项目风险管理ppt 应对
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软件项目风险管理-PPT
风险后果
风险影响项目目标得严重程度 从无影响到无穷大
风险后果度量
高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难,严重,轻微,可忽略 等等
风险概率及后果估计-矩阵图
P Low
R I
High L
Medium High
H
H
Medium L Low L
H
H
M
M
风险评估得方法-定量风险评估
1. 盈亏平衡分析 2. 模拟 3. 访谈 4. 决策树分析 5. 量化风险条目检查表 6. 。。。。。。
间得关系,行动方案得后果以及发生得概率 提供选择一个最佳得方案得依据
决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value)
损益期望值就是决策树得一种计算值 根据风险发生得概率计算出一种期望得损益 例如: 某行动方案成功得概率就是50%,收益就是
10 EMV=10*50%=5
风险规划得主要策略
1. 回避风险 2. 转移风险 3. 损失控制 4. 自留风险
-回避风险
回避风险就是对所有可能发生得风险尽可能得 规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险得方 案
例如放弃采用新技术
-回避风险
注意事项
对风险有足够得认识 当其她风险策略不理想得时候,可以考虑 可能产生另外得风险 不就是所有得情况都适用得
0、5*-2=-1元
0、25*-2=-0、5元
GameB:EMV=0、5
量化检查表
McFarlan’s Risk Questionnaire
1. What is the project estimate in calendar (elapsed) time?
( ) 12 monthsce changes Low = 1
风险影响项目目标得严重程度 从无影响到无穷大
风险后果度量
高、中、低 极高、高、中、低、极低 灾难,严重,轻微,可忽略 等等
风险概率及后果估计-矩阵图
P Low
R I
High L
Medium High
H
H
Medium L Low L
H
H
M
M
风险评估得方法-定量风险评估
1. 盈亏平衡分析 2. 模拟 3. 访谈 4. 决策树分析 5. 量化风险条目检查表 6. 。。。。。。
间得关系,行动方案得后果以及发生得概率 提供选择一个最佳得方案得依据
决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value)
损益期望值就是决策树得一种计算值 根据风险发生得概率计算出一种期望得损益 例如: 某行动方案成功得概率就是50%,收益就是
10 EMV=10*50%=5
风险规划得主要策略
1. 回避风险 2. 转移风险 3. 损失控制 4. 自留风险
-回避风险
回避风险就是对所有可能发生得风险尽可能得 规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险得方 案
例如放弃采用新技术
-回避风险
注意事项
对风险有足够得认识 当其她风险策略不理想得时候,可以考虑 可能产生另外得风险 不就是所有得情况都适用得
0、5*-2=-1元
0、25*-2=-0、5元
GameB:EMV=0、5
量化检查表
McFarlan’s Risk Questionnaire
1. What is the project estimate in calendar (elapsed) time?
( ) 12 monthsce changes Low = 1
《工程项目风险管理》课件
01
02
03
风险发生的可能性
评估风险发生的概率，预 测风险发生的可能性。
风险影响程度
评估风险对工程项目目标 的影响程度，包括财务损 失、进度延误、质量不达 标等影响。
风险等级划分
根据风险发生的可能性和 影响程度，将风险划分为 高、中、低等级，以便于 优先处理高风险因素。
04
工程项目风险评估
定性风险评估
05
工程项目风险应对策略
风险回避
风险回避是一种主动的风险应对策略 ，通过避免潜在风险的措施来避免风 险的发生。
风险回避的优点是能够从根本上消除 风险源，避免风险的发生和可能的损 失。
在工程项目中，风险回避可能包括放 弃实施某些高风险的工程计划，或者 在项目设计和实施过程中增加安全防 护措施来降低风险。
01
03
然而，风险减轻可能需要投入更多的资源，如人力、 物力和财力，因此需要进行成本效益分析。
04
风险减轻的优点是能够降低风险发生的可能性或影响 程度，从而减少潜在的损失。
风险接受
风险接受是一种被动地应对风 险的策略，意味着承认存在的 风险并准备承担其可能的后果
。
在工程项目中，风险接受可能 适用于一些无法避免或转移的 风险，或者是一些影响程度较
风险。
风险因素分析
01
02
03
04
自然风险
如地震、洪水、恶劣天气等自 然灾害带来的风险。
技术风险
涉及工程项目实施过程中的技 术难题、技术变更等风险。
经济风险
如市场需求变化、原材料价格 波动、融资困难等经济因素带
来的风险。
法律风险
涉及法律法规变更、合同违约 、知识产权侵权等法律问题带
精美的项目风险管理ppt
项目目标产生的影响，以及项目整 体风险的范围进行数值分析。
2.定量风险分析的主要工作 • 如图9-10所示，P245
二、风险定量分析的依据 • 组织过程资产 • 项目范围说明书 • 风险管理计划 • 风险登记单 • 项目管理计划
三、风险定量分析的工具与技术 1.数据收集和表示技术 • 访谈 • 概率分布 2.定量风险分析和模型技术 • 敏感性分析 • 预期货币价值分析 • 决策树分析 • 模型和模拟
稍微超过可接受水平，可 以通过采取措施达到可接 受水平。
2.项目风险在可接受水平内
（1）回避风险
• 当某项活动的风险导致的损失比 较大时，可以采用放弃或改变该 活动的方式，以回避与该活动相 关联的风险。
（2）转移风险
• 也称分担风险。主要方式有：保 险、担保、出售、发包、开脱责 任合同等。
（3）减轻风险
2.一般流程 （1）风险识别 （2）制定风险应对备用方案 （3）选择风险应对途径 （4）制定风险管理计划 （5）建立风险管理模板 （6）确定项目风险数据库
3.风险管理规划的目的 （1）尽可能及早地规避风险。 （2）隔离风险并尽量降低其影响。 （3）制定若干应对风险的备选行动方案。 （4）为不可避免的风险及早建立时间和资金
表 • 低优先度风险观察清单 • 风险定性分析结果的趋势
2.示例 项目风险的相对排序或优先度清单 如图9-7所示，（P244）
课堂小测试
• 项目风险排序是下述风险管理过程哪 部分的一项输入？（）
A. 风险识别
B. 风险定性分析
D
C. 风险定量分析
D. 风险应对计划过程
第五节 定量风险分析
一、定量风险分析的含义 1.含义 • 就是对每一风险发生的概率及其对
2.定量风险分析的主要工作 • 如图9-10所示，P245
二、风险定量分析的依据 • 组织过程资产 • 项目范围说明书 • 风险管理计划 • 风险登记单 • 项目管理计划
三、风险定量分析的工具与技术 1.数据收集和表示技术 • 访谈 • 概率分布 2.定量风险分析和模型技术 • 敏感性分析 • 预期货币价值分析 • 决策树分析 • 模型和模拟
稍微超过可接受水平，可 以通过采取措施达到可接 受水平。
2.项目风险在可接受水平内
（1）回避风险
• 当某项活动的风险导致的损失比 较大时，可以采用放弃或改变该 活动的方式，以回避与该活动相 关联的风险。
（2）转移风险
• 也称分担风险。主要方式有：保 险、担保、出售、发包、开脱责 任合同等。
（3）减轻风险
2.一般流程 （1）风险识别 （2）制定风险应对备用方案 （3）选择风险应对途径 （4）制定风险管理计划 （5）建立风险管理模板 （6）确定项目风险数据库
3.风险管理规划的目的 （1）尽可能及早地规避风险。 （2）隔离风险并尽量降低其影响。 （3）制定若干应对风险的备选行动方案。 （4）为不可避免的风险及早建立时间和资金
表 • 低优先度风险观察清单 • 风险定性分析结果的趋势
2.示例 项目风险的相对排序或优先度清单 如图9-7所示，（P244）
课堂小测试
• 项目风险排序是下述风险管理过程哪 部分的一项输入？（）
A. 风险识别
B. 风险定性分析
D
C. 风险定量分析
D. 风险应对计划过程
第五节 定量风险分析
一、定量风险分析的含义 1.含义 • 就是对每一风险发生的概率及其对
项目风险管理PPT课件
承担风险能力，由他们合理分担项目风险的一种应对措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
第九讲 项目风险管理PPT课件
于10%
中等 0.20
费用增加 10%-20%
高 0.40
费用增加 20-40%
很高 0.80
费用增加大 于40%
进度
进度拖延不 进度拖延小 进度拖延5- 进度拖延 进度拖延大
显著
于5%
10%
10-20%
于20%
范围 质量
范围减少不 显著
质量下降并 不显著
范围的次要 方面受影响
仅有要求极 其严格的应 用受到影响
可能的不利天气情况
√
可能的特大洪水
√
√ 在进行建设施工时必须保持的公共服务
关联方
考古文物 土地征用 施压集团
挖掘考古文物的困难性
×
√ 多个所有者的土地征用的困难性
√ 可能对项目施加压力的外部集团
业主方
项目管理的文化
× 业主可能不是面向项目管理的组织
√ 项目管理的专业化 职员在项目管理方面只有很少的知识和技能
范围的主要 方面受影响
质量下降需 要发起人同
意
范围缩小到 发起人不能
接受
质量降低到 发起人不能 接受的程度
项目的最终 结果实际上 无法使用
项目的最终 结果实际上 无法使用
14
二、风险识别
风险识别指确定哪些风险会影响项目，并 将其特性记载成文。
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全 过程的项目风险管理工作。这项工作的目标 识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项 目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风 险可能会影响项目的哪些方面。
人们对风险持有的态度，将影响其对风险 认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。
5
主要内容
6
主要内容
风险管理规划； 风险识别； 定性风险分析； 定量风险分析； 风险应对规划； 风险监控；
工程项目风险管理培训ppt课件
9
2.l工程风险管理和处理风险的 主要方法
• 工程风险管理是一门相当新的学科,它系 统地将处理业务上风险的途径程序化。 风险管理的程序一般为预测、分析、评 价和处理四个阶段。
10
2•1 风险预测
• 风险虽然具有不确定性,但并非不可知,绝大多数是可以 预测的。在风险理论中,将风险事故发生率称为风险概 率。风险概率在一段时间、一定范围内是稳定的。例 如,工期延误事件、工程设计变更事件,几乎在每一个工 程施工阶段都会发生,这就使这些风险事件概率,相对稳 定存在。风险虽然可以预测,但这种预测也不是轻而易 举。预测风险的方法要依靠观察、掌握有关的知识、 调查、采访、参考有关资料、熟悉法律法规、听取专 家意见,特别是要有丰富的处理风险的经验。准确地对 风险做出预测,就可以掌握适当处理风险的方法。
6
1•2 经济方面的风险
• 1•2•1 招标文件招标文件是投标的主要依据,特别是 投标者须知,设计图纸,工程质量要求、合同条款,以及 工程量清单,都潜在着经济风险,必须仔细分析进行研 究。
• 1•2•2 要素市场价格要素市场包括劳动力市场、材 料市场、设备市场,这些市场的价格变化,特别是价格 上涨因素,直接影响着工程承包价格。
15
• 2•2•3 签订完善的施工合同
• 基于“利益原则”作为承包商宁可不承包工程,也不能 签订不利的,独立承担过多风险的合同。在工程施工过 程中存在很多风险,问题是由谁来承担。减少或避免风 险是施工合同谈判的重点。通过合同谈判,对合同条款 拾遗补缺,尽量完整,防止不必要的风险;通过合同谈判, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平,对不可避 免的风险,由双方合理分担。使用合同示范文本(或称标 准文本)签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。 由于合同示范文本内容完整。条款齐全,双方责权利明 确、平衡,从而风险较小,对一些不可避免的风险,分担 也比较公正合理。政府主管部门或中介机构,要提供不 同类型工程施工合同示范文本,并不断修订和完善条款 内容,对承发包双方签订合同和控制风险都是十分有利1。6
2.l工程风险管理和处理风险的 主要方法
• 工程风险管理是一门相当新的学科,它系 统地将处理业务上风险的途径程序化。 风险管理的程序一般为预测、分析、评 价和处理四个阶段。
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2•1 风险预测
• 风险虽然具有不确定性,但并非不可知,绝大多数是可以 预测的。在风险理论中,将风险事故发生率称为风险概 率。风险概率在一段时间、一定范围内是稳定的。例 如,工期延误事件、工程设计变更事件,几乎在每一个工 程施工阶段都会发生,这就使这些风险事件概率,相对稳 定存在。风险虽然可以预测,但这种预测也不是轻而易 举。预测风险的方法要依靠观察、掌握有关的知识、 调查、采访、参考有关资料、熟悉法律法规、听取专 家意见,特别是要有丰富的处理风险的经验。准确地对 风险做出预测,就可以掌握适当处理风险的方法。
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1•2 经济方面的风险
• 1•2•1 招标文件招标文件是投标的主要依据,特别是 投标者须知,设计图纸,工程质量要求、合同条款,以及 工程量清单,都潜在着经济风险,必须仔细分析进行研 究。
• 1•2•2 要素市场价格要素市场包括劳动力市场、材 料市场、设备市场,这些市场的价格变化,特别是价格 上涨因素,直接影响着工程承包价格。
15
• 2•2•3 签订完善的施工合同
• 基于“利益原则”作为承包商宁可不承包工程,也不能 签订不利的,独立承担过多风险的合同。在工程施工过 程中存在很多风险,问题是由谁来承担。减少或避免风 险是施工合同谈判的重点。通过合同谈判,对合同条款 拾遗补缺,尽量完整,防止不必要的风险;通过合同谈判, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平,对不可避 免的风险,由双方合理分担。使用合同示范文本(或称标 准文本)签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。 由于合同示范文本内容完整。条款齐全,双方责权利明 确、平衡,从而风险较小,对一些不可避免的风险,分担 也比较公正合理。政府主管部门或中介机构,要提供不 同类型工程施工合同示范文本,并不断修订和完善条款 内容,对承发包双方签订合同和控制风险都是十分有利1。6
项目风险管理教材(PPT 57页)
(3) 抽取随机数作为输入变量 (4) 将抽样的随机数作为输入变量的抽样值 (5) 将抽样值作为项目整体风险的基础数据 (6) 根据基础数据计算出目标值 (7) 整理模拟结果
风险定量分析的结果
更新的风险名单
8.6 风险应对计划
风险应对计划是针对风险识别和量化的结果， 为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项 目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手 段的过程。
项目风险管理教材(PPT 57页)
2021年8月6日星期五
8.1 概述
一、风险定义、特征及要素 二、项目风险类别 三、项目风险事件及其后果 四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线 五、项目风险管理概念及过程
一、风险定义、特征及要素
风险的定义
关于风险的概念，至今尚无统一的定义， 较为普遍接受的有以下两种定义：
，项目风险量越小；反之，则项目风险量越大 。因此，R 1< R2< R3。
五、项目风险管理概念及过程
项目风险管理概念
识别、分析和应对项目风险的过程。包括使 积极事件（机遇）的影响最大化和使负面事 件（风险）的结果最小化。
项目风险寿命周期
风险在寿命周期内有变化 在概念和开发阶段风险高，随着工作逐渐完
已知风险（已经经过识别和分析的风险）和未知风险 范围风险、进度风险、成本风险和质量风险 内部风险和外部风险
内部风险 技术风险和非技术风险
外部风险 外部不可预测和不可控风险 外部可预测但不可控风险
Critical risk and Non-critical risk Non-critical risk 可能转化为Critical risk
自然风险 决策风险 组织和管理风险 技术风险 责任风险
项目风险的其他分类
风险定量分析的结果
更新的风险名单
8.6 风险应对计划
风险应对计划是针对风险识别和量化的结果， 为了提升实现项目目标的机会、降低风险对项 目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手 段的过程。
项目风险管理教材(PPT 57页)
2021年8月6日星期五
8.1 概述
一、风险定义、特征及要素 二、项目风险类别 三、项目风险事件及其后果 四、项目风险量、风险坐标和等风险量曲线 五、项目风险管理概念及过程
一、风险定义、特征及要素
风险的定义
关于风险的概念，至今尚无统一的定义， 较为普遍接受的有以下两种定义：
，项目风险量越小；反之，则项目风险量越大 。因此，R 1< R2< R3。
五、项目风险管理概念及过程
项目风险管理概念
识别、分析和应对项目风险的过程。包括使 积极事件（机遇）的影响最大化和使负面事 件（风险）的结果最小化。
项目风险寿命周期
风险在寿命周期内有变化 在概念和开发阶段风险高，随着工作逐渐完
已知风险（已经经过识别和分析的风险）和未知风险 范围风险、进度风险、成本风险和质量风险 内部风险和外部风险
内部风险 技术风险和非技术风险
外部风险 外部不可预测和不可控风险 外部可预测但不可控风险
Critical risk and Non-critical risk Non-critical risk 可能转化为Critical risk
自然风险 决策风险 组织和管理风险 技术风险 责任风险
项目风险的其他分类
项目融资风险管理-20组PPT课件
案例三
要点一
总结词
技术研发风险
要点二
详细描述
该项目技术研发难度大、周期长，可能出现技术瓶颈、研 发失败等情况，导致项目进度延误或成本超支。
案例三
总结词：财务风险
详细描述：该项目研发周期长、资金投入大，可能出 现资金短缺、成本失控等情况，影响项目融资还款安 排。
案例三
总结词
人才流失风险
详细描述
该项目高科技人才需求量大、培养周期长，如关键人才 流失或团队不稳定，可能影响项目研发进程和成果转化 。
发展趋势
随着科技的不断进步和金融市场的日益复杂化，项目融资风险管理正朝着数字化、智能 化、精细化的方向发展。
未来展望
未来，项目融资风险管理将更加注重数据挖掘和人工智能技术的应用，提高风险识别、 评估和应对的效率和准确性。同时，随着全球化和绿色金融的兴起，项目融资风险管理
将更加注重国际合作和环境保护，推动可持续发展目标的实现。
项目融资风险管理
• 引言 • 项目融资风险的种类与来源 • 项目融资风险的评估与度量 • 项目融资风险的应对策略与措施 • 项目融资风险的监控与报告 • 项目融资风险的案例分析 • 结论与展望
01
引言
项目融资风险管理的定义与重要性
定义
项目融资风险管理是指对项目融资过程中可能出现的各种风险进行识别、评估、控制和监控的过程。
重要性
随着项目融资的广泛应用，风险管理对于确保项目的成功实施和企业的稳定发展至关重要。有效的风 险管理有助于降低风险事件的发生概率和减轻风险对企业财务状况的负面影响，从而提高企业的竞争 力和市场地位。
项目融资风险管理的历史与发展
历史
项目融资风险管理的发展可以追溯到20世纪70年代，当时石 油危机导致许多大型能源项目面临融资风险。随着金融市场 的不断发展和企业对外投资的增加，项目融资风险管理逐渐 受到重视，并发展成为一门独立的学科。
软件项目风险控制ppt课件
风险分析表
排
输入
序
风险事件
可能性
1
系 统 设 计 没有足够的时 70%
评审
间进行产品测
试
2
WBS
对需求的开发 20% 式系统标准没 有合适的测试 案例
3
需求和计
采用新技术可 50%
划
可能导致进度
的延期
……
影响 50%
80%
30%
风险值 35%
16%
15%
采取的措施
1．采取加班的方法 2．修改计划去掉一 些任务 3．与客户商量延长 一些时间
风险监控
输入： 风险计划
方法：
建立项目风险监控体系 风险审核 挣值分析 项目风险评价
输出： 风险计划更新
建立风险监控体系
项目风险监控体系的建立，包括制定项目风险的 方针、程序、责任制度、报告制度、预警制度、 沟通程序等方式，以此来控制项目的风险。
项目风险审核
项目风险审核是确定项目风险监控活动和有关结 果是否符合项目风险计划，以及风险计划是否有 效地实施并达到预定目标。有系统地进行项目风 险审核是开展项目风险监控的有效手段，也可以 作为改进项目风险监控活动的一种有效的机制。 Top 10风险列表控制是最有效的风险控制工具之 一。 定期(每周)审核Top 10风险列表。
德尔菲（Delphi）方法
德尔菲方法又称专家调查法，本质上是一种匿名 反馈的函询法。它起源于20世纪40年代末，最初 由美国兰德公司应用于技术预测。 把需要做风险识别的软件项目的情况分别匿名征 求若干专家的意见，然后把这些意见进行综合、 归纳和统计，再反馈给各位专家，再次征求意见。 这样反复经过四至五轮，逐步使专家意见趋向一 致，作为最后预测和识别风险的依据。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
培训主要内容流程
按照培训内容分
网络基础培训、行业发展动态培训、促销 技巧培训、讲师技能PTT培训、岗前培训 全国促销前期准备。
按照组织者分
总部组织、区域组织、子公司组织、轮 岗培训、集中培训、OJT培训、脱产培 训等。
的纯粹玩乐。它，是你一直需要守护的亲情和感情。父
亲给你了完整的基因，他让你得已成型，渐渐地待到你
出生，又看
汇报人：某某某 时间：20XX.XX
PROJECT
MANAGEMENT
着你长大，最后望着你成家立业走上社会。可能会与父
01 亲长的不一样，但是企不能业忘项记目的汇是总你分的生析命是他给你的，
你的血液有着他的三分之一。始终不能忘记你是你父亲 最值得骄傲的接班人母亲是个值得骄傲和与人尊敬的称
地产项目
地产项目是传统项目
项目的来源主要与土
地和建筑有关。
科研项目
科研项目一般与高科 技有关，在此项目下 需要高科技。
环保项目
环保项目与大自然有
关并且，环保项目盈
利困难。
金融项目
金融项目与企业融资
有关，多与财务有关。
企业项目汇总分析
临时性
TEMPORARY
唯一性
UNIQUENESS
导向性
ORIENTATION
企业项目汇总分析 天吃不下，还呕吐。睡觉睡也不踏实。每天挺着大肚子
01 要都直不起。到最后还要受多少罪才能把你en生ter下pris来e p。roje也ct management training enterprise project
许吧，这简简单单的一句话每个妇产科大夫m才ase project 也可能等你老婆怀
项目管理剖析总结
enterprise project management training enterprise project management training enterprise project
项目管理剖析总结
普遍性
项目作为一种独特性的社会 活动而普遍存在于我们人类
社会的各项活动之中
项目风险管理ppt 应 对
而去拼搏，去努力！我相信你将来一定是一个了不起的
人才！致中考学弟们：人生能有几回搏，此时不搏何时
企业项目管理 博！加油中考学子们！哥相信你们能够创造奇迹！高一:
徐志全百善孝为先900字对父母尊敬，对母亲敬畏，对
父亲感激这是中华上下五千年一直不变的传统。五千年，
2020 这不是简简单单的任务，也不是今天这样明天EN就TE是R那PR样ISE PROJECT MANAGEMENT
02 呼，她不但是给了你项三分目之管一理的剖血析液总，也结是给了你一个
你第一次必须住进的温暖的房间的人。每个人的第一套 房子都是母亲含辛茹苦十个月给你买下的房子。这或许
03 是你爸爸造成的，但培是最训后主的要你内，容还流是应程该懂得这样个
给了你生命的人
目录
04 企业项目管理汇总
，妈妈为了你痛苦得死去活来。你安详的来到了这个世 界，事实上刚来到这个世上的你还有一个最重要的事， 不单单是成家立业、娶妻生子。最重要的是让这两位给 了你生命的年轻人，陪伴他们的后半生，让他们得到幸 福。特别是妈妈，她在怀胎十月中可能你并不知道，整
企业项目汇总分析
核心价值
目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业。
记
效
管
知
财
录
益
理
识
富
项目管理专业人员
Project Management Professional. 项目管理专业人员，始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员 5万名通过PMP认证。
企业项目汇总分析
企业项目汇总分析
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。按项目管理：将很多连续性 的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一 部分通常会影响其他。成功的项目管理，需要主动地管理 这些交互的活动，以提高整个项目的绩效，项目目标之间 取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效 为代价，项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收 尾等过程完成
项目是人们通过努力，运用新的方法，将人力的、材料的和财务的资源组织起来，在
给定的费用和时间约束规范内，完成一项独立的、一次性的工作任务。
管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协
调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
企业项目汇总分析
管理 启动
管理启动占 比高达80% 好的项目管 理得有好的
开始。
计划 启动
计划启动占 30%，良好 的计划能决 定项目管理
的方向。
控制 启动
控制启动占 50%，计划 的合理控制 有利于每项 计划的实施。
实施 启动
实施启动占 35%，实施 是所有计划 的必要环节， 没有实施不
可。
收尾 启动
收尾启动占 65%，收尾 是计划的必 要环节，也 是所有管理
的末端。
02
管理数量方法 管理经济学 项目管理概论 项目范围管理 项目成本管理 项目质量管理 项目时间管理 项目采购管理 项目论证评估
项目管理剖析总结
设置机构
设置项目管理的专 门机构对项目进行
专门管理
专职管理
设置项目专职管理 人员对项目进行专
职管理
配合公关
项目实施中涉及部 门和单位较多需要 相互配合协同攻关
规模因素
独特性
项目管理的独特性是项目 管理不同于一般的企业生
产运营管理
目的性
项目管理的目的性要通过开展 项目管理活动去保证满足或超 越项目有关各方面
集成性
项目管理的集成性是项目的管 理中必须根据具体项目各要素
项目管理剖析总结
培养目标
项目管理专业毕业生既掌握项目管理方面的基础知识，又 具有管理学和经济学知识及能力，具备从事项目决策、项 目实施全过程管理的基本能力。
项目的规模庞大工 作复杂时间紧迫项 目的不确定因素。
项目组织
设置项目主管对项 目进行临时授权管
理有些项目
技术革新
有很多新技术、新 情况和新问题需要 不断研究解决。
管理矩阵
设置矩阵结构的组 织形式，对项目进
行综合管理。
03
培训主要内容流程
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