集团工程管理流程(集团用)
工程管理部管理制度及流程（最终版）
⼯程管理部管理制度及流程（最终版）⼯程管理部管理制度及措施⽬录⼀、⼯程管理部的组织机构的设置 (1)（⼀）、⼯程管理部组织机构的设置原则 (1)（⼆）、⼯程管理部组织机构设置 (1)（三）、⼯程管理部组织机构图 (2)⼆、⼯程管理部部门及岗位职责 (2)（⼀）、部门职责 (3)（⼆）、⼯程管理部部长岗位职责 (3)（三）、⼯程管理部副部长岗位职责 (4)（四）、栋号长岗位职责 (5)（五）、施⼯员岗位职责 (5)三、⼯程管理部⼯作流程图 (6)（⼀）、⼯程施⼯进度管理 (6)（⼆）、⼯程报验程序流程 (8)（三）、施⼯⼯艺、⽅法落实流程 (9)（四）、⽂明施⼯管理流程 (10)（五）、施⼯任务单审批流程 (11)（六）、合同外⼯程量签证单⼯作流程 (12)四、⼯程管理部管理制度 (13)五、⼯程管理部各项管理规定 (15)（⼀）、⼯程管理部岗位管理规定 (15)（⼆）、⼯程管理部⼈员劳动纪律管理规定 (16)（三）、内业资料管理⼀般规定 (17)（四）、⼯程管理部会议规定 (18)（五）、⼯程管理部⼯作⽬标及计划管理规定 (19)（六）、⼯程管理部⼯程进度、质量、成本管理规定 (21)（七）、⼯程管理部⼯程现场管理规定 (21)（⼋）、⼯程管理部资料与⽂件管理规定 (24)（九）、⼯程管理部⼯作信息管理规定 (24)附：⼯程管理部管理制度及措施修改管理办法（试⾏） (26)⼀、⼯程管理部的组织机构设置(⼀)、⼯程管理部组织机构的设置原则：1、精⼲⾼效的原则2、灵活设置的原则（⼆）、⼯程管理部组织机构设置1、⼯程管理部的编制根据项⽬部的总体要求和⼯程管理部⽬前的⼯作任务量，结合本项⽬的⽬前现状，⼯程管理部的编制为7⼈。
随着任务量的增加和项⽬后续开展，⼯程管理部的编制可进⾏适当调整。
2、⼯程管理部的岗位设置1#、2#、3#、12#、14#、18#楼栋号长：XXX7#、8#、9#、10#、15#、16#、17#楼栋号长：XXX（三）、⼯程管理部组织机构图⼆、⼯程管理部部门及岗位职责部门职能表施⼯员施⼯员施⼯员施⼯员施⼯员施⼯员⼯程管理部部长（⼀）、部门职责1.在主管领导的领导下参与项⽬管理策划，进⾏项⽬的现场调查；参与编制实施性施⼯组织设计，制定⼯程管理⼯作计划、管理⽬标。
集团工程管理规定
集团工程管理规定1. 引言本文档旨在规范和指导集团内部的工程管理流程和操作，以确保工程项目的高效运作和顺利完成。
在集团内部所有的工程项目中，必须遵循本规定。
2. 工程项目的定义工程项目是指集团内部进行的与核心业务相关的各种建设、改造、维护任务，包括但不限于基础设施建设、设备更新、工厂扩建等。
所有与工程项目相关的活动均受到本规定的约束。
3. 工程管理团队3.1 工程管理团队的组成工程管理团队由集团内部的工程经理、项目经理、设计师、工程师和相关技术人员组成。
每个项目都应有一个明确的工程经理负责协调和管理整个项目。
3.2 工程管理团队的职责•工程经理负责项目的整体规划和实施，在项目周期内保证项目高效完成。
•项目经理负责项目的日常管理和协调沟通，并对项目进度和质量负责。
•设计师负责制定项目的设计方案，并与项目经理和工程师进行沟通和协作。
•工程师和相关技术人员负责项目的具体执行和技术支持。
4. 工程项目的阶段4.1 前期准备阶段前期准备阶段是工程项目进行之前必须完成的准备工作，包括项目立项、需求分析、资金预算、资源准备等。
4.2 设计阶段设计阶段是根据项目需求和前期准备工作，制定项目的详细设计方案。
在设计阶段，设计师应与相关人员进行充分的沟通和合作，确保设计方案符合项目要求。
4.3 施工阶段施工阶段是项目的实施阶段，包括施工准备、施工计划的制定、施工过程的监督和管理等。
工程经理和项目经理应保证施工过程按照设计方案和计划进行，并及时解决施工中的问题。
4.4 竣工验收阶段竣工验收阶段是项目完成后的最后一步，包括项目的技术验收和质量验收。
验收完成后，工程项目正式交付。
5. 工程项目管理流程5.1 项目立项流程•提出项目需求和建议。
•进行项目可行性分析和评估。
•提出项目立项申请，并经过集团领导审批。
5.2 项目计划制定流程•进行项目需求分析和项目范围确定。
•制定项目计划和时间表。
•确定项目资源和预算。
5.3 项目执行流程•按照项目计划和时间表进行施工。
中国华电集团公司火电工程进度管理程序(A版)
中国华电集团公司火电工程进度管理程序(A版)附件5中国华电集团公司火电工程进度管理程序（A版）第一章总则第一条为进一步加强和规范火电工程进度管理工作，合理确定工期目标，科学安排进度计划和投资计划，协调推进厂内、厂外各项工程建设，保证工程建设的连续性和工程移交的完整性，确保在集团公司批复工期范围内投产，依据集团公司有关规定，特制订本程序。
第二条本程序适用于集团公司全资或控股建设的新、扩、改建的火电工程从主体开工到本期工程最后一台机组投产期间的进度管理，其他工程可参照执行。
第二章主要环节的控制和管理第三条工程进度计划的分级与分解工程进度计划应采取分级编制和控制的原则，按照不同的工程阶段将工作内容逐级分解，分解深度应满足控制需要。
进度计划级别一般可分为：（一）里程碑节点计划：一级进度计划；（二）二级进度计划：深度至各子系统、关键交接点、重大形象进度目标；― 42 ―（三）三级进度计划：深度至单位工程；（四）四级进度计划：深度至分部工程；（五）五级进度计划：深度至分项工程。
第四条工程进度计划的编制与审批（一）编制与审批的原则1. 统筹考虑图纸供应计划、资金计划、设备及物资供应计划、生产准备计划、施工机械以及人力资源配置计划等。
2. 下级进度计划的编制与审批必须依据上级进度计划。
上、下级进度计划发生矛盾且无法由下级进度计划调整解决的，应通过规定程序及时调整上级进度计划。
3. 三级及以下进度计划可根据施工图纸供应情况、工程进展状况和进度控制要求，按一定时间段滚动编制。
（二）编制与审批的依据工程进度计划的编制与审批应依据集团公司火电工程建设工期定额标准、开工决策及主体工程开工批复意见、投资计划安排，并结合项目的实际情况，采用计算机信息管理手段进行。
（三）编制与审批的责任单位1. 里程碑节点计划的编制与审批里程碑节点计划由建设单位负责编制，二级机构负责审批，并通过PMIS上报，同时要及时填报各节点的实际完成时间。
建设单位工程管理流程及方法
建设单位工程管理流程及方法工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理流程方法如下：第一部分岗位职责规定一、建设单位项目经理：1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。
一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。
旭辉集团工程及材料设备采购管理流程
b）成本部介绍招标采购范围、投标人情况、发标情况、回标情况、答疑、过程变更、技术标评审部门、技术标的评审过程和结论、经济标的评审过程和结论；c）其他人发表意见；d）招标领导小组形成统一意见，签署中标单位审批表，对于中标金额在200万以上的采购项目的定标，必须报集团成本管理部、分管领导审核，集团总裁审批（提交集团的相关资料包括定标单位、定标价格、合同及评标过程的资料等）；对于中标金额在200万以下的采购项目的定标，事业部总经理审批即可；《中标单位审批表》应记录定标会各种决议，技术及经济标评审报告作为《中标单位审批表》附件。
5.3.11定标方法a）在施工组织设计及技术方案合理可行的情况下，总价合理且子项单价合理方可视为合理价。
所有定标价均为合理价。
b）第一次评标时首先排除经校核后的最高报价标；（注：最高报价与次高报价相差幅度在5%以内的情况除外）（需讨论）c）在技术标满足情况的条件下，低价中标；未低价中标时，在上报集团的资料中需要进行详细说明。
d）如该项的定标价格超过该项目标成本5%以上，下属公司应重新审定招标结果，考虑是否调整产品档次、技术标准和设计方案。
e）中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。
f）主体工程定标前：投标方的总价如果出现错、漏或计算错误等问题不接受澄清调整，如果单价和总价有矛盾，以总价为准。
如果该投标方表示无法以此错误总价承接工程，视为废标。
g）定标后：对于投标方的增补工程量清单，定标后必须进行核对，如该工程量属不合理增补必须全额扣除。
不合理单价调整工作是建立在总价不变的基础上，调整重大不平衡单价。
h）下列情况不应确定中标单位，须重新招标：投标单位相互串通投标；去除废标后不足三家；开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。
5.4议标采购流程5.4.1计划外紧急采购的议标采购，由成本部进行估价，10万以上的进行议标；属于垄断工程的议标项也可采用议标。
工程管理流程
工程管理流程1.流程概述1.1.流程目的及适用范围1.2.流程关系1.3.参与部门及职责1.4.输入及输出2.业务示意流程图3.流程操作指引3.1.施工准备管理3.1.1.项目公司成立当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目公司的成立时间、组织机构设置、项目管理者任命、部门人员配备等各项事宜，当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤销项目公司。
3.1.2.编制项目《工程管理作业指导书》为了预先评估项目的工程管理各环节，提出相应管理措施，减少风险因素，避免甲方工程师各自按经验管理，造成现场管理的无序和混乱，以提高工程管理水平，项目工程部门在开工前应组织项目相关部门编制项目《工程管理作业指导书》，统一项目工程管理实施标准，编制完成经项目总经理审核后报公司工程管理部及经济管理部分别审核，公司职能部门将审核后的意见报公司分管领导审批，并做为项目工程管理指导性文件下发项目公司执行，公司工程管理部备案留存。
《工程管理作业指导书》主要内容应包括:1)项目概况；2)项目公司管理架构；3)项目发展计划4)项目总控制进度计划；5)施工单位和监理公司组织方案；6)材料设备供应方案；7)项目进度计划保证措施；8)项目质量保证措施；9)项目成本控制措施；10)其它协调管理；11)设计协调与管理。
参见《工程管理作业指导书（样本）》3.1.3.工程管理作业指导书的培训与交底项目工程部门要对甲方现场工程师进行《工程管理作业指导书》培训，并对施工单位和监理公司进行《工程管理作业指导书》交底。
3.1.4.场地红线点交接，场地拆迁清理、周围围墙等工作实施土地接收前，项目工程部负责办理接收国土规划部门标定的用地红线点，组织对场地内地上物进行清理，摸清施工现场地下管网及障碍物情况，对土地接收是否合法合规，手续是否完毕，遗留问题评估是否真实、合理，采取措施是否有效等方面编制《场地附属物拆迁和三通一平情况报告》，经项目总经理核对后报公司市场管理部核对，公司市场管理部核对无误后报公司分管领导审核，没有问题时签署意见下发项目公司执行土地接收，如果有问题则责令相关人员与土地移交单位协商问题解决方案，方案报公司总经理审批并签署意见后下发项目公司执行土地接收工作。
工程项目管理办法及流程
一、目的为加强工程项目的内部控制，提高工程项目管理的质量，防范工程项目建设中的各种舞弊行为，确保投资效益最大化，特制定本办法及流程。
二、范围本办法适用于公司所有工程项目，包括基建工程项目、大修理项目、五自工程项目等。
三、职责1. 总经理：负责批准基建工程项目建议书、立项、概预算、招标中标单位及合同、重大设计变更、支付大金额的工程预付款和进度款、年度工程项目预算及预算调整项目。
2. 总工办：负责组织编写项目建议书，审批权限内的工程变更，组织项目实施等。
3. 工程部：负责基建工程和大修理工程的归口管理，施工过程中的物资供应等。
4. 各部门：按照职责分工，给予协作支持。
四、流程1. 项目立项（1）各部门提出项目建议书，总工办组织编写。
（2）总经理审批项目建议书。
（3）总工办组织编制项目可行性研究报告。
（4）总经理审批项目可行性研究报告。
2. 项目实施（1）工程部负责施工过程中的物资供应。
（2）总工办负责项目实施过程中的技术指导和监督。
（3）各部门按照职责分工，给予协作支持。
3. 项目验收（1）工程部组织项目验收。
（2）总工办负责验收资料的整理和归档。
（3）总经理审批项目验收报告。
4. 项目结算（1）工程部组织项目结算。
（2）总工办负责结算资料的整理和归档。
（3）总经理审批项目结算报告。
五、五自工程项目管理1. 五自工程项目是指自揽工程、自筹资金、自负盈亏、自我经营、自我发展。
2. 五自合作方须进行准入审批，集团所属各单位不得自行确定五自合作方。
3. 五自工程项目投标报名前，分公司报集团市场经营中心审核，填写相关审批表格。
4. 集团总经理批准五自工程项目。
六、供水管网工程项目管理1. 适用公司投资建设的改、扩、新建工程项目、维修、抢修工程项目及由用户全额或部分出资的小型安装工程项目、一户一表工程项目。
2. 工程管理部负责公司投资建设的改、扩、新建工程项目的实施工作；负责国债项目的归口及实施管理；负责公司工程项目（含设计结算）预、结算的初审工作；负责公司户表改造、小型安装工程估算抽查审核工作；负责工程项目的招标单位、施工单位、监理单位的选定及施工合同、监理合同的签署；负责组织本部门组织实施工程项目的竣工查收工作。
集团工程管理制度
集团工程管理制度第一章总则第一条为规范集团内工程项目的管理流程，提高工程质量和效率，保障工程安全和环境保护，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有工程项目的管理活动，包括但不限于建筑、土木、机电、水利等各类工程项目的规划、设计、施工、监理和验收等全过程管理。
第三条本制度的基本原则是安全第一、质量至上、效率优先、环保兼顾。
第四条集团内各级工程管理人员应当严格遵守本制度，并对其下属的执行情况进行监督和检查。
第二章组织架构第五条集团工程管理部门是实施本制度的主体，由集团工程总监直接负责，并设立相应的部门和岗位。
第六条工程管理部门的主要职责是负责统筹和协调集团内各项工程项目的管理工作，包括但不限于项目规划、设计审核、施工监理、质量控制、安全管理和环保监管等。
第七条工程管理部门应当制定相应的工作流程、标准和规范，明确各级工程管理人员的职责和权限，并配备专业技术人员和工程管理人才。
第八条集团内各个工程项目应当设立相应的项目部门，负责项目的具体执行和管理工作。
第三章项目管理第九条工程项目的规划和设计应当符合国家法律法规和行业标准，保障工程的安全性、可靠性和经济性。
第十条工程项目的施工过程应当严格按照设计规范和施工图纸进行，确保工程质量和进度。
第十一条工程项目的监理和验收应当由专业的监理机构进行，确保工程符合相关标准和规范要求。
第十二条工程项目的质量、安全和环保工作应当得到充分重视，严格执行相关管理制度和操作规范。
第四章质量管理第十三条集团内各项工程项目应当根据工程的特点和难易程度，制定相应的质量管理体系和控制措施。
第十四条工程项目的质量管理工作应当包括但不限于材料采购、工艺施工、现场检验、质量记录等方面。
第十五条工程项目的质量检测应当由专业的质检机构进行，并严格按照相关标准和规范进行，确保工程质量。
第十六条工程项目的质量事故应当及时进行事故调查和处理，并对相关责任人进行追责和处理。
第五章安全管理第十七条集团内各项工程项目应当建立健全的安全管理体系和安全生产责任制度，确保工程安全。
工程部管理工作流程
工程部管理工作流程
1.项目收集信息：在开始进行任何项目之前，工程部需要明确项目的
目标和需求。
这包括与客户和相关部门的沟通，收集相关信息和数据，在
了解项目范围、时间、成本等方面的基础上，制定合理的工程方案。
2.项目计划：在项目收集信息的基础上，工程部制定详细的项目计划。
项目计划包括时间计划、资源计划、质量计划、沟通计划等内容。
工程部
通过制定合理的计划，确保项目按时间和质量要求完成。
3.资源分配：工程部根据项目计划，合理分配人力资源、物力资源、
财务资源等。
在资源分配过程中，要考虑资源的合理利用和平衡，以确保
项目的顺利进行。
4.项目执行：工程部组织和指导项目团队按照项目计划进行工作。
在
项目执行过程中，工程部要做好沟通和协调工作，确保项目各项工作按时
完成，并解决项目中出现的问题。
5.监督控制：在项目执行过程中，工程部需要对项目进展进行监控和
控制。
这包括对项目进度、质量、成本等方面的监督和控制，及时发现问
题并采取相应措施进行调整。
6.项目总结：在项目结束后，工程部需要进行项目总结。
这包括对项
目目标是否实现、项目过程中的问题和不足、项目人员的表现等方面进行
全面评估和总结。
根据总结的结果，工程部可以提出改进措施，以提高工
程部的管理水平和项目执行能力。
以上是工程部管理工作流程的主要环节。
在实际操作中，工程部还需
要根据具体项目的特点和需求，进行适当的调整和变更。
同时，工程部还
需要不断学习和提升自己的管理技能，以适应日益复杂的市场环境和项目需求。
房地产集团公司工程管理制度手册
房地产集团公司工程管理制度手册房地产集团公司工程管理制度手册第一章绪论为规范房地产集团公司的工程管理制度，提高工程管理水平，确保工程建设投资的有效利用和质量保障，特制定本规定。
第二章工程管理组织机构1. 工程管理部门应设置为公司的重要职能部门，负责工程投资策划、设计审核、建设监理、验收、竣工结算等方面的工作，并定期向公司领导层汇报工作进展情况。
2. 工程管理部门应在职员工中设置专业人员，确保专业技术质量。
第三章工程管理流程1. 工程投资策划1.1 工程投资策划应根据公司的发展规划、市场需求情况、投资回报率等多方面因素进行分析，以制定工程项目的投资方案，确定项目的投资规模、建设工期、建设经费等内容。
1.2 工程投资策划应报送公司领导层审核批准，明确投资范围和建设目标，经公司领导层批准后，方可进行下一步的工作。
2. 工程设计审核2.1 工程设计审核应严格按照相关法律法规和环保、安全、建设管理等方面的要求进行，确保工程设计合理、科学、可行。
2.2 工程设计需经有资质的设计单位按照相关规定进行设计，设计成果应经公司领导层审核批准方可施工。
3. 建设监理3.1 建设监理应根据相关规范和标准，对施工中的质量、安全、绿化环保、工期进度、材料采购等方面进行监督检查并出具监理意见。
3.2 建设监理应严格按照合同约定，对施工队伍的进场、施工质量、工期进度、材料采购等方面进行监督检查，确保施工合格、交付验收合格。
4. 验收4.1 工程验收应根据相关规定，经验收部门的验收工程师对工程按照相关标准进行验收，确保工程质量符合设计规定和相关标准，符合使用要求。
4.2 工程验收通过后，方可进行使用。
5. 竣工结算5.1 工程竣工结算应依据合同实际完成的资金投入、工期进度等方面进行结算，并按照合同约定进行结算款项的支付。
5.2 工程竣工结算完成后，应进行资料备案并进行档案管理。
第四章工程管理制度执行情况的考核公司应定期对工程管理制度执行情况进行考核，及时发现并解决存在的问题，整改完成后再次考核。
集团建设工程管理制度
集团建设工程管理制度第一章总则第一条为规范和加强集团建设工程管理，提高管理水平，提高工程质量，确保安全生产，保护环境，根据国家有关法律法规、管理制度及本集团实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司的全部建设工程管理活动，包括招投标管理、合同管理、工程设计管理、施工管理、质量安全管理、验收管理等。
第三条集团公司建设工程应当遵守国家的建设工程质量管理标准和规范，保护环境、节约资源、遵守法律、法规、规章和相关规定。
第四条集团公司建设工程管理应当坚持“四个服从”，即服从市场需求，服从客户需求，服从法律法规，服从自身发展。
第五条集团公司建设工程管理应当坚持科学决策，严格依法办事，注重团队合作，倡导诚信经营，追求卓越品质。
第六条集团公司建设工程管理贯彻“工程质量是企业的生命线，安全是第一位”的管理理念，高度重视工程质量、安全生产。
第七条集团公司建设工程管理应当实行责任制，明确各级管理人员、相关岗位工作职责和权限，建立健全工作考核、奖惩机制。
第八条集团公司建设工程管理应当坚持以人为本，建立健全员工队伍，注重人才培养和技能提升，保护员工的合法权益。
第九条集团公司建设工程管理应当加强信息化建设，不断提高管理效率和服务水平，提升企业竞争力。
第十条集团公司建设工程管理应当实行绩效管理，倡导实干创新，促进企业持续发展。
第二章建设项目管理第十一条集团公司建设项目管理应当坚持科学规划、合理布局、安全实施、有效监督的原则，确保工程质量、安全生产。
第十二条集团公司建设项目管理应当根据项目类型、规模等情况，合理确定项目组织结构，明确各岗位职责和权限，做好项目管理。
第十三条集团公司建设项目管理应当建立健全项目管理制度和细则，明确项目管理流程和工作程序，规范管理行为。
第十四条集团公司建设项目管理应当加强对项目前期的调研、规划，确保项目初期工作的准备充分、周密。
第十五条集团公司建设项目管理应当加强对项目实施过程中的监督检查，确保项目工程质量、安全生产。
工程公司管理流程
（三）、施工生产统计管理
定期会同财务部将施工生产数据整理、分析结果通报经理办公会或 主管经理。
项目执行部对所有上传数据进行整理、分析，对所有统计信息进行 监督审核。公司施工生产数据以项目执行部出具的为准，并按月传 递给财务部。
要求各作业区专人负责相关施工、生产、质量、安全、设备、材料 消耗及销售的统计分析工作。
审批和工程量分解。
（相关管理制度、程序、报表）
. 3、合同、统计管理：合同文本形成，会审，签订，存档、登记、
发放；建筑统计及上报
（相关管理制度、程序、报表）
4、年度指标计划管理：根据龙泰集团下达的年度生产经营计
划，制定本公司指标分解计划，并按季度进行分析考核。
（相关管
理制度、程序、报表）
二、项目执行部主要功能
（一）、生产计划管理
施工生产计划流程图
项目执行部
质量技术部
金结、工装、铸造、民爆、承包队
按照经营部下达的基 层分解计划及项目合 同，综合分析，下达 月、周施工生产计划
按照施工生产计划进 行技术、质量控制准 备，并提出材料计划
每天（周、月）组织 召开会议，总结、分 析、考核、布置工作
对施工生产提供质量 技术支持，并出具考 核意见
传达；通勤、办公车辆管理；办公用品管理；院内绿化及食堂、锅炉房
等管理。
（相关管理制度、程序、报表）
. 3、党务建设：按照集团党委要求，认真组织开展党建工作，努
力做到贴近实际，突出特色。
（相关管理制度、程序、报表）
4、工会建设：按照上级党委和工会组织要求，认真做好自身组
织、民主、劳动保护、女工、宣传等建设。
足合同要求；项目资料齐全，完整；项目交竣工办理。
中建集团 项目实施管理手册 流程标准
中建集团项目实施管理手册流程标准
目前无法提供完整的《中建集团项目实施管理手册》流程标准，但是可以为你提供一个基本的项目实施管理流程：
1. 项目启动及策划：企业收到招（议）标文件后，按有关程序及规定进行评审。
对于小、远、散单位或项目，应强化廉政风险的评审。
决定参与投标后，由企业负责人或其委托人签发《项目启动令》。
2. 项目组织管理：项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。
3. 项目合同管理：项目中标后，企业合同管理部门组织相关职能部门按职责分工对合同文本进行评审，形成《建筑工程施工合同评审汇总表》，作为进行合同谈判的依据。
4. 项目资金管理：按照财政部、安全监管总局《企业安全生产费用提取和使用管理办法》的要求，依建设工程类别，提取工程造价1.5%~2%的安全费用；并按照《办法》规定的范围专项计划、管理和使用。
5. 项目物资及设备管理：按照《中国建筑集中采购管理规定》、《中国建筑物资（设备）集中采购管理办法》等规定执行。
请注意，这只是一个基本的流程框架，具体实施过程可能根据项目的具体情况和企业的管理策略有所不同。
如需中建集团更为详尽具体的管理手册和流程标准，建议访问中建集团官网或查阅其公开的企业文件。
集团工程管理制度
集团工程管理制度前言随着集团业务的不断进展和扩大，工程项目数量和规模也不断加添。
为了规范和统一集团内部工程管理流程，提高工程项目的运行效率和质量，订立此《集团工程管理制度》。
本制度适用于集团内全部工程项目的管理，是各分子公司和各工程项目的管理依据。
一、管理体系1.1 工程管理组织结构集团工程项目管理委员会是集团的最高工程管理机构，其职责和权限如下：•统一决策和引导集团工程项目管理工作，订立工程项目管理规章制度，明确工作责任和权限；•监督和协调集团内各分子公司工程项目管理，引导和协调工程项目的设计和施工方案；•抓好工程项目的质量、进度、安全等管理工作，全面负责工程项目的验收和竣工。
各分子公司在集团工程项目管理委员会的引导下，建立规范的工程项目管理组织机构，包括项目部、工程管理部、安全管理部等部门。
各部门职责分明，协同工作，确保工程项目各项工作的顺当开展。
1.2 项目管理流程项目管理流程是集团工程项目管理中的紧要环节，包括项目论证、项目立项、前期工作、设计方案编制、施工方案编制、工程施工、竣工验收等流程。
各分子公司应依照流程要求，认真执行项目管理流程，在每个环节的关键节点上，适时报告项目进展情况和问题，做到适时解决和沟通，保证工程项目按时、按质、按量完成。
二、工程项目管理2.1 工程项目建设决策集团工程项目建设决策是工程项目管理的第一步，各分子公司应依据市场需求、技术水平、投资本领等因素，进行科学合理的项目筛选和决策，确保工程项目的投资价值和市场竞争力。
2.2 工程项目立项工程项目立项是工程项目管理的紧要环节，各分子公司应严格依照有关规定和标准，订立项目规划和计划，分析项目的可行性和风险，订立项目管理和监督方法。
2.3 工程设计和施工工程设计和施工是工程项目执行的紧要环节，各分子公司应依据设计和施工标准，细化施工方案和目标，采纳现代化的施工技术和设备，确保工程项目的质量和进度。
2.4 工程竣工验收工程竣工验收是工程项目管理的关键环节，各分子公司应依照验收标准，对工程项目进行全方位、多角度、严格细致的验收，确保工程项目达到规划和建设要求。
后勤服务集团工程管理办法
后勤服务集团工程管理办法一、总则1. 为了加强后勤服务集团工程管理，提高工程质量和效益，保障工程安全，根据国家有关法律法规和行业标准，结合本单位实际，制定本办法。
2. 本办法适用于后勤服务集团承担的各类工程项目的管理。
3. 后勤服务集团应当建立健全工程管理制度，明确各部门、各岗位的职责，加强对工程管理的监督和检查。
二、工程管理原则1. 严格执行国家法律法规和行业标准，确保工程质量和安全。
2. 坚持科学管理，提高工程管理水平，降低工程成本，提高工程效益。
3. 坚持预防为主，加强工程安全管理，防止安全事故的发生。
4. 坚持以人为本，关心员工生活，保障员工权益。
三、工程管理职责1. 后勤服务集团负责制定工程管理制度，组织实施工程项目，对工程质量、安全、进度、成本等进行监督管理。
2. 后勤服务集团设立专门的工程管理部门，负责工程项目的日常管理工作。
3. 后勤服务集团各部门、各岗位要密切配合，共同完成工程项目的管理工作。
四、工程管理流程1. 工程项目立项：后勤服务集团根据实际需要，组织编制工程项目建议书，报请上级主管部门审批。
2. 工程设计：后勤服务集团委托具有相应资质的设计单位进行工程设计，设计文件应符合国家法律法规和行业标准。
3. 工程施工：后勤服务集团通过招标等方式选择施工单位，签订施工合同，明确双方的权利和义务。
4. 工程监理：后勤服务集团委托具有相应资质的监理单位对工程施工进行监理，确保工程质量和安全。
5. 工程验收：工程施工完成后，后勤服务集团组织设计、施工、监理等单位进行工程验收，验收合格后方可投入使用。
6. 工程保修：后勤服务集团负责对工程质量进行保修，保修期内发现质量问题的，应及时进行维修。
五、工程安全管理1. 后勤服务集团应建立健全工程安全管理制度，加强对施工现场的安全监督和检查。
2. 施工单位应按照国家法律法规和行业标准，制定安全生产责任制，确保工程安全。
3. 发生安全事故时，后勤服务集团应立即组织抢险救援，及时报告上级主管部门，并依法处理事故责任。
大唐集团工程管理制度
大唐集团工程管理制度一、制度的目的与适用范围本制度旨在明确大唐集团工程项目的管理职责、流程和标准，以确保项目从立项到竣工的每一个环节都能得到有效控制。
适用于大唐集团及其下属所有分公司承接的所有建筑工程项目。
二、组织结构与职责大唐集团设立项目管理办公室，负责统筹协调各项目的管理工作。
项目经理作为现场第一责任人，负责组织实施项目的日常管理。
同时，设置专职的质量、安全及进度管理人员，各司其职，形成一套高效运转的管理架构。
三、工程管理流程1. 项目启动：制定详细的工程计划，包括时间表、预算和资源分配。
2. 设计审查：对工程设计图纸进行严格审核，确保设计合理且符合规范要求。
3. 施工准备：包括工地布置、材料设备采购以及施工队伍的组建。
4. 施工过程：实行现场管理，定期召开项目进度会议，及时解决施工中出现的问题。
5. 质量控制：严格按照国家及行业标准执行质量检验，确保工程质量达标。
6. 安全管理：建立健全的安全管理体系，进行定期的安全教育和应急演练。
7. 进度监督：通过现代化管理工具监控项目进度，确保按期完成。
8. 竣工验收：组织专家对完成的工程项目进行细致的验收工作。
四、合同管理与成本控制合同管理是工程管理中的核心环节，大唐集团采取严格的合同审批流程，确保合同的合法性和合理性。
同时，实施动态的成本控制机制，通过成本预测、控制和核算，最大限度地减少浪费，提高经济效益。
五、信息化管理利用先进的信息技术手段，如项目管理软件，实现工程管理的数字化、网络化。
这不仅提高了工作效率，也为决策提供了实时、准确的数据支持。
六、持续改进与创新大唐集团鼓励员工在实践中不断探索新的管理方法和技术，通过定期的培训和学习，不断提升团队的专业能力和管理水平。
公司集团项目施工管理规定
公司集团项目施工管理规定
目标
本文档的目标是制定公司集团项目的施工管理规定，以确保项目施工过程的顺利进行。
背景
为了提高公司集团项目的施工效率和质量，制定一套统一的施工管理规定是必要的。
本规定将涵盖项目施工的各个方面，包括人员管理、安全管理、质量控制等。
施工人员管理
1. 所有施工人员必须经过岗前培训，并持有相关岗位证书。
2. 施工人员应按时到岗，不得迟到早退。
3. 施工人员应服从现场负责人的指挥和安排。
安全管理
1. 施工现场必须设置明显的安全警示标志，并配备必要的安全
设施。
2. 施工人员必须佩戴个人防护装备，并遵守相关安全操作规程。
3. 施工人员应定期参加安全培训，提高安全意识和应急处理能力。
质量控制
1. 施工过程中应按照相关标准和规范进行操作，确保施工质量。
2. 施工人员应定期检查施工质量，并及时修复发现的问题。
3. 施工现场应设立质量检测点，对关键节点进行质量检查。
管理责任
1. 项目经理负责项目的整体施工管理，包括人员调配、工期控
制等。
2. 现场负责人负责具体施工现场的管理和安全控制。
3. 各部门应积极配合项目施工，提供必要的支持和协助。
结论
本文档制定了公司集团项目的施工管理规定，通过规范化施工
过程，提高施工效率和质量。
各相关部门和人员应严格遵守本规定，确保项目施工的顺利进行。
集团工程部制度
集团工程部制度第一章总则第一条为规范和加强集团工程部的管理，提高工程部的效率和业绩，制定本制度。
第二条集团工程部是公司组织结构中的一个重要部门，负责设计、建设、改造和维护公司工程项目。
第三条集团工程部的任务是根据公司发展战略和业务需求，组织并推动各项工程项目的实施，确保项目高质量、高效率完成。
第四条集团工程部的管理原则是科学规划、严格执行、注重效率、追求卓越。
第五条集团工程部的工作目标是在保证工程质量的前提下，满足公司业务发展需求，提高公司竞争力和市场占有率。
第六条集团工程部的工作职责包括：项目规划、设计方案制定、工程施工管理、工程质量控制、工程安全监督、工程进度跟踪等。
第七条集团工程部领导班子由工程部总监领导，下设若干个工程项目组，每个工程项目组由项目经理领导。
第八条集团工程部制定并不断完善各项管理制度和规章制度，确保工程部的工作有序进行。
第二章组织管理第九条集团工程部领导班子负责制定和实施工程部的发展战略、规划并组织实施各项工作。
第十条工程项目组负责具体的工程项目实施，包括项目计划制定、设计方案确定、施工管理、质量控制等。
第十一条工程部总监对工程部的整体工作负责，领导工程部的各项工作，并对工程项目组进行指导和督促。
第十二条项目经理负责工程项目组的日常管理工作，协调各项目组成员的工作，确保项目按时按质完成。
第十三条集团工程部设立项目建设部门、工程设计部门、工程监理部门、工程安全部门等具体职能部门，分工明确，协同配合。
第三章工作流程第十四条项目规划阶段：根据公司业务发展需求，制定工程项目的规划方案，包括项目定位、建设规模、施工周期等。
第十五条设计方案阶段：由工程设计部门设计项目方案，确定项目施工图纸、施工工艺，并进行施工方案评审。
第十六条施工管理阶段：由项目经理领导工程项目组，组织施工过程中的人员、物资、设备等资源，确保项目的顺利进行。
第十七条质量控制阶段：工程质量控制部门监督施工过程中的质量控制工作，确保工程质量符合相关标准和要求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
圣煜集团工程管理流程编制时间：2018.07.31管理流程目录方案设计管理流程------------------------------------------------------------------4初步设计管理流程------------------------------------------------------------------6施工图设计管理流程----------------------------------------------------------------8总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程---------------------------------------10开工准备工作管理流程-------------------------------------------------------------12施工图会审管理流程---------------------------------------------------------------14工程进度与计划管理流程-----------------------------------------------------------16设计变更管理流程-----------------------------------------------------------------18质量缺陷修补及质量事故处理流程---------------------------------------------------20基础及主体工程结构验收管理流程---------------------------------------------------22单位工程竣工验收管理流程---------------------------------------------------------24技术资料管理流程-----------------------------------------------------------------26项目综合性验收及工程移交物业管理流程---------------------------------------------28保修期内工程维修管理流程---------------------------------------------------------30材料检验管理流程-----------------------------------------------------------------32项目成本计划编制流程-------------------------------------------------------------34工程项目总承包招标管理流程-------------------------------------------------------36监理招标管理流程-----------------------------------------------------------------38分包工程招标管理流程-------------------------------------------------------------40甲供材料与设备采购招标管理流程---------------------------------------------------42甲定乙供材料与设备定价管理流程---------------------------------------------------44工程合同管理流程-----------------------------------------------------------------46费用签证管理流程-----------------------------------------------------------------48工程款中期支付管理流程-----------------------------------------------------------50工程结算支付管理流程-------------------------------------------------------------52履约保证金退还管理流程-----------------------------------------------------------54造价信息管理流程（暂定由于钉钉OA中没有造价信息统一管理功能）--------------------56审计工作检查考核管理流程---------------------------------------------------------58审计档案资料管理流程-------------------------------------------------------------60圣煜集团工程管理流程编制说明：1、在工程—01《方案设计管理流程》中，定位报告由集团提供。
2、在工程—02《初步设计管理流程》中，分（子）公司工程部是指各分（子）公司工程部（总工办），有的分（子）公司不设总工，应由分（子）公司工程部承担流程所规定的职能。
其它流程中出现的分（子）公司工程部同本条解释。
3、在工程—02《初步设计管理流程》中，分公司分管领导是指各分（子）公司的总经理或工程副总。
其它流程中出现的分公司分管领导同本条解释。
4、在工程—04《总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程》中，包含市政、景观、综合布线、配套项目等方案设计和施工图设计，其中绿化景观方案设计按工程—01《方案设计管理流程》执行，其它市政、综合布线、配套项目等方案设计和施工图设计按本流程执行。
5、在工程—08《设计变更管理流程》中，重大变更是指建筑物立面效果、使用功能、结构安全有较大的变动，以及单项变更费用在10万元以上或一次变更累计费用在20万元以上。
除此以外均属于一般变更。
圣煜集团方案设计管理流程编号：工程—01 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门：集团公司工程部圣煜集团初步设计管理流程编号：工程—02 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团施工图设计管理流程编号：工程—03 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程编号：工程—04 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团开工准备工作管理流程编号：工程—05 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团施工图会审管理流程编号：工程—06 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团工程进度与计划管理流程编号：工程—07 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团设计变更管理流程编号：工程—08 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团质量缺陷修补及质量事故处理流程编号：工程—09 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团基础及主体工程结构验收管理流程编号：工程—10 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团单位工程竣工验收管理流程编号：工程—11 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团技术资料管理流程编号：工程—12 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团项目综合性验收及工程移交物业管理流程编号：工程—13 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团保修期内工程维修管理流程编号：工程—14 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团材料检验管理流程编号：工程—15 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团项目成本计划编制流程编号：造价—01 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团工程项目总承包招标管理流程编号：造价—02 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团监理招标管理流程编号：造价—03 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团分包工程招标管理流程编号：造价—04 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团甲供材料与设备采购招标管理流程编号：造价—05 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团甲定乙供材料与设备定价管理流程编号：造价—06 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团工程合同管理流程编号：造价—07 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团费用签证管理流程编号：造价—08 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团工程款中期支付管理流程编号：造价—09 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部。