组织结构与组织设计

合集下载

组织结构与组织设计

机械式与有机式：兼顾松散与严密。对现有活动行严密控制。对新领域则采松散控制
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划财务生产市场
质检工艺设计人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺工艺
工艺一处
二处
班组班组班组
班组班组班组店铺店铺店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能工程功能财务功能制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模

请简述组织设计的几个基本要素

请简述组织设计的几个基本要素
组织设计是指建立和构建适应企业战略和目标的组织机构和职
能体系的过程。

它包括许多方面，其中几个基本要素如下：
1. 组织结构：组织结构是指组织中不同部门、岗位、团队之间的关系，以及它们如何协调和合作。

组织结构通常以图表形式来表示，用于说明职责、权限、决策和沟通等方面。

2. 工作流程：工作流程是指企业中不同职能部门之间的协作流程，以及如何有效地协同工作来实现企业目标。

它包括工作分配、任务流程、审核和决策流程等。

3. 岗位设计：岗位设计是指确定每个职位的职责和任务，以及工作的范围和要求。

岗位设计需要考虑到员工的技能和能力，以及企业的战略和目标。

4. 绩效管理：绩效管理是指通过制定目标、评估绩效和提供反馈等方式，来确保员工能够达到企业的目标和要求。

绩效管理还包括奖惩机制、培训和发展计划等。

5. 组织文化：组织文化是指企业的共同价值观、信仰和行为准则，以及员工在企业中的角色和态度。

组织文化是企业的核心，它影响着员工的行为和决策，同时也影响企业的形象和声誉。

这些基本要素相互关联，共同构成了组织设计的框架和基础。

企业需要在实践中灵活运用这些要素，不断完善和优化组织设计，以适应外部环境和内部需求的变化。

- 1 -。

企业管理中的组织结构与组织设计

企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。

而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。

在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。

一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。

这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。

功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。

这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。

分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。

这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。

事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。

这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。

矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。

这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。

二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。

1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。

只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。

2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。

每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。

3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。

良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。

组织结构与设计的重要性

组织结构与设计的重要性组织结构与设计对于任何一个组织来说都是至关重要的。

一个良好的组织结构与设计能够帮助组织实现高效的运作、优化资源利用以及提高工作绩效。

本文将探讨组织结构与设计的重要性，并且阐述一些实施良好组织结构与设计的关键要素。

一、组织结构的定义与作用组织结构可以被定义为一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系以及权力分配的方式。

一个良好的组织结构能够帮助组织更好地实现协调、沟通和决策，使各个部门和个人能够明确自己的职责和权限，并且更好地配合合作。

1.1 提高工作效率一个良好的组织结构能够避免决策权不明确、工作重复等问题，提高工作效率。

合理的部门划分和职责分配可以使得每个岗位都能够专注于自己的工作，减少跨部门的沟通和协调成本。

1.2 优化资源利用良好的组织结构能够促进资源的优化利用。

通过合理的部门设置和职责划分，组织能够更好地进行资源的调配和利用，避免资源的浪费和闲置。

1.3 促进沟通和合作一个合理的组织结构能够促进沟通和合作。

通过明确的部门划分和职责，各个部门之间的沟通将更加快捷和高效。

同时，一个良好的组织结构也能够鼓励员工之间的合作和协作，提高工作效能和团队凝聚力。

二、组织设计的定义与作用组织设计是指组织结构的制定和安排的过程，旨在实现组织的战略目标和提供更加灵活的适应性。

一个良好的组织设计能够帮助组织适应不断变化的环境，保持竞争力。

2.1 匹配战略目标组织设计需要与组织的战略目标相匹配。

不同的战略目标需要不同的组织结构来支持和实现，通过合理的组织设计，组织能够更好地实施战略，并且获得竞争优势。

2.2 提高适应性一个好的组织设计应该具有灵活性和适应性，能够适应不断变化的环境。

通过合理的组织设计，组织能够更好地应对外部环境的变化，并且及时调整自己的结构和模式，保持竞争优势。

2.3 激发创新和协作良好的组织设计能够激发创新和协作。

通过设置跨部门的团队和交叉岗位，组织能够促进不同部门之间的沟通和合作，为创新提供更多的可能性。

第十三章组织设计与组织结构

优点
提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
职能部门
职能部门
车间
车间
B项目负责人
C项目负责人
矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
缺点
增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
适用
在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

管理学-组织设计与组织结构

三、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围；编制职务说明书
4
版权所有
违者必究
（二）组织设计的思路组织设计由下而上：
任务岗位岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有违者必究
扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。
36
版权所有
违者必究
锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
26
版权所有
违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
版权所有
违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
版权所有
违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

(整理)组织结构和设计详解

5
11.1组织结构设计的基本问题
一、基本概念组织结构：指组织的基本架构，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作所作的制度性安排。
组织设计：即根据组织目标的需要，确定组织结构的一种活动。
6
一个典型的组织结构图
总经理
副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理销售部经理
副总经理（主管营销）广告部经理研发部经理
33

纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。

层级安排：上下级设置增减层级职位：工作负荷过重或过轻设置规则和程序：应对反复出现的问题正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的信息传递
34

横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。

正式的信息管理系统设置联络者特别工作组：针对某些临时性的特殊问题团队：长期的任务
35
11.2 常见的组织结构形式
一、直线制
直线制：只设管理部门、不设参谋部门的一种组织结构形式，往往只在小型企业中使用。
36
直线制组织结构形式
厂长
车间主任A
车间主任B
班组长A
班组长B
班组长C
班组长D
37

直线制的优点：

简单易行决策迅速管理费低责职明确
管理粗放，正规化、标准化低缺少横向联系主要适用于小型组织
在正规化程度较低的组织中，工作安排不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较高。
29
三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工：将组织的工作任务进行分解，保证所有工作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或部门。

第十章组织结构与设计

顾客部门化
• 顾客部门化又称用户部门化;是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
• 在激烈的市场竞争中;顾客的需求导向越来越明显; 企业应当在满足市场顾客需求的同时;努力创造顾客的未来需求;顾客部门化顺应了需求发展的这一趋势
顾客部门化结构
顾客部门化
• 优点： • 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求;获得用户
2 组织设计模型
机械式组织
– 注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工
– 对专业化工作进行严密的层次控制;同时制定出许多程序规则和标准
– 提倡以标准化来实现稳定性和可预见性
有机组织
– 低复杂性 – 低正规化 – 保持低程度的集权 – 不具有标准化的工作和规则
条例;员工多是职业化的
机械组织与有机组织
力的人员;而这类人员往往不易得到； • 2 每一个区域都是一个相对独立的单位;加上
时间;空间上的限制;往往是天高皇帝远;总部难以控制； • 3 由于总部与各区域是天各一方;难以维持集中的经济服务工作
产品部门化
• 产品部门化指根据产品来设立管理部门划分管理单位;把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行
1 2 集权与分权
• 授权 Delegation of authority –管理者将职权授予给自己的下属的程度 – 权力在组织中的分配过程
分权
• 1 分权的优点 • 1可以降低集权化程度;弱化直线制组织结构的不利
影响 • 2提高下属部门管理者的责任心;促进权责的结合;
提高组织的绩效 • 3减少高层管理者的管理决策工作;提高高层管理者
• 较多用于一些地理位置比较分散的组织;特别适用于
规模大的公司;尤其是跨国公司在某一特定区域;管理者须负责所有管理活动

《管理心理学》第七章组织结构与设计

2018/11/21
7
管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
2018/11/21
8
管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
2018/11/21
5
管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织如法院、政党
④ 模型维持组织如学校、社团、教会
2018/11/21
6
管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
2018/11/21
15
管理心理学
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
2018/11/21
16
管理心理学
知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

管理学中的组织设计和结构

管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。

通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。

本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。

一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。

它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。

2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。

（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。

（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。

（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。

（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。

二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。

1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。

它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。

2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。

这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。

3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。

这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。

三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。

部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。

2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。

结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。

组织设计与组织结构

组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。

而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。

有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。

本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。

1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。

通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。

同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。

此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。

2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。

不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。

功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。

而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。

事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。

矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。

3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。

首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。

其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。

另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。

此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。

最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。

4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。

规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。

企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。

组织结构与设计

组织结构与设计在商业界，组织结构和设计是成功的关键。

良好的组织结构和设计可以使公司更高效地运行，使员工更好地配合，让公司在同行中脱颖而出。

以下是组织结构和设计的一些基本知识。

一、什么是组织结构组织结构是一种用于描述公司或组织内部层次、职责和关系的方法。

组织结构可以提供对公司运营方式的深刻理解，并使员工们更好地知道自己的工作职责。

一个好的组织结构可以使公司更容易取得成功。

公司组织结构的创造者需要根据公司的目标来制定该结构，以确保公司顺利地实现目标。

一个流畅的组织结构应该具备以下特点：- 有效的传达信息；- 完善的控制和管理；- 能够更好地适应变化的环境。

二、什么是设计设计是指创建、计划和制定新产品、服务或结构的行为。

设计可以创造出独一无二的产品、服务和企业形象，与其他品牌区分开来。

与传统的视觉设计不同，设计是一种以深入了解客户需求为基础的过程。

其包括客户与科技、可行性和生产力的平衡。

因此，设计需要广泛的研究和调查来确保最终设计的可实现性和可持续性。

一个成功的设计应该具备以下优点：- 与客户需求高度匹配；- 能够扩展到未来的空间；- 能够通过生产优化和精益流程实现经济效益。

三、组织结构和设计的关系虽然组织结构和设计在某些方面看起来毫不相关，但实际上，它们是密不可分的。

组织结构和设计的关系体现在以下几个方面：- 组织结构是设计中的一个主要考虑因素。

例如，公司管理层可能会调整组织结构以满足预算要求。

- 设计需要有好的组织结构来支撑完成。

例如，如果设计过程没有足够的资金支持，那么最终产品可能会缺少吸引人的元素。

- 组织结构和设计都应该生动活泼、充满活力。

当人们感受到公司的组织结构和设计可以激发他们的激情时，他们才会更好地参与、发挥自己的能力。

四、组织结构和设计的重要性组织结构和设计往往被视为成功的关键因素，因为它们能够更好地推动公司的战略目标。

优秀的组织结构和设计可以帮助公司实现以下目标：- 提高公司的竞争力；- 更好地满足客户需求，提高客户满意度；- 降低成本、提高效率；- 更好地管理和控制员工的能力。

护理管理的组织职能—护理组织结构与组织设计

王主任这种工作方式符合什么样的组织原则？
一、护理组织结构
指构成护理组织各要素之间相对稳定的关系模式。它表现为护理组织各个部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关联的一种模式，是为护理组织提供一种实现工作目标的框架，使护理组织工作中的人流、物流、信息流正常流通。
直线型结构
大外科
神经外科科
胸外科
骨外科
心外科
护理感染控制组护理质量控制组特殊护理项目组
矩阵型结构型
优点：在不打乱原有垂直领导下，将各职能部门的专业人员集中起来，使多项任务在一个组织内平衡协调完成。横向发生联系，增加了管理的灵活性。缺点：需要领导全面管理、协调、平衡权力和处理各种关系。
二、护理组织设计
长
优点：组织关系简明，各部门目标明确，能为评价各部门或个人对组织目标的贡献提供方便。缺点：组织结构较简单，不适用于较大规模、业务复杂的组织，易造成主观独断、内科总护士长
护理部主任
护理行政副主任
护理教学副主任
外科总护士长
妇产科总护士长
护理科研副主任儿科总护士长
组织结构与组织设计
学习内容
一二
护理组织结构护理组织设计
学习目标
一、掌握组织设计的程序和原则。二、理解组织结构常见类型的优缺点。三、结合医院特点理解我国护理组织系统的护理管理组织架构。
案例导学
某医院护理部王主任会把工作分配给总护士长等管理人员，对于例行性业务则按照常规措施和标准执行，她只做必要的监督和指导，只有特殊情况时她才来处理。她一般情况下集中精力研究及解决全局性管理问题，也会调动下级的工作积极性。请问：
（二）护理组织设计的基本原则

管理学第八章组织结构与设计

3、什么影响着集权与分权的度
三、组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权标志
三、组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。
第一节组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别：
营销
营销
制造财务管理人力资源管理
制造
财务管理人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理南部区销售经理东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部门经理
第四节组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。

罗宾斯管理学8组织结构与设计

五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
➢ 组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质；组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性的要求。
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
➢ 评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性；对决策的控制程度。
2、矩阵型结构
➢ 从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的一种组织设计。
纵横两维：按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差，双重领导
矩阵结构
总经理
生产主管财务主管营销主管人事主管 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
分权的实现途径：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。
授权
上级（管理者）把手中的权力部分委让给下级（被管理者）的过程。
➢ 分派职责、赋予职权、确立责任。
职权可以下授，责任不能下授，上级管理者要承担最终责任。
➢ 传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和授权。
四、管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划
的完善程度、非管理事务的多少。 ➢ 工作条件 • 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似
性。 ➢ 工作环境
管理幅度与管理层次
管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加层次，把工作交给下级去做。

组织结构与设计

• 处于整合和控制职位上的管理者与被管理者的能力与专长
• 处于直接下属职位上的人员的能力与专长
• 直接下属职位上所进行的工作任务的相互关联程度
• 直接下属职位上的工作的地理分散程度
• 这些下属所进行的工作任务的稳定性；
• 该上级职位与更高职位之间所需要的相互作用的类型和数量
页面 28
2024/10/20
页面 8
2024/10/20
• 二组织结构的定义
• 所谓组织结构;是指组织内部正式规定
的比较稳定的相互关系形式
• 一般而言;组织结构由三部分组成： • 1 领导系统结构 • 2 组织分层结构 • 3 组织的显结构和潜结构
页面 9
2024/10/20
• 三组织结构的功能;主要有以下几个方面：
• 3 垂直分化的功能 • 垂直分化的功能主要有两个方面：正功
能和负功能
• 正功能表现在如下几个方面： • 1明确权责关系 • 2澄清组织目标 • 3明确权责范围 • 4消除上下分歧 • 5减轻主管负担 • 6规范组织运作
页面 29
2024/10/20
• 垂直分化的负功能主要表现在如下方面： • 1缺乏适应能力 • 2狭隘的本位主义 • 3阻碍理性决策 • 4忽视动态因素 • 5容易形成上下级间的隔阂 • 6容易造成爬组织阶梯竞赛 • 7妨碍快速升迁 • 8阻碍信息的沟通
页面 13
2024/10/20
第二节组织结构的分化与整合
• 组织结构的分化通常有两种形式：水平分化和垂直分化
• 水平分化过程是指组织将要完成的总任务划分为各种子任务;并将他们分派给组织中的各单位和单位中的个人
• 垂直分化则是指组织的等级和层次结构的确定; 以利于有效的整合与控制

组织设计的六大要素及核心

组织设计的六大要素及核心组织设计是指通过合理的组织结构、职责分配和工作流程来实现组织目标的过程。

在进行组织设计时，需要考虑六大要素，它们分别是组织结构、权责关系、工作流程、人员配备、信息流动和文化氛围。

这些要素相互关联，共同构成为了一个完整的组织设计框架。

1. 组织结构：组织结构是组织中各个部门、岗位和人员之间的关系和层次结构。

一个良好的组织结构应该能够实现高效的沟通和协作，提高工作效率和质量。

在组织设计中，需要考虑到组织的规模、业务需求和发展战略，合理划分各个部门和岗位，明确职责和权限。

2. 权责关系：权责关系是指组织中各个岗位和部门之间的权力和责任的分配。

在组织设计中，需要明确每一个岗位的职责和权限，确保各个岗位之间的协作和配合。

合理的权责关系可以提高工作效率，减少冲突和重复劳动。

3. 工作流程：工作流程是指组织中各个岗位之间的工作流动和信息传递的路径。

一个良好的工作流程可以确保工作的顺利进行，减少沟通和协调的成本。

在组织设计中，需要明确每一个岗位的工作职责和工作流程，建立有效的沟通渠道和信息传递机制。

4. 人员配备：人员配备是指组织中各个岗位的人员数量和素质的配置。

在组织设计中，需要根据业务需求和工作量合理确定各个岗位的人员配备。

同时，还需要考虑到人员的素质和能力，确保岗位的人员能够胜任工作。

5. 信息流动：信息流动是指组织中各个部门和岗位之间信息的传递和共享。

一个良好的信息流动可以提高组织的协作和决策效率。

在组织设计中，需要建立有效的信息传递机制，确保信息的及时、准确和全面传递。

6. 文化氛围：文化氛围是指组织中的价值观、行为规范和工作氛围。

一个积极向上的文化氛围可以激发员工的工作热情和创造力，促进组织的发展。

在组织设计中，需要关注组织的文化建设，营造良好的工作氛围，提高员工的归属感和满意度。

综上所述，组织设计的六大要素是组织结构、权责关系、工作流程、人员配备、信息流动和文化氛围。

这些要素相互关联，共同构成为了一个完整的组织设计框架。

组织设计的六大要素及核心

组织设计的六大要素及核心组织设计是指为了实现组织的战略目标和使命，通过对组织的结构、职责、权力和流程等方面进行规划和调整，以提高组织的效能和适应性。

在进行组织设计时，需要考虑六大要素，它们是组织结构、组织职责、组织权力、组织流程、组织文化和组织人员。

下面将详细介绍这六大要素及其核心内容。

一、组织结构组织结构是指组织中各个部门、岗位和个人之间的关系和层次结构。

一个合理的组织结构能够使工作流程顺畅，信息流通高效，并能够适应组织的战略目标和变化。

核心内容包括：1. 分工和协作：明确各个部门和岗位的职责和权限，使各部门之间的工作协作顺畅。

2. 层级关系：确定各个层级之间的关系和权力分配，确保决策的高效和执行的有效。

3. 部门设置：根据组织的需求和目标，合理设置各个部门，确保各个职能的协调和配合。

二、组织职责组织职责是指各个部门和岗位在组织中所承担的任务和责任。

一个明确的组织职责能够使员工知道自己的工作内容和目标，从而提高工作效率和责任感。

核心内容包括：1. 岗位职责：明确每一个岗位的职责和工作内容，使员工能够清晰自己的工作职责。

2. 部门职责：确定各个部门的职责和目标，使各个部门能够协调合作，共同实现组织的目标。

3. 跨部门协作：明确各个部门之间的协作关系和责任分工，提高工作效率和协同能力。

三、组织权力组织权力是指组织中各个层级和岗位所拥有的决策和控制能力。

一个合理的组织权力分配能够使决策高效和执行有效，同时能够激发员工的积极性和创造力。

核心内容包括：1. 权力分配：明确各个层级和岗位的权力范围和权限，使决策能够快速和准确地执行。

2. 授权机制：建立合理的授权机制，使决策能够下放到合适的层级和岗位，提高决策效率。

3. 控制机制：建立有效的控制机制，确保决策的合规性和执行的有效性。

四、组织流程组织流程是指组织中各个工作流程和信息流通的方式和规范。

一个高效的组织流程能够提高工作效率和质量，减少决策和执行的时间成本。

第6章组织结构与设计

（6）正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作过程定立明确的程序。
组织设计决策
1.组织设计的两种一般模型－－机械式与有机式组织
机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点
你该怎么做？
本章主要内容
组织与组织结构组织设计决策常见的组织设计
组织与组织结构
组织的含义
Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。
个人力量（有限）
个人需要（无限）
矛盾
聚集
组织的特征组织
共同目标或特定使命（共同的）
由一定数量的人组成（人的集合体）
有一定的构架（有机整体）
组织有统一的行为规范
组织目标
组织活动
组织资源
作业活动
管理活动
组织形式
–营利性组织：为了挣钱 –非营利性组织：为了服务 –互利性组织：帮助成员
组织工作 Organizing——指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）
组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。
为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？
是否稳定
（5）集权与分权集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
集权和分权是一个相对的概念

组织结构与组织设计