组织结构与组织设计
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?组织结构一般反映在组织图上。通过组织图， 我们可以清楚地了解一个组织是如何运行的， 组织的构成部门及其关系，各职位、部门如 何整合为整体。图9.1就是一张示例性的组织 图。
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A
B
预
招
薪
区
区
主
算
聘
酬
销
销
管
分
主
主
售
售
会
析
管
管
经
经
计
员
理
理
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构， 初步形成了涉及 IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化 经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股 行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、 品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为 一间具有国际影响力的投资控股公司。
章前案例：联想控股
?
章前案例：联想控股
?
?9.1.1组织的构成要素
?1、目标和宗旨 ?2、人员 ?3、组织结构 ?4、劳动分工与协作
?9.1.2 组织结构的概念
? 所谓组织结构(organizational structure)就是 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系 。
章前案例：联想控股
? 联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd. ，简称“联想控股”）1984
年由中科院计算所投资 20万元人民币，11 名科研人员创立。 2006年，联想控 股综合营业额 1389.47亿元人民币，总资产 651.38亿元人民币，历年累计上 缴税收76.16亿元人民币。
?9.1.3.4集权与分权
?集权化(centralization)反映决策权在组织 层级系统中较高层次上的集中程度。
?分权是指决策权在组织层级系统中较低 层次上的分散程度.
?集权或分权只是相对的概念。 ?影响组织集权或分权程度的因素很多，
表9-1列出了相关的一些因素:
?思考与讨论： ? 从组织结构方面区分不同的组织时应
? 组织规模较小 ? 低层管理者和员工不具有
作出决策的能力和经验 ? 决策影响重大 ? 环境稳定 ? 组织成长的初始阶段 ? 组织战略的有效执行很大
程度上依赖于高层管理者
的决策 ? 组织政策较统一
9.2 组织设计
? 组织设计(organizational design) 就是进行专业分工和 建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织 设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层 次和管理幅度、集权与分权等的过程。
9.1 组织与组织结构
? 理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说 明组织的重要性。
1)组合所有的资源以达到期望的目标和结 果；
2)有效地生产商品和服务； 3)为创新提供条件；
4)运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)适应并影响变化的环境； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值；
7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员 的激励与协调等进一步的逃战
石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对
此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽
麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石
底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么
厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，
老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把
这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
每
日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：
遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖
延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现
象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造
?9.1.3组织结构的理论基础
? 9.1.3.1工作专门化 ? 工作专门化（work specialization）其实质就是将工作
任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。
? 9.1.3.2部门化 ? 部门化(departmentation) 通过工作专门化设立不同职
位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以 协调开展。
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系
各层次人数
（最高） 假定管理跨度为4
假定管理跨度为8
1
组
3
织
层
次
5
7
1 4
16 64 256 1024 4096
1 8
64 512
4096
（最低） 在跨度为4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
在跨度为8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585
第9章 组织结构与组织设计
9.1 组织与组织结构 9.2 组织设计 9.3 常见的组织结构类型
的管 知基理 识础学
外部变量与信息（机会、约束 …）
环境
投入
计划
组织 价值创造
组织
领导
内部环境
环境
控制
产出
基础百度文库
环境
职能
图 1-6 管理系统示意图
每
日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块
? 几种常用的部门化标准 ? 1、职能部门化 ? 2、产品或服务部门化 ? 3、地区部门化 ? 4、流程部门化 ? 5、顾客部门化
? 9.1.3.3组织层级与管理幅度 ? 管理幅度(span of control)指组织中上级管理者直接指
挥和领导多少个下属. ? 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示
成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时
还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多
的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，
及时找出解决的途径和办法。
学习目标：
?准确把握组织的概念及组织的组 成要素；
?掌握管理幅度的概念、涵义； ?定义组织结构、组织设计； ?说明组织结构的相关要素； ?识别组织设计的影响要素； ?描述常见的组织类型。
考虑哪些因素？
表9-1 影响集权和分权程度的相关因素
更趋于分权化
更趋于集权化
? 组织部门分布较散 ? 低层管理者和员工数量
合适且基本素质较高 ? 决策影响较小 ? 环境复杂 ? 组织成长的相对成熟阶
段 ? 组织战略的有效执行很
大程度上依赖于较低层 次管理者的参与及制定
决策的灵活性 ? 组织政策相对灵活
图9.1 组织结构示例图
首席执行官
销售副总裁
财务副总裁
人力资源主管
A
B
预
招
薪
区
区
主
算
聘
酬
销
销
管
分
主
主
售
售
会
析
管
管
经
经
计
员
理
理
作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构， 初步形成了涉及 IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化 经营格局，同时紧紧抓住发展机遇，积极探索新的产业发展方向。联想控股 行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、 品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
秉持“产业报国”的理想，联想控股将与中国经济共成长，努力成为 一间具有国际影响力的投资控股公司。
章前案例：联想控股
?
章前案例：联想控股
?
?9.1.1组织的构成要素
?1、目标和宗旨 ?2、人员 ?3、组织结构 ?4、劳动分工与协作
?9.1.2 组织结构的概念
? 所谓组织结构(organizational structure)就是 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系 。
章前案例：联想控股
? 联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd. ，简称“联想控股”）1984
年由中科院计算所投资 20万元人民币，11 名科研人员创立。 2006年，联想控 股综合营业额 1389.47亿元人民币，总资产 651.38亿元人民币，历年累计上 缴税收76.16亿元人民币。
?9.1.3.4集权与分权
?集权化(centralization)反映决策权在组织 层级系统中较高层次上的集中程度。
?分权是指决策权在组织层级系统中较低 层次上的分散程度.
?集权或分权只是相对的概念。 ?影响组织集权或分权程度的因素很多，
表9-1列出了相关的一些因素:
?思考与讨论： ? 从组织结构方面区分不同的组织时应
? 组织规模较小 ? 低层管理者和员工不具有
作出决策的能力和经验 ? 决策影响重大 ? 环境稳定 ? 组织成长的初始阶段 ? 组织战略的有效执行很大
程度上依赖于高层管理者
的决策 ? 组织政策较统一
9.2 组织设计
? 组织设计(organizational design) 就是进行专业分工和 建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织 设计是一个涉及组织的工作专门化、部门化、管理层 次和管理幅度、集权与分权等的过程。
9.1 组织与组织结构
? 理查德.L .达夫特列出了七个方面的原因说 明组织的重要性。
1)组合所有的资源以达到期望的目标和结 果；
2)有效地生产商品和服务； 3)为创新提供条件；
4)运用以计算机为基础的现代制造技术； 5)适应并影响变化的环境； 6)为所有者、顾客和雇员创造价值；
7)适应多样化、伦理、职业形态以及雇员 的激励与协调等进一步的逃战
石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对
此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽
麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石
底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么
厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，
老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把
这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
每
日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：
遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖
延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现
象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造
?9.1.3组织结构的理论基础
? 9.1.3.1工作专门化 ? 工作专门化（work specialization）其实质就是将工作
任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。
? 9.1.3.2部门化 ? 部门化(departmentation) 通过工作专门化设立不同职
位后，我们需要将这些职位被加以组合，使任务得以 协调开展。
图9.2组织层级与管理幅度的互动关系
各层次人数
（最高） 假定管理跨度为4
假定管理跨度为8
1
组
3
织
层
次
5
7
1 4
16 64 256 1024 4096
1 8
64 512
4096
（最低） 在跨度为4 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365
在跨度为8 时 作业人员 =4096 管理人员（层次1-4）=585
第9章 组织结构与组织设计
9.1 组织与组织结构 9.2 组织设计 9.3 常见的组织结构类型
的管 知基理 识础学
外部变量与信息（机会、约束 …）
环境
投入
计划
组织 价值创造
组织
领导
内部环境
环境
控制
产出
基础百度文库
环境
职能
图 1-6 管理系统示意图
每
日
一 则
老农移石……
——小寓言大道理
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块
? 几种常用的部门化标准 ? 1、职能部门化 ? 2、产品或服务部门化 ? 3、地区部门化 ? 4、流程部门化 ? 5、顾客部门化
? 9.1.3.3组织层级与管理幅度 ? 管理幅度(span of control)指组织中上级管理者直接指
挥和领导多少个下属. ? 组织层级与管理幅度的互动关系如图9.2所示
成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时
还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多
的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，
及时找出解决的途径和办法。
学习目标：
?准确把握组织的概念及组织的组 成要素；
?掌握管理幅度的概念、涵义； ?定义组织结构、组织设计； ?说明组织结构的相关要素； ?识别组织设计的影响要素； ?描述常见的组织类型。
考虑哪些因素？
表9-1 影响集权和分权程度的相关因素
更趋于分权化
更趋于集权化
? 组织部门分布较散 ? 低层管理者和员工数量
合适且基本素质较高 ? 决策影响较小 ? 环境复杂 ? 组织成长的相对成熟阶
段 ? 组织战略的有效执行很
大程度上依赖于较低层 次管理者的参与及制定
决策的灵活性 ? 组织政策相对灵活