华为干部与人才管理
【标杆学习】华为人力资源管理体系精髓及启示
华为公司治理架构
独立审计师
股东会
董事会
常务委员会
监事会
人力资源委员会
财经委员会
战略与发展委员会
审计委员会
人力资源 片区联席会议
财经 PR&GR
CEO/轮值CEO
Байду номын сангаас
集团职能平台
企业发展
战略Marketing
法务
内部审计
质量与流程IT 工程稽查
网络安全与用户 隐私保护
道德遵从
市场结果
差距
业绩 机会
2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候,IBM给华为介绍过BLM模型(业务领先模型BusinessLeadershipModel),它左半部分昰我们都熟悉 的VDBD模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则昰把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具.这个工具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、 氛围来支撑战略的成功.要保证战略执行,组织昰否有效匹配战略?人才的数量和质量昰否匹配战略需求?文化和氛围方面昰否支撑战略?也包括激励昰否 能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候,发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接.
组织形态—组织设计与变革管理的业务框架
从战略与业务一线出发,借鉴业界实践,建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法论, 支持各业务中心组织变革
管理环节
理解战略/业 务诉求
现状分析
高阶设计
详细设计
变革实施 与优化
管理原则与 机制
组织设置指导原则 组织变动管理机制
方法论/工具 /模板
战略与业务引 导组织方法论
与他人产品共鸣,建立和 谐关系的能力.
华为干部流动机制
华为干部流动机制1. 引言华为作为全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，自成立以来一直致力于打造一支高素质的管理团队。
华为干部流动机制是华为管理人才培养与发展的重要组成部分，旨在通过干部之间的流动，促进知识和经验的交流与分享，提升干部的管理能力和全局视野。
在华为的干部流动机制中，每位干部都有机会在不同的岗位中锻炼和成长，实现个人价值与企业发展的良性互动。
2. 干部流动的意义干部流动是华为管理人才培养与发展的重要手段，具有以下几个方面的意义：2.1 提高干部的管理能力通过干部流动，不同部门和团队的经验和管理技巧可以得以交流和分享。
这样，干部可以跨越不同领域和业务板块，获得更广泛的视野，并学习到不同管理风格和方法。
这种跨界学习和经验交流，有助于提高干部的管理能力，使其更加适应公司的战略发展和变化。
2.2 激发干部的创新潜能干部流动可以为干部提供更多的机会去探索和挑战，激发其创新潜能。
不同岗位和团队的流动，会让干部接触到各种各样的问题和挑战，促使他们思考和解决问题的方法和思路。
这种创新思维的培养和锤炼，有助于培养出更具创造力和竞争力的干部人才。
2.3 增强组织的凝聚力和协同效应干部流动可以促进不同部门和团队之间的沟通与合作。
通过流动，不同团队之间的信息和资源可以更好地共享，实现资源的最优配置。
同时，干部之间的流动也有助于建立组织内部的凝聚力和协同效应，提高团队的整体竞争力和创新能力。
3. 干部流动的机制与流程华为的干部流动机制包括以下几个环节：3.1 干部流动计划的制定根据公司的发展战略和人才需求，华为会制定干部流动计划。
该计划包括干部流动的频率、幅度和方式等内容，以及具体的目标和期望。
干部流动计划会与公司的人力资源发展规划相结合，确保流动的顺利进行，不影响公司的正常运转。
3.2 干部流动的选拔和调配在干部流动计划中确定的时间点，华为会对干部进行选拔和调配。
选拔过程中，会综合考虑干部的能力、潜力和发展需求，通过评审和面试等方式，选出最适合流动的干部候选人。
华为核心人才管理制度
华为核心人才管理制度一、引言作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为致力于发展全球化的核心团队，为公司的创新与发展提供强有力的支持。
为此，华为建立了一套完善的核心人才管理制度，旨在吸引、培养和留住优秀的核心人才，保障公司的可持续发展。
二、核心人才管理目标1. 建立多元化的核心人才库，提升公司的竞争力和创新能力；2. 营造良好的核心人才激励机制，吸引、培养和留住优秀的核心人才；3. 倡导公平、公正和尊重的核心人才管理文化，激发员工的创造力和潜能；4. 构建完善的核心人才评价和晋升体系，激励员工的个人成长和进步。
三、核心人才管理制度概述1. 核心人才分类华为将核心人才分为三类：专业技术型核心人才、管理能力型核心人才和战略规划型核心人才。
不同类型的核心人才在公司的发展中发挥着不同的作用，因此需要有针对性的管理和培养计划。
2. 核心人才吸引机制华为通过提供具有竞争力的薪酬福利和职业发展机会等方式，吸引优秀的核心人才加盟。
同时，公司还注重打造良好的工作氛围和企业文化，为核心人才提供舒适的工作环境和良好的发展平台。
3. 核心人才培养机制华为为核心人才提供系统的培训计划和职业发展通道。
公司注重员工的个人成长和进步，为核心员工量身定制职业规划和培训课程，帮助他们提升专业能力和管理技能。
4. 核心人才激励机制华为实行多元化的激励机制，包括薪酬激励、职业晋升、股权激励等多种方式。
公司还设立了核心人才荣誉称号和奖励计划，鼓励员工在工作中创造更大的价值。
5. 核心人才评价和晋升体系华为建立了科学严谨的核心人才评价和晋升体系，根据员工的绩效、专业能力、责任担当等方面对核心人才进行评定。
合格的核心人才将享有更多的职业晋升机会和激励待遇。
6. 核心人才发展与流动机制华为鼓励核心人才进行多元化的职业发展和流动，帮助他们在不同领域获取更丰富的工作经验和个人成长。
公司还根据员工的个人发展规划，提供相应的发展机会和支持。
7. 核心人才留存机制华为致力于建立长期稳定的核心人才团队，通过不断优化组织结构和人才激励机制，提高员工的归属感和忠诚度。
华为干部管理及领导力开发-20170906(1)(1)
华为干部管理及领导力开发2017年9月许世光领导力市场结果氛围关键任务组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图差距战略执行价值观领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的组织氛围？回顾：组织领导力是贯穿战略到执行的关键•所有领导都必须意识到自己是信号的创造者--自己创造的信号会被复制。
因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。
回顾：方向只能大致正确，组织必须充满活力发展路线确定后，干部就是决定因素！目录华为干部管理的导向华为干部管理的架构干部选拔与配备干部发展与任命干部激励与留任一、什么是华为的干部？干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
干部履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
二、华为干部的使命与责任商业成功站在全局立场，不断改进端到端的业务流程开展组织建设，帮助下属成长担负起公司文化和价值观的传承洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长带领团队实现组织目标有清晰的主攻方向，抓主要矛盾561234组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值为员工提供思想导航致力于持续创造客户需求，确保长期有效增长致力于将商机转化为业务结果：狼狈组织计划清晰的战略方向和路径选择，实用的管理节奏确保端到端流程传递客户价值的效率三、华为对干部作风的行为要求要长期艰苦奋斗要有敬业精神和献身精神用人五湖四海，不拉帮结派不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度实事求是，敢讲真话，不捂盖子以身作则，不断提升自身的职业化水平要有自我批判精神保持危机意识，惶者生存个人利益服从组织利益目录华为干部管理的导向华为干部管理的架构干部选拔与配备干部发展与任命干部激励与留任符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPI PBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDP MFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池•干部调配•干部曝光•之字发展•外部获取•干部推荐不合格干部清理人岗匹配上岗答辩•在岗实践•90天转身•高级管理研讨•关键岗位DP角色认知•工作交接•离任审计干部任命（AAD ）干部发展项目差距组织与人才战略战略解码新的继任计划继任管理在岗管理一、华为干部管理业务框架二、华为干部管理各模块的内在逻辑以业务战略为牵引，以干部任职资格标准为依据，以后备干部总队为支撑，通过继任管理、任命管理和在岗管理三个环节，完成核心经营管理人才的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
华为企业组织架构
华为企业组织架构华为在全球范围内拥有着极高的声誉和品牌价值，其成功的关键之一在于其高效的企业组织架构。
华为的组织架构由多个层次和部门组成，每个部门各司其职，协同合作，实现高效的生产和管理。
下面将围绕“华为企业组织架构”展开阐述。
第一步：管理架构华为的管理架构是以企业管理委员会为核心的，该委员会承担着全局策略制定、资源整合等职责。
在企业管理委员会下面是多个服务、产品、研究等部门，各个部门之间有明确的职能分工，实现高效的协同和合作。
华为的管理架构保证了组织的稳定性和高效性，使得企业能够快速地适应市场变化和需求变化。
第二步：产品和研发架构华为的产品和研发架构是由多个研究所、实验室和创新中心组成的。
这些研究机构负责研究新技术、新产品和新业务方向，为企业提供技术支持和创新动力。
在这个架构中，每个研究机构都具有独立的研究方向和研究成果，但是它们之间保持着紧密的联系和协同，确保研究成果的整合和转化。
第三步：销售和服务架构华为的销售和服务架构是由多个销售部门和服务中心组成的，这些部门和中心分布在全球各个国家和地区。
销售部门负责销售华为的产品和解决方案，服务中心为客户提供高效的售后服务和支持。
华为的销售和服务架构覆盖全球，客户可以在任何地方得到最优质的销售和服务支持，这也是华为的成功之一。
第四步：人才管理华为一直以来非常重视人才管理，它致力于通过不断创新，吸引、培养和留住最优秀的人才。
在华为的组织架构中，人才管理是由多个部门和机构共同实现的，每个部门都有专门的人才管理人员和机制，以确保企业的人才管理工作能够顺利进行。
总结：华为的企业组织架构是由多个部门和机构共同协作完成的，这些部门和机构之间有明确的职能分工和协作机制。
在这个架构中，每个部门都可以专注于自己的工作，但是又能够和其他部门和机构有机地联动和合作，从而实现高效的生产和管理。
华为的组织架构也是其成功的关键之一，它为华为快速适应市场变化和需求变化提供了强有力的保障。
华为人才链管理体系(人才供应链)
Any question？
一、人才规划 二、人才获取 三、人才发展
提纲
人才获取业务框架
• 招聘质量回溯 • 招聘成本分析
招聘成本
招聘质量
• 面试方法研究 • 考官队伍建设
高端招聘
社会招聘
校园招聘
• 招聘流程建设 • 招聘渠道建设
招聘效率
一、人才规划
二、人才获取
招聘效率管理 招聘质量管理 招聘成本管理 校园招聘管理
PBC沟通
划
制定人力预算
目标值
与签署
到
执
管理执行与监控
行
管理滚动业务计划
流
管理财务预测
程
管理人力预测 管理重点工作
例行决策
BP与预算季 度审视
BP与预算半 年审视
跟踪与闭环
管理KPI
管理运营绩效
管理战略专题
人才规划业务框架
实现组织目标，支撑业务可持续发展
薪酬包
SP/BP
人力资源规划
业务模式/ 流程
华为关于人力预算管控目标改进的要求：
各预算单元应持续提升效率和人均效益，原则上，管控指标基于上一年目标值改 进应不小于 10%。具体规则如下： ➢ 上一年实际值低于目标值的预算单元，基于上一年度目标值进行改进 ➢上一年实际值高于目标值的预算单元，基于上一年度实际值进行改进
工资性薪酬包的结构及影响要素
战略规划到执行流程 （DSTE流程）
战略规划与解码
市场 洞察
确定战略指 引
战略规划（BLM 模型）
集团层面战 略协同
战略规划 批准
识别战略问题/战略专题研究
导出关键成功 要素及战略衡
量指标
制定KPI指标 方案
华为公司干部后备队管理办法(全套)
华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。
为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。
二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。
员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。
三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。
四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。
2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。
各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。
各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。
华为公司干部后备梯队管理办法-先享官
华为公司干部后备队管理办法一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。
为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。
二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中：管理三级干部后备队：从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员；管理四级干部后备队：从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员；管理五级干部后备队：从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员；员工干部预备队：是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。
员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。
三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。
四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员：1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部；2）优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养；3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。
2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。
各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。
各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。
公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
2024版华为人力资源管理体系框架
行业竞争压力
面对通信行业的激烈竞争， 华为需要通过优化人力资 源管理，提升员工绩效和 企业竞争力。
人才发展战略
华为将人才视为企业的核 心竞争力，通过人力资源 管理实践，实现人才的吸 引、培养和保留。
华为人力资源管理目标
构建高效能组织
通过优化组织结构、提升管理效 率，构建适应企业战略发展的高
效能组织。
薪酬市场调查
定期收集和分析市场薪酬数据，确保公司薪酬水平与市场保持竞 争力。
薪酬结构调整
根据企业战略和业务发展需要，调整薪酬结构，如固定薪酬与浮 动薪酬的比例。
员工福利政策制定
法定福利
按照国家法律法规要求，为员工提供社会保险、住房公积金等法定 福利。
企业补充福利
根据企业自身情况，提供补充医疗保险、补充养老保险等企业补充 福利。
转。
推行扁平化管理，减少管理层级， 提高决策效率和响应速度。
职位分析与设计
对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。
根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。
建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、 考核提供依据。
根据企业战略目标和部门目标，制定员工个人目标，并进行定期 评估。
关键绩效指标（KPI）
设定量化的、可衡量的关键绩效指标，以客观评估员工绩效。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评估员工绩效。
薪酬体系构建及调整
岗位价值评估
基于岗位责任、技能要求、工作强度等因素，对岗位价值进行评 估，确定薪酬水平。
猎头合作
与国内外知名高校建立 合作关系，定期举办招 聘会，选拔优秀毕业生。
【标杆学习】华为人才管理案例分享
3
差异管理
坚持贡献大于成本的人才个体管理理念，人尽其才的前提是创造价值，用差异化人才管理 让各类人才“在最佳时间、最佳角色，做出最佳贡献，获得合理回报” • 识别不同人才群体贡献性质与管理特点不同，用科学人才分类构建差异化管理基础 • 针对不同业务、不同分类的人才，建立系统的差异化人才管理机制
4
能力转换
以动态的业务变化牵引人才队伍能力与结构的打造，用人才队伍的自我更新和 新陈代谢来保障持续创造的活力
发挥人才流动“三类循环机制”的能力“提升器”作用 • 基层员工开展“认知型“周边流动，知晓工作场景、掌握岗位必备技能，熟悉周边岗位技能
• 中层骨干员工开展“赋能型”前后流动，专家按需到一线作战、中基层干部按需在一线与机关间轮岗 • 高层领导开展“领导力发展型”流动，以任期及继任计划为牵引，进行跨业务、区域、职能流动，或通过
坚持“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标“理念 要坚持努力奋斗的各类优秀人才是公司价值创造之源的基本理念。优秀人才在奋斗中不断自我增值，而在
优秀人才创造价值的持续循环中，公司能面对变化环境不断进化，始终成为时代的先进企业
以更宽广的胸怀，构建“积极、开放和多元”的人才观 建立“凡在公司业务边界内能够贡献突出价值的内外部人员，都是公司追求的人才”的人才观 人才队伍建设对外要开放，打破组织边界，要有“人才不求为我所有、但求为我所用”的视野，粘结、整
放、多元”的人才观 • 满足战略与业务新需求，构建各类人才与公司同创共赢的人才管理机制
2
结构规划
做好各类人才队伍数量、质量、结构与供应规划，适应不同业务当前及未来的发展需求 • 人才规划要构筑公司平台稳定运作的夯实力量 • 人才规划要打造使能创新促进发展的创造力量 • 人才规划要匹配不同业务及不同发展阶段的业务实质
华为的人才战略培养全球化战略管理人才
华为的人才战略培养全球化战略管理人才华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直注重人才战略的培养和全球化战略的管理。
在全球范围内，华为致力于发掘、培养以及管理高素质的人才，以应对日益激烈的市场竞争和不断变革的业务环境。
1. 人才战略的重要性人才被视为核心竞争力的源泉，对于企业的可持续发展至关重要。
华为深知这一点，并将人才战略视为企业发展的重中之重。
华为的人才战略不仅关注内部员工的培养，也注重外部人才的引进和合作。
2. 内部人才培养为了培养出更多的全球化管理人才，华为注重内部人才的培养。
首先，华为建立了完善的职业发展路径，员工可以根据自身兴趣和能力进行职业规划，并得到相应的培训和发展机会。
其次，华为鼓励员工参与多元化的项目和业务，提供跨部门、跨地域的发展机会，帮助员工获得更广阔的管理视野和经验。
此外，华为还鼓励知识分享和团队合作，通过内部的学习和交流平台，培养员工的专业素养和综合能力。
3. 外部人才引进和合作除了内部培养，华为也注重引进外部的高素质人才。
华为积极与全球知名高校、研究机构和专业人才进行合作，开展联合研究、共享资源，进一步提升自身的研发实力和创新能力。
华为还建立了一系列的人才引进渠道，通过校园招聘、职业渠道、社会招聘等方式吸引优秀的人才加入华为团队，为企业注入新鲜的血液和创新的思维。
4. 全球化战略管理人才随着华为在全球范围内的业务拓展，全球化战略管理人才的培养成为华为人才战略的重要组成部分。
华为建立了全球人才管理战略，培养和选拔具备全球化视野和跨文化管理能力的人才。
同时，华为注重通过国际人才交流项目和培训活动，加强不同地区员工的沟通和合作，促进全球人才的共享和成长。
5. 成果与展望华为的人才战略和全球化管理模式取得了显著的成果。
华为目前拥有众多高素质的人才，他们充满激情和创新能力，为公司的发展做出了巨大贡献。
在全球化业务管理方面，华为在各个国家和地区建立了本土化的管理团队，灵活应对不同的市场需求和文化差异。