第九章 战略管理
战略管理第9章
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Roland Berger Strategy Consultants
六、业务外包
把企业的某项业务从价值链活动中剥离出来, 把企业的某项业务从价值链活动中剥离出来,改变从市场上购买 服务”的方法,一般而言, “服务”的方法,一般而言,企业间的关系要比纯粹市场上的交易 关系复杂。交易双方在交易时间、业务间协调等方面关系紧密。 关系复杂。交易双方在交易时间、业务间协调等方面关系紧密。 把业务包出去主要考虑:削减成本、提高品质。 把业务包出去主要考虑:削减成本、提高品质。主要是因为发挥 专业化生产中的学习效应、规模经济效应, 专业化生产中的学习效应、规模经济效应,以及更好地实现产品差 异化 业务外包中的风险类似于战略联盟:要挟、职业调度失控、信息 业务外包中的风险类似于战略联盟:要挟、职业调度失控、 不灵(没有感知消费者需求变化,以及市场技术变化的触角)。 不灵(没有感知消费者需求变化,以及市场技术变化的触角)。 一般来说,只有当企业拥有相关生产、技术、 一般来说,只有当企业拥有相关生产、技术、管理等方面的卓越 能力和知识,可以监测外包单位运作; 能力和知识,可以监测外包单位运作;以及拥有强大的市场势力时 外包比较有效。当然,完善的市场经济体制是重要的。 ,外包比较有效。当然,完善的市场经济体制是重要的。 那些完美采纳、 那些完美采纳、执行业务外包的企业创造了虚拟制造网络经营方 获取了丰厚利润。 式,获取了丰厚利润。
Roland Berger Strategy Consultants
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四、.垂直整合的利益与风险 垂直整合的利益与风险
建立防范竞争对手进入的壁垒:通过垂直整合而对关键投入品, 建立防范竞争对手进入的壁垒:通过垂直整合而对关键投入品, 或者关键分销渠道进行控制。 或者关键分销渠道进行控制。 促进资产专用性投资:不存在市场交易中的敲竹杠问题, 促进资产专用性投资:不存在市场交易中的敲竹杠问题,而专用 性投资有利于企业获取竞争优势,是产品差异化的重要前提条件。 性投资有利于企业获取竞争优势,是产品差异化的重要前提条件。 保护产品品质:通过全产业链核心业务的控制,而保护产品品质 保护产品品质:通过全产业链核心业务的控制, 而一般情况下,供应商或者销售商容易为着自己的利益, ,而一般情况下,供应商或者销售商容易为着自己的利益,而损害 产品品质。 产品品质。 改善作业调度:垂直整合中组织规划、 改善作业调度:垂直整合中组织规划、协调和相邻工作程序的安 排具有较大的确定性,不需要讨价还价。 排具有较大的确定性,不需要讨价还价。 案例:通用并购费舍车身公司 案例: 官僚成本或收购成本:无法应对技术变革的威胁, 官僚成本或收购成本:无法应对技术变革的威胁,特别是内部组 织缺少这种激励
第九章 战略管理

三、共谋的经济价值
1、背叛共谋协议的动机 通过改变价格和产量来获取超额的收益
2、背叛共谋协议的方式 (1)伯特兰德背叛 产品无差异的企业,如果一个企业决定通过降低价格背叛 共谋协议,其他企业也会如此,行业企业将长期没有利润 (2)古诺背叛 企业采用调整产量来让市场决定价格;验证得到背叛虽然 可以获得利润,但不如完全合作的利润高
一、合作的问题
1、合作的问题:企业同时具备合作和背叛协议的动机 2、霍布斯认为中央集权执行制裁使得背叛成本很高;阿
克塞尔罗德认为高报酬低成本的合作有效解决合作问 题
二、共谋的定义
行业内企业通过协调彼此的战略选择来降低竞争水平,产生 了共谋 1、显性共谋
企业通过直接沟通协商,协调降低竞争决策 2、隐性共谋
(3)前两种都假设企业的价格和产量固定,不学习其他企 业如何调整价格和产量来对决策作出反应。 埃奇沃思引入产能限制,使得高价格企业的市场份额不会 完全失去,利润介于伯特兰德和古诺背叛之间; 斯塔克尔伯格领导者和追随者假设; 背叛企业与绩效的关系对企业理解其他企业动机和意图的 假设非常敏感,这是共有的局限性
3、显性和隐性共谋 直接性和合法性
4、降低背叛威胁的战略选择 价格 产量
5、行业属性和背叛威胁 (1)行业内企业数量少 (2)产品同质性 (3)成本同质性 (4)价格领先者:市场份额最大的企业 (5)行业社会结构:值得行业企储备 (8)进入壁垒
四、隐性共谋和可持续竞争优势
1、稀缺性 企业数量
2、不可模仿性 直接复制 可替代性:水平多元化
五、组织起来执行隐性共谋
1、组织效率
2、组织自律性
第九章 隐形共谋
通过合作共同达到良好经济效益,产生合作战略 合作分为两类:共谋战略和战略联盟 共谋有两种形式: 显性为了降低竞争,直接协商产出和价格 隐性是通过观察其他企业的产出和价格政策,间接 协调产出和价格
企业战略管理第9章
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战略制定的战略实施的关系
——Thomas V. Bonoma
9实施可以在 性质上划分为战略维持、战略调整、战略转 型三种类型。
战略 维持 战略 调整 战略 转型
战略维持是指企业即将实施的心战略 与就战略在内容和方式上的基本相同
战略调整是指企业即将实施的新战略 与旧战略在在感慨承诺和基本战略上 相同,只是在对战略目标和实施战略 目标的具体战略进行了调整。 战略转型是指企业即将实施的新战略 与旧战略相比在战略承诺、基本战略 、战略方向等方面发生了重大改变。
建立有效的激励制度使员工全心支持企业战略 的实施 将薪酬制度与战略实施过程中取得的相关业绩 挂钩
9.5.5 企业文化
企业文化 是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取 向。 形成:源于企业所处的成长环境与成长路径,其特点与 企业对行业的选择、对目标市场的选择、价值创造活动 的特点和关键的竞争优势密切相关,与企业管理模式形 成内在的匹配关系。 企业文化的好坏是相对的,取决于它所处的环境、行业、 市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否 匹配以及匹配的程度。
9.1.1.目标分解与目标管理
战略目标 分解
• 将企业的战略目标按照时间、层次等 进行逐级分级
目标达成 的评价
• 分阶段分层次对目标达成情况进 行检查和评价
• 根据检查和评 价的情况实施 奖励和惩罚
根据评价 进行反馈
9.1.2.计划分级和计划管理
中间计划
战略实施过程中 的年度计划和计 划管理 各个事业部和职 能部门的战略和 战略管理
关键问题
承诺坚 定
决策科 学
行动迅 速而富 于创新
战略管理课后练习题答案
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战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程?战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益,是企业未来发展的根本点。
战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。
2、根据行业组织模型,公司怎样才能获得超额利润?环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平,因此,环境和企业战略是相互作用的。
(1) 研究外部环境尤其是行业环境;(2) 选择超额利润潜力巨大的行业;(3) 制定相应战略,找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能;(5) 利用公司优势实施战略。
3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润?资源基础模型认为,任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。
这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。
(1) 找出公司资源,识别其相对于竞争对手的优势与劣势;(2) 研究公司的能力,以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手;(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势;(4) 选择有吸引力的行业;(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。
第二章外部环境:机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么?解释他们之间的不同。
总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。
具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。
这七个方面所包含的具体环境要素如下:①人口因素:主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配;②经济因素:主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值;③政策/法律因素:主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策;④社会文化因素:主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变;⑤技术因素,主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术;⑥全球化因素,主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性;⑦自然环境因素,主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。
战略管理讲义
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举例:
麦当劳用来界定公司业务的理念是:一张有限的菜谱,质量一致的美味快餐食品,快速到位的服务, 超值定价,卓越的顾客关怀,便利的定位和选址,全球的市场覆盖。
麦当劳的业务使命确立的中心是:在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁 的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品 11
7
战略管理五大任务
任务5
业绩评估, 监测新的发 展态势,实 施矫正性调 整措施
在必要时循 环到任务1, 2,3或任务4
战略实施和执行的某些一切可能不会如预计的那样进行,公司的管理者必须驾驭公司的整 个局势,从而判断公司内部事情的进展程度,同时密切关注外部的发展情况。往往不得不 采取下列一些行动:
修订预算,改变政策,组织重建,人事变动,重新制定的活动和工作过程,改造公司的文 化,变革公司的工薪制度。
5
企业家精神
采取行动使公司的收入源 泉呈现多元化的态势,以 及进入全新的行业或业务 采取行动加强公司的资 源基础和竞争能力
采取行动对变化的行业环境作出反 应(顾客偏好的转换、闻新实施的 管理条例、竞争的合理化、汇率的 动荡、新竞争厂商的进入或退出)
采取一定的行动和策略来界定公 司管理研究与开发、生产制造、 市场营销、财务以及其他关键活 动的方式 采取防卫性行动反击竞 争对手的行业,抵御外 部威胁 采取行动充分利用新的机会 (新技术,产品革新,以及 能够打开国外市场的新贸易 协定)
财务目标体系
战略目标体系
举例:
美国第一银行:在所有我们所服务的主要市场上,在市场占有率方面,成为最优秀的三家银行公司之一。 通用电气公司:在公司进入的每一项业务上,占有第一或第二的市场份额,成为便于最具竞争力的公司, 在1998年之前,达到存货周围率10倍、营业利润率16%的目标。 4
斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料
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I.《管理学原理》复习资料II.第一章:管理导论1.管理:管理者在特定的环境条件下,以权利为依托,以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制,以实现组织的目标过程。
2.管理者:协调与监管其他人工作,以使组织目标达到的人。
(基层、中层、高层)3.组织的特点是什么?•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能?计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色(名义领袖、领导者、联络员)•信息传递角色(监管、宣传、发言)•决策制度角色(企业家、危机处理者、谈判者)6.卡茨的管理技能•技术技能:(工作特定领域的知识和技术)•人际关系技能(合作、沟通、协调)•概念技能(思考和表达想法的能力)高层管理者更为重要其他(管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级:决策者做出错误决策时,决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程(八个)•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设:问题清晰、不模糊;有实际的目标;方案结果皆可知;最终选择利益最大化•有限理性:受到处理信息能力的限制•直觉决策:基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化:经常反复出现、性质相近的示例性问题,按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
•非程序化:针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件•确定性:存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性:不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策?广义的决策是人们针对所要决绝的问题,对未来活动的方向、目标、内容,以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划,制定并选择出行动方案。
企业战略管理教程(第二版)第09章
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第二节 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力—
一、行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力 竞争能力矩阵
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵,依据各经 营单位在矩阵中的不同位置,来制定出不同的战略,如图9-4所示。 1.行业吸引力的评价因素 . 经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括:①行业规模;②市 场增长速度;③产品价格的稳定性;④市场的分散程度;⑤行业内的 竞争结构;⑥行业利润;⑦行业技术环境;⑧社会因素;⑨环境因素; ⑩法律因素;⑪人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。 2.竞争能力评价因素 . 经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括:①生产规模;②增长情 况;③市场占有率;④盈利性;⑤技术地位;⑥产品线宽度;⑦产品 质量及可靠性;⑧单位形象;⑨造成污染的情况;⑩人员情况。竞争 能力的大小也分成高、中、低三等。
二、PIMS研究的数据库 研究的数据库
(1) 经营单位环境的特性:长、短期市场增长率;通货膨胀率;顾客的数 量及规模;顾客的购买行为。
(2) 经营单位的竞争地位:市场占有率和相对市场占有率;相对于竞争对 手的产品质量和价格;相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平; 相对于竞争对手的市场营销状况;企业市场细分的模式;企业的新产 品开发率。 (3) 生产过程的结构:投资强度;纵向一体化程度;生产能力利用程度和 设备生产率;劳动生产率水平;库存状况。 (4) 费用预算方式:研究与开发费用;广告及促销费用;销售人员的开支。 (5) 经营单位经营业绩:投资收益率;现金流量。
第三节 PIMS分析 PIMS分析
一、PIMS的含义 的含义
PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写,其含义为市场 战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内 部开展,主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有 何影响。后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则,即要寻找出在 什么样的竞争环境中,经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的 经济效果。具体来说,它要回答下面几个问题:①对于一个条件给定 的经营单位,什么样的利润水平算是正常的和可以接受的?②哪些战 略因素会影响到各经营单位之间经营业绩的差别?③在给定的经营单 位中,各战略因素的变化如何影响投资收益率和现金流量?④为了改 进经营单位的绩效,应如何调整战略性因素?
战略管理教程 课后习题
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战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些?4、战略的层次有哪些?5、战略管理的过程包括哪些环节?6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
企业战略管理(第四版)第九章 战略领导
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PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点,小写字母表示次重点
图9-6 公司生命周期不同阶段管理能力的变化
第三节 公司治理
• 公司治理及其主题
公司治理的含义
– 狭义:指在企业的所有权与经营权分离的条件下,公
外部董事(非执行董事或独立董事)
外部董事又称非执行董事或独立董事,他们不是公 司的正式员工,而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士,通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
董事会内部的委员会设置
执行委员会:为董事会的常设机构,具有最大权力。 执行委员会除了执行公司章程,负责变更、合并、收 购、解散等重要事项外,还承担董事会的经营决策职 能。
督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理; – 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理
文件; – 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性; – 行使法律的规定,或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。
董事会的构成
内部董事
内部董事也称执行董事,他们大多是公司的高层管 理者或部门经理,是公司的正式员工,既参与董事 会的决策,同时也在其管理岗位上执行董事会的决 策。
略相匹配? 如何选择一个合适的经理人员? 如何设计一个合理而有效的公司治理结构?
本章案例 福特汽车公司的战略领导者
案例讨论题
试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略 发展中所起的主要作用。
试分析福特公司领导与战略的匹配性。 分析公司最初的创业者对公司发展的影响。 分析家族企业战略管理的特点。
管理学原理第九章习题
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目的: 3
困难:容易
分类:概念性
16) BCG矩阵评估一个组织的各种业务,以确定哪些公司提供了高潜力,哪些企业会流失组织资源。
答案:真
Page Ref: 230-231
主题:企业战略
目的: 3
困难:容易
分类:概念性
17)星, BCG矩阵的四个商业集团之一,其特点是低增长和低市场份额。
答:假
页次: 227
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
3)评估组织的无形资产是在战略管理过程中进行内部分析的一部分。
答案:真
页次: 228
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
4)组织做得好或资源可用的活动称为能力。
答:假
页次: 228
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
5)在进行SWOT分析时,威胁是组织没有做好或需要的资源,但不具备的活动。
D)疯狂的蛋糕装饰是他们领域中最好的,设计在产品的普及中起着重要作用。
答:一
页次: 227
AACSB:分析技巧
目的: 2
困难:适度
分类:应用
30)战略管理过程的第三步是与分析的结果有关。
A)外部环境
B)内部环境
C)威胁和机会
D)竞争战略
答: B
页次: 228
主题:战略管理过程
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
A)建筑公司唐纳森收购了Fabrica纺织品,因为它似乎是一个良好的投资。
B)面对日益增加的原材料成本,我&一个产品接管了它的供应商, BR公司。
C)达拉斯鞋购买运行时鞋,并扩大其分销渠道,通过运行时插座。
大一管理学每章知识点笔记
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大一管理学每章知识点笔记第一章:管理学概述- 管理学是研究管理活动的学科,主要包括管理的定义、目标、职能、特点等内容。
- 管理者的角色包括决策者、组织者、领导者和协调者等。
- 管理活动包括规划、组织、领导和控制四个基本过程。
第二章:管理者角色与职能- 管理者的角色包括人际关系角色、信息处理角色和决策角色。
- 管理者的职能包括计划、组织、领导和控制四个方面。
- 管理者需要具备良好的沟通、决策和领导才能。
第三章:组织- 组织是指为实现特定目标而将各种资源合理地整合起来的活动。
- 组织的基本原则包括分工、协调、统一指挥、权责一致等。
- 组织的结构包括功能型、事业部型、矩阵型等形式。
第四章:领导- 领导是指通过个人魅力和影响力来影响他人实现共同目标的过程。
- 领导的特点包括目标导向、影响力、激励和沟通等。
- 领导的效果可通过任务绩效和员工满意度来评估。
第五章:决策- 决策是指在面对问题时,通过选择和采取行动来解决问题的过程。
- 决策的步骤包括问题发现、信息收集、方案评估和决策执行等。
- 决策的类型包括确定性决策、风险决策和不确定性决策。
第六章:沟通- 沟通是信息传递和交流的过程,是管理中不可或缺的重要环节。
- 沟通的要素包括发送者、接收者、信息、媒介和反馈等。
- 沟通的障碍包括语言障碍、文化差异和信息噪音等。
第七章:计划- 计划是制定目标并确定实现这些目标的方法和步骤的行为指南。
- 计划的层次包括战略计划、战术计划和操作计划等。
- 计划应具备可衡量性、可行性和时效性等特点。
第八章:控制- 控制是通过设定标准、测量绩效和采取纠正措施来确保目标的实现过程。
- 控制的主要步骤包括制定标准、测量绩效、分析偏差和采取纠正措施等。
- 控制可以通过反馈和调整来提高组织的绩效。
第九章:战略管理- 战略管理是指组织通过制定和实施战略来获取竞争优势的活动。
- 战略管理的环境分析包括宏观环境和产业环境两个方面。
- 战略管理的具体步骤包括目标制定、战略选择和战略实施等。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
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产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 (MANAGERIAL TECHNIQUES)
二、策略的特性
1、策略的第一个特性:做对的事情,而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性:以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性:不针对短期现象,而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG(Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择:成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤:确定策略事业部;画出矩阵图;分配给每一个单位一个策略任务 (待续)
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理第9章 习题与答案
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第9章习题:一、单选题1、()是指公司通过正规制度和程序管理组织活动的程度。
A 专门化B 集权化C 分权化D 规范化2、()是指决策权保留在公司高层经理人手中的程度。
A 专门化B 集权化C 分权化D 规范化3、()是指完成工作所需专业职位的形式和数量。
A 专门化B 集权化C 分权化D 规范化4、与相关约束型多元化战略相匹配的组织结构是()A 合作式多部门结构B 事业部式多部门结构C 竞争式多部门结构5、与非相关多元化战略相匹配的的组织结构是()A 合作式多部门结构B 事业部式多部门结构C 竞争式多部门结构6、与相关联系型多元化战略相匹配的组织结构是()A 合作式多部门结构B 事业部式多部门结构C 竞争式多部门结构7、()的特点是将公司的员工组合成一个个20—50人的族群(Cluster),每个组群包括不同职能的员工,他们紧密结合,通过团队全力负责一个项目。
A 族群组织B 学习型组织C 虚拟组织8、国际子公司一般实施()。
A 产品分区性结构B 地理区域结构C 混合结构9、与这种全球性战略相应的组织结构为(),即全球产品公司。
A 产品分区性结构B 地理区域结构C 混合结构10、与跨国战略相匹配的组织结构是()。
A 产品分区性结构B 地理区域结构C 混合结构二、填空题1、_________ 就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
2、组织结构的变化常常_________战略的变化速度。
3、_________战略的核心是要使自己的产品(整体产品的概念,包括品牌形象、服务、企业形象等)与众不同。
4、与跨国战略相匹配的组织结构是_________。
5、一些公司决定只限于从事自身擅长的活动,而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理,这种做法称为“_________ ”。
三、名词解释1、组织结构2、部门型组织结构3、事业部制结构4、相关多元化5、全球化战略四、判断改错(如果是错的,并加以改正)1、企业战略的变化慢于组织结构的变化,组织结构的变化常常快于战略的变化速度。
战略管理知识点整理
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第十章战略控制与战略变革1、战略控制:企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案,对企业战略实施状况进行全面评价,发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革:企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为,对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计,是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因:外因。
内因:企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革:增强企业战略柔性(在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力)、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型:领导与被领导的关系、任务结构(任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度)、职位权利(一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度)。
2、经理班子组建原则:能力相互匹配原则,需要拥有4种能力:生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵:通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系,保证公司的科学决策(目的),从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因:解决两权(所有权和经营权)分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点:公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征:(1)股权结构的分散化:高度分散的股权结构,意味着产权关系明确清晰,有利于资本市场健康运行;股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策,降低了积极性,为管理层机会主义行为提供便利。
(2)两权分离:突破所有者的决策能力和经营能力的限制,实现产业资本和智力支持的结合,创造更高的价值。
6、代理问题:当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时,被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事,这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险,扩大公司规模,便利高管提高报酬和声誉。
《战略管理教案》课件
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《战略管理教案》PPT课件第一章:战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章:战略环境分析2.1 宏观环境分析(PEST分析)2.2 行业环境分析(五力模型)2.3 企业内部环境分析(SWOT分析)2.4 战略环境分析的实践应用第三章:战略制定与选择3.1 战略制定的原则与步骤3.2 战略选择的方法与工具3.3 战略规划与战略执行的关系3.4 战略选择的案例分析第四章:战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的机制与方法4.3 战略变革管理4.4 战略实施与控制的实践案例第五章:战略管理在企业中的应用5.1 企业战略管理案例分析5.2 企业战略管理的成功因素5.3 企业战略管理的挑战与应对策略5.4 企业战略管理的发展趋势第六章:战略管理的案例研究6.1 案例研究的重要性6.2 战略管理案例研究的方法6.3 案例研究分析框架6.4 案例研究实例:某知名企业的战略管理实践第七章:战略管理的现代观点7.1 战略管理的新视角7.2 商业模式创新与战略管理7.3 战略管理中的领导力与企业文化7.4 战略管理在数字化转型中的应用第八章:战略管理的评估与反馈8.1 战略管理评估的方法8.2 战略管理评估的指标体系8.3 战略管理反馈机制的建立8.4 战略管理评估与反馈的实践案例第九章:战略管理的伦理与责任9.1 战略管理中的伦理问题9.2 企业社会责任与战略管理9.3 伦理与责任在战略决策中的作用9.4 伦理与责任导向的战略管理实践第十章:战略管理的未来发展趋势10.1 全球化背景下的战略管理10.2 战略管理在创新驱动发展中的角色10.3 战略管理在可持续发展中的挑战与机遇10.4 未来战略管理的关键议题与趋势预测重点和难点解析重点环节1:战略管理的定义与重要性重点:理解战略管理的核心概念和其在企业运营中的关键作用。
难点:区分战略管理与其他管理领域的区别,如运营管理、财务管理等。
《企业战略管理》(李沛强)775-3课件 第九章
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每一个员工都能参与
优点
缺点
要求企业员工具有较好的素质 可能会延误战略实施的进程
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当管理者需要拥有绝 对权威的时候,指挥 型模式是必要的。
在战略实施的过程中, 企业管理人员必须调 动各种积极因素,才
能使战略成功。
指挥型 变革型 合作型 文化型
当需要有效的实施战 略进行组织变革时, 变革型将是有力的战
第一节 战略实施的内容与模式
一、战略实施的内容 二、战略实施中的问题及应遵循的原则 三、战略实施的模式
4
一、战略实施的内容
(一) 编制战略计划
战略计划就是将战略分解为重大方案和项目、政 策和预算、职能层战略等。
在编制战略计划时,就必须为每个战略实施阶段 制定分阶段目标,并相应地制定每个阶段的政策措施、 部门策略及相应的方针等。
略实施模式。
在战略实施的过程中, 企业管理人员必须调 动各种积极因素,才
能使战略成功。
每一种模式都有相对适宜的环境和条件,但是实际情况中往往多种模式交叉或混合适用。
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第二节
企业战略计划系统
一、企业战略计划系统的概念 二、企业战略计划系统的目标 三、企业战略计划系统的作用 四、制定企业战略计划系统的工作方式 五、企业战略计划系统的内容
28
自下而上的方法
企业高层管理人员组成一个战略计划小组,由总经理负责,共同研究 企业所面临的问题,这个小组的工作内容和人员构成都有很大的灵活性, 可以因企业所遇到的问题的不同而采取不同的措施。
一般来讲,小型集权制的企业多乐于采用这种方法。在企业里,如果总经理与计划小组成员之间关 系好,采用这种方法会有很好的成效;如果总经理过分注意个人权威,则不可能取得良好效果。
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法律环境是指国家或地方政府所颁布 的各项法规、 的各项法规、法令和条例等
(二)经济环境
1.自然环境条件 1.自然环境条件
(1)自然资源日益短缺分析 (2)环境污染日趋严重分析
2.地区经济发展状况 2.地区经济发展状况
经济发展水平是指国家经济发展的规模、 经济发展水平是指国家经济发展的规模、速 度和所达到的水准。 度和所达到的水准。
(二)竞争战略
1. 成本领先战略 又称为低成本战略, 又称为低成本战略,即企业的全部成本 低于竞争对手的成本, 低于竞争对手的成本,甚至低于同行业中 的最低成本
企业要取得成本领先优势,可以通过以下途径: 企业要取得成本领先优势,可以通过以下途径: 规模效应; (1)规模效应; 技术优势; (2)技术优势; 资源整合; (; 与价值链联系; (5)与价值链联系; 跨业务相互关系。 (6)跨业务相互关系。
(三)行业内战略群体分析
战略群体是指一个产业内执行同样或相 似战略并具有类似战略特征或地位的一组 企业。 企业。 战略群体内部竞争。 1.战略群体内部竞争。 战略群体间竞争。 2.战略群体间竞争。
SWOT分析 三、SWOT分析 SWOT分析法的内容 (一)SWOT分析法的内容
SWOT分析法又称为优势、劣势、 SWOT分析法又称为优势、劣势、机会和 分析法又称为优势 威胁分析法。 威胁分析法。 它是在综合考虑企业所面临的外部环境 条件和企业所拥有的内部资源的基础上 思考制定企业经营策略的一种行之有效 的策略规划方法。 的策略规划方法。
三、战略的类型
(一)总体战略
指为实现企业总体目标, 指为实现企业总体目标,对企业未来 发展方向作出的长期性和总体性战略
1.发展战略 1.发展战略 发展战略,也称为扩张战略, 发展战略,也称为扩张战略,是指在 现有战略基础上, 现有战略基础上,向更高目标发展的总 体战略。 体战略。
(1)一体化战略: 一体化战略: ①纵向一体化 ②横向一体化 (2)多元化战略 : ①相关多元化战略 ②不相关多元化战略
2.企业在某一特定经营领域的竞争优势, 2.企业在某一特定经营领域的竞争优势,即要确 企业在某一特定经营领域的竞争优势 定企业提供的产品或服务, 定企业提供的产品或服务,要在何种条件和环 境下才能取得超过竞争对手的优势。 境下才能取得超过竞争对手的优势。
(四)战略实施及控制
1.战略讲解。 1.战略讲解。 战略讲解 2.战略计划。 2.战略计划。 战略计划 3.战略执行。 3.战略执行。 战略执行 4.战略控制及评价。 4.战略控制及评价。 战略控制及评价
(二)战略分析
企业外部环境主要指政治法律因素、 企业外部环境主要指政治法律因素、 经济因素、技术因素、 经济因素、技术因素、社会因素以及企 业所处行业中的竞争状况。 业所处行业中的竞争状况。
企业的内部环境主要是指企业内部物 质和文化的总和。 质和文化的总和。
(三)战略选择与评价
1.明确企业的性质和所从事的行业, 1.明确企业的性质和所从事的行业,确定企业用 明确企业的性质和所从事的行业 什么样的产品或服务来满足哪一类消费群体的 需求; 需求;
3.收入水平 3.收入水平
(1)国民生产总值。 国民生产总值。
(2)居民收入水平。 居民收入水平。
①个人收入。 个人收入。 ②个人可支配收入。 个人可支配收入。 ③个人可任意支配收入。 个人可任意支配收入。
4.消费结构 4.消费结构
消费结构是在一定的社会经济条件下, 消费结构是在一定的社会经济条件下,人 们(包括各种不同类型的消费者和社会团体) 包括各种不同类型的消费者和社会团体) 在消费过程中所消费的各种不同类型的消费 资料(包括劳务)的比例关系。 资料(包括劳务)的比例关系。
二、战略的层次
(一)公司战略
指公司层面的战略,也称为总体战略, 指公司层面的战略,也称为总体战略,一个企业的 整体战略总纲, 整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企 业一切行为的最高行动纲领。 业一切行为的最高行动纲领。
公司战略主要强调两个方面的问题: 公司战略主要强调两个方面的问题: 一是确定企业的使命与任务,产品与市场领域; 一是确定企业的使命与任务,产品与市场领域; 二是在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以 及采取何种经营手段
S——Strength,是指比较分析该产业在外部市场 Strength, Strength 环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势; 环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势; Weakness,是指比较分析该产业在外部市场环 W——Weakness,是指比较分析该产业在外部市场环 Weakness, 内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势; 境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势; Opportunity, O——Opportunity,是分析在目前的市场竞争态势 Opportunity 下企业存在的发展机会; 下企业存在的发展机会; Threat, T——Threat,是分析在目前的市场竞争态势下企 Threat 业存在的威胁和挑战。 业存在的威胁和挑战。
第二节
实用技术方法
一、宏观环境分析
宏观环境又称一般环境, 宏观环境又称一般环境,是指影响一 切行业和企业的各种宏观力量。 切行业和企业的各种宏观力量。
简称之为PEST分析法。 简称之为PEST分析法。 PEST分析法
(一) 政治法律环境
政治环境是指企业市场营销活动的外 部政治形势,包括一个国家的社会制度, 部政治形势,包括一个国家的社会制度, 执政党的性质,政府的方针、政策、 执政党的性质,政府的方针、政策、法令 等。
(二)战略管理及其作用 战略管理概念: 战略管理概念: 是指企业确立组织使命, 是指企业确立组织使命,依据外部 环境和内部条件制定战略目标并为实 现战略目标制定战略决策、 现战略目标制定战略决策、实施战略 方案、 方案、控制战略绩效的一个动态管理 过程。 过程。
战略管理对企业经营有着举足轻重的作用。 战略管理对企业经营有着举足轻重的作用。 主要体现在: 主要体现在:
2. 差异化战略 是通过提供与众不同的产品或服务, 是通过提供与众不同的产品或服务, 满足顾客的特殊需求, 满足顾客的特殊需求,从而形成一种独特 的优势。 的优势。
实现差异化战略可以通过以下方法: 实现差异化战略可以通过以下方法: 产品质量不同; (1)产品质量不同; (2)提高产品的可靠性; 提高产品的可靠性; 产品创新; (3)产品创新; (4)产品特性差别; 产品特性差别; 产品名称或品牌不同; (5)产品名称或品牌不同; (6)提供不同的服务。 提供不同的服务。
二、行业环境分析
(一)行业生命周期分析
1.形成期。 1.形成期。 形成期 2.成长期。 2.成长期。 成长期 3.成熟期。 3.成熟期。 成熟期 4.衰退期。 4.衰退期。 衰退期
(二)行业竞争结构分析
1.新进入者的威胁。 1.新进入者的威胁。 新进入者的威胁 2.行业中现有企业间的竞争。 2.行业中现有企业间的竞争。 行业中现有企业间的竞争 3.替代品的或服务的威胁。 3.替代品的或服务的威胁。 替代品的或服务的威胁 4.购买者的谈判能力。 4.购买者的谈判能力。 购买者的谈判能力 5.供应者的谈判能力。 5.供应者的谈判能力。 供应者的谈判能力
(三)职能战略 职能战略是指企业中的各职能部 门制定的指导职能活动的战略。 门制定的指导职能活动的战略。
1. 市场营销战略 2. 财务战略 3. 人力资源战略 4. 生产战略 5. 研究与开发战略
四、战略管理过程
(一)确定企业使命
是指企业存在的目的和意义
1.企业的历史和文化。 1.企业的历史和文化。 企业的历史和文化 2.企业高层的意图。 2.企业高层的意图。 企业高层的意图 3.企业周围环境的发展变化。 3.企业周围环境的发展变化。 企业周围环境的发展变化 4.企业的资源情况。 4.企业的资源情况。 企业的资源情况 5.企业的核心竞争力和优势。 5.企业的核心竞争力和优势。 企业的核心竞争力和优势
3. 集中战略 集中战略又称目标集中战略、 集中战略又称目标集中战略、目标聚 集战略、专一化战略, 集战略、专一化战略,即企业经营活动 集中某个特定的消费群、 集中某个特定的消费群、某产品系列的 一个细分区段或某一个地区市场。 一个细分区段或某一个地区市场。
实现集中战略可以选择: 实现集中战略可以选择: 某一产品系列; (1)某一产品系列; 某一特定的消费群体; (2)某一特定的消费群体; 某一特定的市场区域。 (3)某一特定的市场区域。
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第九章 战略管理
第一节 基础理论知识
本章 内容
第二节 实用技术方法 第三节 案例分析 第四节 实践训练
第一节 基础理论知识
一、战略和战略管理
(一)战略 战略是指企业面对激烈变化的市 场竞争环境,为了实现长期、 场竞争环境,为了实现长期、全局 性的经营目的, 性的经营目的,有效地利用企业内 部资源和能力, 部资源和能力,使之适应外部条件 ,指导整个企业的总筹划及总方针 。
四、业务组合分析
制定公司层战略最主要的方法之一就是BCG矩阵 制定公司层战略最主要的方法之一就是BCG矩阵 BCG
(一)相关概念
1.销售增长率:指企业本年销售增长额与上年销售 销售增长率:
2. 稳定战略 又称为防御性战略, 又称为防御性战略,是指在内外环境 的约束下, 的约束下,企业准备在战略规划期使企 业的资源分配和经营状况基本保持在目 前状态和水平上的战略。 前状态和水平上的战略。 (1)无增战略 (2)维持利润战略 (3)暂停战略 (4)谨慎实施战略
3. 紧缩战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经 营领域和基础水平收缩和撤退, 营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离 起点战略较大的一种经营战略。 起点战略较大的一种经营战略。 (1)转向战略 (2)放弃战略 (3)清算战略
SWOT分析法使用步骤 (二)SWOT分析法使用步骤