系统联动管理法

系统联动管理法

项目负责人：刘伯华

主要参加人：徐德军宁振堂严高云王晖完成单位：孤岛采油厂作业一大队

完成时间：2000年10月20日

系统联动管理法

我们孤岛作业一大队始建于1989年，现有19个作业队和3个生产后勤单位，大队职工总数751人，一线职工568人，占大队职工总数的74.2%,二线职工145人, 占大队职工总数的19%,现有修井设备45台,资产总值963.18万元,承担着孤岛采油厂中、西区的1805口油水井的维修施工任务，年修井能力1800口。随着我国市场经济体制改革的逐步深入和我厂作业市场风险机制的逐渐完善，企业管理由过去的单一的、过度集中的、封闭的生产型向现在的系统的、联动的、开放的经营型转变并逐步深化。这就相应地要求有一套新的、适应企业生产经营实际需要的管理方法，为了不断地加强我大队的生产经营管理，使经济效益不断提高，我们在学习借鉴国内外先进管理经验的基础上，结合我大队的具体实际情况，摸索并提出了系统联动管理法。

一、系统联动管理法的含义

系统联动管理法就是一种对企业生产经营实行全面的、系统的、网络联动式的管理方法。它以强化企业的全面管理为基础，以提高经济效益为目的，既包含从上到下的纵向层层联动管理，又包含平行组室、作业队、班组、岗位、及个人之间的横向相互促进，使企业形成纲目分明的管理网络，是企业生产经营上下左右紧紧相连，相互联动。系统联动管理法的核心是通过责、权、利相连带，相挂钩，建立起强有力的、统一的、高效联动的生产运行系统和经营管理系统。

二、系统联动管理法产生的背景

系统联动管理法是在我厂实行作业风险机制后，为了有效地化解或最大限度地降低作业风险而提出来的。在实行作业风险机制以前，尽管我大队的各项管理工作取得了很大的成绩，但由于采油厂的生产经营管理机制没有实现根本的转变，我大队的内部管理机制也未得到完善。主要表现在作业井的成功与否很难界定，出现了作业队与采油队相互扯皮、作业队内部的干部与职工责利相互脱节、平行部门与岗位之间责利脱节、上下道工序之间相脱节、前线与后勤相脱节、生产与经营相脱节，广大干部职工的积极性、创造性很难发挥出来。有时表现为：集体责任感不强，全局观念淡薄，工作不负责任，办事拖拉，效率不高，直接导致了我大队人、财、物、机、时利用率不高，束缚了生产力的发展，影响了大队整体效益的提高。实行作业风险机制和优质优价结算后，与外单位的扯皮的少了，而更多的风险则必须在本单位内部解决，这就要求我们进一步加强和完善内部的管理，进一步更新观念、改变旧的管理方法，建立起责、权、利相连带、相联动的系统高效的生产经营管理机制。要实行四挂钩：1、生产经营效益的好坏与本单位的领导集体的责权利相挂钩；2、生产的效率与经营的效益相挂钩；3、每口作业井的风险效益与队干部、班组、岗位、个人的责权利相挂钩； 4、各管理块的管理效能与各管理部门、责任人相挂钩。三接轨：大队生产经营、小队生产经营、班组管理方法与采油厂生产经营机制相接轨。“四挂钩”、“三接轨”较好地把我大队变成了一个统一的有机整体，使个体和整体达到了

高度的和谐统一，依据“以人为本”管理理念及整分相结合管理方法，摸索并在我大队推行了系统联动管理法。

三、系统联动管理法的内容及具体操作

系统联动管理法是一个纵横交错的网络式管理体系，主要实行主管负责制和分管责任制相结合，其基本内容包括管理目标体系、纵向联动体系、横向联动体系、岗位责任体系、监督保证体系和考核分配体系等六个部分，并运用计算机网络建立起了我大队生产经营管理网络体系，较好地保证了该体系的及时、快速、高效的运作。系统联动管理法体系图如下。

其具体内容及操作是：

1、管理目标体系

（1）、目标确定：

根据与采油厂签定的内部经营承包责任书，确定我大队2000年度主要生产经营总目标为：圆满完成承包区块原油产量221万吨；上缴采油厂利润600万元，确保职工总收入在99年基础上有所增长。并将指标向各基层队进行了分解，各部门、组室根据工作性质和职能分别承包不同的指标，各小队除了承包利润、作业有效率、现场管理等主要指标外，还承包安全生产、环境保护、计划生育、综合治理等有关指标，与各作业队都相应地签定了内部承包责任书和责任状，使全大队形成了各队、各组室都围绕目标运转并密切配合的有机整体。

作业一大队2000年度生产经营总目标

（2）、目标预测：

为了确保上缴利润的圆满完成，做到心中有数，我们对2000年的工作量及劳务收入做了预测。

2000年度作业工作量及劳务收入预算表

外，搞好长停井、聚合物驱增油措施井作业应是今年生产经营挖潜的主要方向。

在2000年度劳务收入、上缴采油厂利润目标确定的基础上，确定2000年度总成本目标为8400万元，比99年度增加1064万元。由于2000年人工工资及相应的公积金、保险金、劳动保护费用增加585万元，2000年度管理成本比99年度增加120万元，结合99年度成本利润核算，确定2000年度生产利润2980万元，比99年度降低575万元；生产成本为6020万元，比99年度增加944万元。

2000年度成本目标及生产利润目标的预算

2000年度生产成本、管理成本都有较大地增长，除了努力提高作业质量，严控成本，实现降本增效，也应是2000年我们经营管理工作的重中之重。

2、纵向联动体系

一是纵向上大队与各小队签定内部承包责任书。 2000年全大队的生产经营目标已经确定，为确保2000年生产经营目标的全面完成，年初，大队与19个基层队3个后勤队签定了2000年内部经营承包责任书，明确了双方的权力和义务，规定了各项承包指标及考核奖罚标准，并对各小队的承包集团实行了风险抵押金制度。规定：正职交1000元/人，副职交800元/人，大队按风险抵押金标准对承包集团成员进行奖励，并返还风险抵押金本息，超额完成利润指标，按超额比例适当加奖；完不成利润指标，风险抵押金沉没。

二是纵向上各小队与班组签定内部承包责任书。根据大队下达给小队的各承包指标，各基层队有分别对各班组及各岗位签定了相应的内部承包责任书，也明确了各方的权力和义务，规定了各项承包指标及考核奖罚标准，真正做到了权责分明，奖罚明确，有效地保证了各项总目标的顺利实现。

三是纵向上大队与各组室签定的责任状。按照各组室管理职能的不同，规定其工作任务、目标及标准，明确了各组室的权利及义务，突出了对各组室的管理指标及基层服务满意率的考核，极大地调动了机关组室工作的主动性、积极性，大大提高了工作效率。