杜邦公司案例分析

--致力于发展新产品，垄断新的 第二阶段
化学产品生产
第二个百年
-工业迅猛发展，国际形式一片 大好 -国家鼓励支持工业生产，出台 各种政策法令
-过去许多产品的专利权纷纷 满期，产生一些法律纠纷 -在市场上受到日益增多的竞 争者的挑战
opportunity threaten
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特点：
直线职能制，权力高度 集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工
总是诱使它 与自己建立 合资企业或 签订相互给
很威杜 少胁邦 有是则 哪以以 家雄专
要的技术创 术援助
使自己占据该 予产品生产
新厂商
企业的多数股 许可证的协
份
议
通常是采取与其合资建立新企业
的方式，使社邦公司的经营管理人员很快
地与这家厂商紧密地结合在h一起
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新建生产厂的选址方面
杜邦公司是极其谨慎的，尤其重视不失时机地获取运输和 电力生产领域中技术改进所带来的成本效益
原因2：
环保，安全等因素使杜邦产品的
综合成本（并不是每个使用环保
工艺的产品成本都会下降，反而
很多产品成本会上升，这里考虑
多数产品；安全致使工伤造成的
成本下降）下降
探究方法：
查资料分析。A个产品使用环保工
艺的总成本为W，使用传统工艺
的总成本为Q ，计算W--Q值正负
。M个车间中采用安全环境管理
所增加的成本为Z，减少的花费为
C，计算Z—C值的正负。
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科技研发成本与利润之间的效用比
问题： 杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可
持续发展？
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Dupont
1
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杜邦 Dopont
杜邦发展 杜邦特色
杜邦探索
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2
DuPont
第一阶段
第一个百年
第二阶段
第二个百年
“军火大王” 单一的火药生产
“化学大王”
化学制品，材料和 能源
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第三阶段
第三个百年
食物与营养，保健， 服装，家居
及建筑，电子和交 通等生活领域的 品质的科学解决 之道
3
第一阶段
发展简介 SWOT分析 组织结构 第一阶段成功经验
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4
第一阶段：发展简介
1802
E.I.杜邦在白 兰地酒河边 买了一块地 ，开始建造 他自己的火
药厂。
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5
6
7
战争
❖1812 年的英美战争
❖第二次森密诺尔战争，直到1842 年才平 息了森密诺尔人的反抗
❖1839年，阿鲁斯托克战争 ❖1846—1848 年间，美墨战争
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SWOT分析
-第一阶段火药的大规模扩张为strength 公司培养了一批具有使用硝化 纤维素原料经验的管理人员， 化学家等
weakness
-刚进入转型阶段时，困难重重， 家族制的管理思想根深蒂固， 很难吸收高管精英
-第一阶段高额利润提供了巨额 积累
-由于公司规模还处于发展壮大 阶段，战线过长过广会导致资 金运转不佳，资金汇拢也受阻
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杜邦探索
企业的消化能力
企业承诺环保 、安全等—— 成功之间的联
系的思考
我们的 课题
科技研发 成本与利 润之间的 效用比
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企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方 法可能遇到的问题？
自己研发生产
收购一家该领域公司
合资
产品差异 在位优势 （规模经济）
收购企业负有债务
科学管理 锐意创新
科学研究与开发是杜邦公司 发展战略的组成部分
关注市场，市场的适应能力要强
具有社会责任感，关注安全与环保 ，树立良好的企业形象
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杜邦特色
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技术创新
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技术创新的前提
1.环境要素 2.市场意识 3.经济要素
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技术创新的经验
重视研究工作并大量投资
敏锐发觉市场
充分利用外界条件
-公司规模庞大，存在监控 不当和管理不及时的问题
-管理层次较复杂，无法有 效快速的实施决策
第三阶段
-经济全球化，无限发展空间 -国家更加愿意把一些大的国际 订单交给实力雄厚的大企业
opportunity
-时局动荡，经济危机带来严 重的损失 -各大实力不可小视的公司虎 视眈眈，竞争相当激烈
threaten
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化工新产品的分配和销售方面
雇用有自 然科学方 面经验的 大学毕业 生
建立了自己的 培训部门来保 证杜邦的销售 服务人员熟悉 这些新产品的 大量技术细节
很快地为广大 的消费者所接 受和认可，使 得这些新产品 以很高的速度 大规模地推向 市场并占领市 场
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极其重视广告业务
“用化学力更美好的生活创造更美好的物品” “Better things for better living through chemistry”
探究方法： 查资料。获取研究A 个课题所花费的成 本B，这A个课题中 获得专利的数目M， M个专利在一定时间 内获得效益的个数N 及利润P。计算专利 研究率L：M/A，专 利获利率K:N/M,以 及利润成本比H:P/A。 H大于一则获利，反
之亏损。
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例如： 在20 年代期间，它打破了大批工业行业集中于美国 东北部的惯例，在南部建立了三座人造丝厂、四座玻 璃纸厂和一座大型合成氨厂。在南部建厂的好处除了 工人工资比北部低之外，还在于南部提供了丰富的廉 价水电资源以及低价的房地产资源，使得新工厂的整 个系统能够充分地应用当地水电站提供的电力。这种 作法无疑使杜邦公司充分地获得了经济技术进步所带 来的成本效益
❖❖11889988年年，，美美西西战战争争
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单人决策
车间一
厂长 厂长
车间二
车间三
特点：直线型组织结构，所有决 策由厂长亲自决定
优点：这种方法节约成本，权利集 中，决策迅速，命令统一，结构简 单。
成功原因：1.规模不大 2.经营产品单一（火药） 3.亨利等领导者精力非凡
缺点：1.部门之间协调能力差。2.随 着组织规模的扩大，领导者容易把 自己陷入错综复杂的矛盾中，影响 公司正常发展。
1.扩大和集中了它的公共关系和广告业务部门 2.与纽约著名的广告公司BBDO建立联系，听取并采 纳该公司对杜邦广告业务方面有价值的建议。
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采用传统的兼并方式来扩张自己的生 产和市场
杜邦公司通过兼并和购买外国技术来扩张生产和市场的战略， 希望转向通过自己内部的科研开发来扩大公司经营的战略
兼并格拉塞利公司 兼并美国橡胶公司 投资美国钢铁公司 1930 年，它兼并了生产杀虫剂的罗斯勒一哈斯莱切化学公司 控制了陷入财政困境的雷明顿军火公司
在进入、开发和保护市场方面都显示出了一些较为定型
的操作程序，发展了当初由公司开发部所创立的基本模
式，取得了值得重视的成功。因而，这些经验很值得人
们研究。
采用传统的
极其重视广
兼并方式来
告业务
扩张自己的
生产和市场
进入新的生产领 新建生产厂的选 化工新产品的分
域和市场方面
址方面
配和销售方面
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进入新的生产领域和市场方面
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第三阶段
发展简介 SWOT分析 业务组合 杜邦启示
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2003
•出售英威达公司，杜邦进入了企 业转型的新阶段。
百度文库
2003
•推出新杜邦战略。
1999
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SWOT分析
strength weakness
-坚持“技术创新”的理念，不 断推出新产品 -涉足新兴产业—生物技术领域 -公司成立自己的研发部门
•成立国际部，开始大规模海外投 资
•斥巨资收购大陆石油公司，公司 资产和收入增加了1倍
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1982 1990
•杜邦扩大了其农业产品品种，开 发出新一代成本低、毒性小的杀 虫剂：杜邦®Glean®
•杜邦同默克制药公司成立医药合 资企业
1999
杜邦百分之百地拥有了先锋国际 种子公司。并从大陆石油公司撤 资
销售科
财务科
人事科
采购科 优点：
工厂一 缺点：
工厂二
工厂三
1。最高层集中精力做好战略 决策，长远规划
2。调动经营管理人员的积极 性
1。架空领导，控制力下降
3。组织具有灵活性与适应性
2。管理人员浪费，内耗大
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第二阶段的成功经验
第二阶段是杜邦公司从单一经营的火药公司成功地向多
种经营的化学公司转型的时期。这一时期中，杜邦公司
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工厂一
工厂二
缺点： 1。权力过于集中， 组织没有弹性 2。市场变化多端， 缺乏快速适应市场 的能力
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多分部体制
董事长
副董事长
副董事长
特点：
事业部制，政策制定与行政管 理分开 ，集中决策，分散经营
财务总部
咨询总部
组织结构变化原因：
事业部
事业部
事业部
1。第一次世界大战中的大幅 度扩展，以及逐步走向多角化 经营 2。原有组织对成长缺乏适应 力
经验
将不同领域融会贯通， 并产生新突破
建立特殊组织结构 和鼓励政策
由当前严峻的全球环境 资源问题给予解决方案
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杜邦的安全环保理念
分享经验
坚持以高标准开展所 有的经营活动，不断 追求零事故，组织团 队对生产经营当中存 在的环境问题进行针 对性的整顿，并实施 可持续发展项目
可持续发展必须有利于 环境，有利于世界各地 的民族，有利于业务发 展也必须有利于环境， 有利于世界各地的民族， 这就是杜邦人所理解的 可持续发展的含义，我 们希望能够应用杜邦科 技为中国可持续发展贡 献一份自己的力量
很难获得核心技术
被收购企业正常运营需要 大量资金
消化问题
员工安置
（规模经济）
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企业承诺环保、安全等 ——成功之间的联系的思考
杜邦成功的原因之一在于其 承诺安全、环保理念，但是 这与其成功之间还缺失若干 环节，下面进行讨论并探究：
原因1： 由于杜邦提出了承诺， 消费者等对其产生好感 ，在激烈的竞争下使杜 邦的产品脱颖而出，从 而取得成功 探究方法： 调查法。选取50名调查 者，在若干相同条件（ 价格，性能等）的产品 中调查环保，安全因素 对其购买力的影响。计 算。
火药公司的经营管理方面 -实行的是终身雇佣制，防止技术外流 -在对一支服从命令、遵守纪律的劳动大军长期压榨中，活 得巨大利润。
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第二阶段
发展简介 SWOT分析 组织结构 第二阶段成功经验
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1902 1958 1981
1902年公司创始人的三个曾孙买 下了杜邦公司。这三兄弟制定了 杜邦公司向新的方向发展的计划。 杜邦向化学方向综合发展。
厂厚利如
商的权果
不资诉厂
认金讼商
真实作拒
调查
商家沟 通
控股
诱惑威胁 考 力 为 绝
竞争者
虑为威“ 后胁好
盾。意
认真地
的这” 努力获取技 开始赢利后， 杜邦公司也 ， 种 ，
对该领域的 产品和市场 进行调查， 确认此中首
术专利权及 生产工艺中 每一个关键 步骤上的技
杜邦公司便设 法出资买下合 资者的全部产 权或至少也要
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新杜邦的业务组合
杜邦公司进入了一个新的转型阶段，五大业务平台是杜邦农业与营养， 杜邦涂料与染料技术，杜邦电子与通讯技术，杜邦高性能材料以及 杜邦安全与防护
杜邦公司
农业
楼宇及建 筑
电子材料
能源与公 共设施
工程塑料
包装及平 医疗保健 面艺术
制造业
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交通与运 输
安全与防 护
政府
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杜邦启示
科学的经营管理是企业生存和发展的生命线
集团式经营
董事会 执行委员会
总办事处
生产部 销售部 采购部
组织结构变化原因：
公司的第三代继承 人仍然采取单人决 策制，由于公司规 模逐渐壮大，事务 增多，领导人把自 己陷入日常琐碎中。
人事部 财务部
优点：
1。秩序井然，职责 清楚，效率大幅度 提高
2。避免了董事长陷 入琐碎事务中，执 行委员会分担了职 权
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早期经营成功的因素
杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系
-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
杜邦火药的广大市场
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 -西部开发，开拓荒地对火药大量需求