡的思想常被贯彻其中。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、获取合理的利润 2、提高制造部门的生产率
3、安装一套计算机系统
在本会计年度末实现投资收益 率12% 到2001年12月30日止，在不增 加成本并保持现有的质量水平 下增加产品产出量的5% 在2001年12月30日之前，为制 造部门安装一套计算机控制系 统，要求在投入运行的最初3 个月内，停机时间不超过5%。
1 计划职能 2 目标管理 3 策略与决策问题
计划
管理学计划
1
计划
计划
选择任务和目标 选择达成目标和任务的行动
计划作为管理的基础
需要何种组织结构：组织 需要何种人员以及何时需要：人事 如何最有效率地领导大家：领导 通过提供控制标准来保证计划的实现：控制
管理学计划
2
计划工作的性质
计划应有助于完成企业的目标 计划工作与控制工作密不可分 计划工作在组织内部的普遍性 计划的效率
定义：
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方 法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识 地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目 标。（Harold Koontz）
管理学计划
14
目标管理（2）
目标水平与自我实现机制
“明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩” 支持性因素：激励、参与和自治权 “跳起来摘苹果”
最坏情况的应对
管Hale Waihona Puke 学计划9计划的期限
短期计划与长期计划
短期计划：解决可行性问题 长期计划：决定取舍
影响计划期限的因素
行业因素 企业所面临的特定环境：竞争、技术与需求 在典型的情形下，组织层次的位置越低，目标的时间跨度往 往越短。 组织生命周期
管理学计划
10
有效的计划 有效的计划依赖于如下因素： 合适的组织结构 有效的信息系统 预算体系 激励体系 “计划赶不上变化？” “按照去年的数据为基础作出计划和预算”
管理学计划
11
企业的使命
企业使命需要回答的三个问题：
企业目前是怎样组织? 希望成为怎样组织? 如何体现不同于其他组织的特征?
企业使命的作用
明确企业的未来发展方向和业务主题 协调企业内外部各种矛盾和冲突 建立顾客导向观念（customer-oriented）
管理学计划
12
目标的设定
目标的多样性
过多的目标会使得人们顾此失彼，或者是过多地注重小目 标而忽视主要目标的实现
管理学计划
8
计划的内容与要素
要素 所回答的问题
前提 计划在什么条件下有效 目标 做什么 目的 为什么要做 战略 如何做 责任 谁做、绩效 时间表 何时做 范围 涉及部门与地点 预算 需投入多少资源
应变措施 实际与前提不符怎么办
内容
预测、假设、实施条件 最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 途径、基本方法、主要战术 人选、奖罚措施 起止时间、进度安排 组织层次与地理范围 费用、代价
管理学计划
16
目标管理（4）
目标设定的检验原则
这些目标是否具有挑战性与合理性？ 是否已为这些目标安排了优先序？ 这套目标是否包括了
工作改进目标 个人发展目标
这些目标是否与组织内部其他个人、部门、企业的目 标相协调？ 短期目标是否与长期目标相一致？
管理学计划
17
有效的目标设定示例
目标表述1
目标表述2
目标的达成 代价 组织及个体的满意程度
“师出有名”
管理学计划
3
计划与控制的相互关系
新计划
目
制订 计划
实施 计划
控制： 对比计划与
结果
标 的 达
成
修正的行动
管理学计划
4
有计划一定比没计划好吗？
❖有计划一定比没计划好吗？
❖ 正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系 ❖ 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩
管理学计划
18
目标管理的优点
形成以结果为导向的计划工作 结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行 推动了组织的授权与分权 利于个人发挥自身的主动性 控制工作和过程变得更为有效
管理学计划
19
目标管理的弱点
依赖于清晰的企业目标和政策
有效的目标设定或多或少地存在着一定难度
易于陷入对短期目标的过度关注而损害长期目标的 实现
7
计划的层次体系（2） 程序(procedure) 按时间或先后顺序对必要的活动进行的排列 程序常常是跨部门的 程序与政策的关系 程序告诉人们如何去做 保持组织活动秩序，避免出现混乱
规则(rule)
程序与规则之间的关系
程序可以被看作由一系列的规则组成
规则与政策之间的区别
预算(budget)
数量化 为控制提供切合实际的标准
不灵活的危险
难以适应于复杂多变环境下的要求
管理学计划
20
计划与时间管理
❖大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间
里作出的。
❖帕金森定律：
❖工作会自动地膨胀占满所有可用的时间
❖有效管理时间的五个步骤：
在目标管理中要包含长期规划
短期目标倾向所带来的问题 需要激励系统的支持
讨价还价问题
资源分配必须与目标直接联系起来
管理学计划
15
目标管理（3）
目标设定的检验原则
目标是否包括工作的主要特征？ 目标的数目是否太多？
目标如果太多，能否合并一些目标？
目标是否是可考核的？ 这些目标是否表示了
数量 质量 时间 成本
政策规则 指导决策使得权力得以下放 政策必须允许对某些事情的酌情处理的自由 作为鼓励酌情处理和主动性的一种手段，其权限和范围应受 一定限制
管理学计划
6
政策
政策只有一部分是成文的，其余的常常通过主管人员 的活动含蓄地表达出来 组织内政策必须保持一致性 保持一致性的困难
成文政策少 理解上的歧义
管理学计划
效 ❖ “计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境
的变化，尤其是环境的不确定性
❖不准确的计划是在浪费管理者的时间：计划过程有价 值吗？
❖ 迫使管理者认真思考做什么与怎么做 ❖ 使组织的活动具有连续性
管理学计划
5
计划的层次体系（1）
使命(mission)：组织存在的基础和价值 目标(objectives, goals) 策略(strategies)：竞争、行动、资源 政策(policy)
目标之间必须是相互支持与相互联结的
还必须与组织的宗旨/使命相一致
目标的设定必须考虑制约因素的存在 目标的设定实际上是一种连续过程
管理学计划
13
目标管理（1）
目标管理（Management By Objective，简记为 MBO）
Peter Drucker (1954) Douglas McGregor(1957)：鼓励自我评价和自我发展的方法