联想的营销渠道

联想的营销渠道

【篇一：联想的营销渠道】

第三个趋势，无论是专业分销，还是超级整合分销模式，最终都会

向集约化、模式化、专业化方面发展。

在这样的发展趋势下，未来分销两字还会继续存在，唯一不同的是，分销商必须学会旧瓶装新酒

【篇二：联想的营销渠道】

成立于1984年，由计算所20万元、11名人员创办，到今天已经发

展成为一家在内多元化发展的集团。到今天已经发展成为全球领先

之一，由联想集团和原事业部而成。本文就来分析联想的.

一、现状

指的是将中的任务进行，并给能以较低或更多销量较好完成该任务

的渠道。通常能使企业获得更大范围的。通过一个的渠道模式，大

多数企业都能实现较高的和。尽管这种模式的构建相对复杂，但它

却是企业走向的强有力工具。在实行的中，做得颇为成功。

下图为联想公司pc的整合示意图

这里，联想更具自己的特点，联想根据不同和对产品及的不同要求

建立了。在这个中，选用多条渠道来pc，有些渠道由联想自己拥有和，有些渠道由独立的或经营，不同渠道向不同的和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、用户，联想公司则主要负责

向和一些个人用户(如、等)销售计算机及其配件，销售方式是订购户。这两个渠道由联想。联想的第三种是一些专门向某些领域销售计算

机的，包括计算机、店和各类经销商，它们向购入计算机及相关的

软件、硬件及配件，转而销售给诸如、、、等的用户。

二、目前的

对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在的乏力。面对在大客户

市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中

国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家伙伴的集成。

在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成”的推出，就很难判断是出于自身积极的调整还是出于与和的妥协。1．到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。除了在某些特

大上可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想的

是分销商下游的二级。

2．还在全国范围展开了新一轮的行动，所有的二级代理商都可以跨

过区域分销直接和签署合作协议。而以往这部分二级代理签约，通

常都由联想在各地的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法，目的是使下游游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道的。3．联想也加紧了对于的尝试。因此提出要尽可能采用一层渠道的短

链思路，在启动“”的同时，联想在北京和上海建立了两个中心。而

在2004年8月，联想更是针对4～6级尝试了一次“短链分销”。4．“大客户营销+电话营销”的“准”的转变，引发了分销商的猜疑和

不满。并且，在这种的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和

抢单的现象，造成了联想的混乱。为此，在2008年的“青城山”上，

联想宣布了其新的“”策略，将原有7大区为4个区域总部，并下设

18个108，覆盖全国各个。为了缓解的抵触，在这次会议上，亲自

安抚与会的39家核心分销商，将直销的控制在20%。但是，这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧非业务，并且

也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分

销商甚至在的利诱下开始有些“摇摆”。然而，联想又不得不考虑的，特别是还没有在市场站稳脚跟的情况下。

暂不去追究集成分销的提出是出于联想的长远还是权宜之计，对于

联想这项的提出，还是有很多可圈可点之处。

1．向下“”的提出，是渠道管理的一次尝试。

2．集成分销的提出，反映了联想在思路和上的转变，联想思路逐渐

清晰。

3．集成分销一定程度上可以减少厂商对的依赖性，增加厂商对及时

反馈的，加强了联想对二级力度，削弱了分销商对的掌控能力。什

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【篇三：联想的营销渠道】

全面支持

戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴

尔直销模式最大的缺陷，象ibm、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。

第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上

非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”：戴尔默许了部分分销。

戴尔面向个人或家庭的电脑，基本上严格执行了戴尔直销，但是在

面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的

产品议价政策是：采购量越大，得到的折扣越大。某些经销商利用

了戴尔的这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真正的

最终客户，获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但

在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，

他们能够弥补戴尔直销的一些不足。

视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式：在1994年

完全放弃直销之后，又在尝试直销。2002年3月，联想正式宣布联

想将开始加重在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个

经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影

响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。

这里出现了一个令人感兴趣的现象：直销的戴尔与分销的联想在个

人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的

戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。

两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现

了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种规律性，还有待观察。

在另一个方面，分销也有两个主要缺陷，这两个缺陷都最终体现在

成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产

生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家

身上；第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的

考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分

销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。

4.总结基于上述讨论，我们可以看出联想渠道变革应该遵循的方向：

①．直销方面：在商用pc领域加大直销力度，使直销与分销互补。

早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到

2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700

家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直