广东华帝集团案例分析
案例分析：广东华帝集团-PPT精品文档
现阶段面临的问题
①人才缺乏，制度不健全 华帝已经开始进行人事上的改革，它引进了大批 营销方面的人才，解雇了大部分原来的业务代表。 此外，还引进了大量技术人才、管理人才。 ②负债结构和产品结构过于保守 从债务结构来看，2019年自有资本达到90%，负 债只有10%左右；从产品结构来看，华帝一直专注 于以燃气灶具为主的燃气具行业，集中资源做精品。 ③华帝产品的知名度不高，广告投入不够 不少顾客在购买华帝产品前对其并不太了解。
产业环境分析—波特五力模型
潜在进入者
新进入者威胁
供应商讨价还价能力
买方讨价还价能力
行业内的竞争者 供应商 现有企业之间的竞 争 购买方
替代产品
替代品或服务的威胁
波特五力模型—现有竞争者
华帝在灶具产销量第一，相对其他品牌，有很强的
竞争力。但是，华帝的燃气热水器、吸油烟机等市 场份额很低。华帝的吸油烟机销量是3万台，燃气热 水器销量是4万台，而竞争对手万家乐的燃气热水器 销量达到40-50万台，燃气热水器30-40万台，远高 于华帝。 另外，万和燃气热水器的“二高一低”，以其低价 位策略，对市场冲击很大。
现阶段面临的问题
④在灶具行业，华帝产品市场容量有限 华帝产品价格属于中等偏高，还是大有潜力可 挖的，比如在高档产品上还可以扩展，在低档产 品上也还有空隙。 ⑤华帝的燃气热水器和吸油烟机产品市场占有率 很低 到2019年，华帝的吸油烟机销量是3万台，市场 份额为0.4%，而燃气热水器的销量是4万台，市 场份额0.4%。 ⑥CI设计需要进一步深化
战略调整（一）—品牌强化
①对华帝品牌重新定位，有“华帝燃具，中国精 品”向“中国燃具领导品牌”转型。 ②以“华帝”品牌作为中高端品牌，采取高差异 的竞争战略，体现“感受创意生活”品牌诉求。 ③建立“华帝”品牌形象店，体现新生活方式的 理念，加强对终端的控制，加强对顾客的服务 （包括售前、售中和售后），直接体现华帝公司 “向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品 和服务，实现顾客满意的最大化”企业宗旨，追 求高附加值与利润。
【优质】姚吉庆案例-word范文 (10页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==姚吉庆案例篇一：姚吉庆案例姚吉庆在华帝的职业经理人之梦一、序姚吉庆，山西运城人，1964年出生。
1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，在山西一家军工企业工作8年，曾任质量处处长。
1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚，和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。
不满足于总躲在幕后，两年后离开何伯权，姚吉庆来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。
1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝，受聘为市场总监。
1992年4月，在邓新华的带领下，7个敢闯敢干、头脑灵活的汉子聚集在一起，在广东中山市创立了华帝燃具有限公司。
这7个人都各有所长。
邓新华擅长组织团结人，他能够使各种不同的人在一起合作，为共同的目标而奋斗。
黄文枝最初是一家燃具小厂的厂长，对这个行业非常熟悉。
而黄启钧是另一家有名的燃具公司的市场部经理，是业内的营销高手。
其他几位如李家康、关锡源、杨建辉、潘权校也分别在行政、销售和生产等方面各司其职。
虽然他们7人都参与了公司的经营和管理，但同时也达成协议，他们各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。
7位创始人各占10%的股份，黄启钧，1962年出生，只有高中学历，但却是华帝集团七位股东中年纪最轻、学历最高、并且是唯一一位以知识入股的人。
其余30%的股份由当地村政府以土地入资，公司需每年向村政府缴纳固定的股金。
这样，7人同坐一间简陋的办公室，开始了他们艰辛的创业历程。
到了1995年，成立四年的华帝冲上了行业龙头，从此再也没有下来过。
二、姚吉庆在华帝的头两年1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，先做市场总监。
他认为当时企业在经历最初的高速发展期后，要解决的是企业由人治向法治的过渡以及怎么进行规范化管理的问题。
姚随后提议对市场和销售系统做整合。
华帝万家乐集团“万华联盟”公关策划案例
华帝万家乐集团“万华联盟”公关策划案例多年来，中国燃气热水器行业一直处于混战之中，１０００多家大大小小的热水器厂家良莠不齐，产品技术含量小，进入门槛专门低。
这种状况带来的最严峻后果是：消费者的生命安全无法得到保证，每年都有几十位消费者死于直排式燃气热水器一氧化碳中毒。
生产厂商的产品安全成了迫切需要解决的咨询题。
国家有关部门早就有关于剔除直排式燃气热水器的政策，如去年国家经贸委１６号令《剔除落后生产能力、工艺和产品的名目》规定：直排式燃气热水器作为落后产品被列入剔除名目，自２０００年６月１日起正式剔除。
市场调查讲明，由于燃气热水器的安全咨询题长期得不到解决，致使燃气与电热水器的市场占有率之比正由原有的８:２演变为５:５，甚至更低。
显而易见，燃气热水器行业面临严肃挑战。
那么剔除掉落后的不安全的直排式燃气热水器后，消费者如何去选择新的没有安全咨询题的热水器产品呢？燃气具行业如何来引导消费者更安全更有理性地选择新的产品？行业如何走向自律、能够更加有序和良性进展，促进产品更新换代？事实上，安全咨询题早已被解决，这确实是直排热水器的替代产品——强排燃气热水器。
主推强排热水器的万家乐公司，推广这一新产品差不多两年多了。
然而，作为产品标准的制定者，尽管多年来万家乐在热水器行业中，一直是当之无愧的领导者，但由于孤军奋战，势单力薄，市场反映一直不太乐观。
华帝集团作为多年来灶具行业的领导者，２０００年也已成功地推出了新一代强排热水器，同时在许多技术上有领先优势。
但在热水器行业，由于华帝进入时刻不长，排名较为落后，亟须快速提高产品的知名度和美誉度。
广东太阳神广告公司理性地分析了市场态势，通过一系列公关活动，促成了“万华联盟”。
国内行业之间多年来一直缺乏“竞合精神”，期望本案例能给企业一些现实的关心。
请看本期华帝、万家乐集团“万华联盟”公关策划案例。
何五元１合作背景★契合点与突破口。
策划者在综合考虑项目背景的基础上，查找各方的契合点和公关活动可能的突破口，燃气热水器的焦点咨询题是：１．消费者：需要更安全、高标准的强排热水器产品。
跨越家族的合作创业 透视广东华帝集团案例
第三个条件是合伙人之间必须“资源互补”，也即每个合伙人都能对合作关系贡献自己独一无二的资源或能力。这些资源或能力既是合作所必需的，又是某个特定合伙人所独有的。“创业之初，四位创业者在决定作燃气灶具这一行业之后，之所以又邀请杨建辉，黄启均和关锡元三人加盟，就是看重了杨懂得灶具的生产知识，而黄和关熟悉灶具销售。事实证明，将这三人纳入团队是正确的，因为，杨对灶具生产链的整合以及黄和关在另一家燃具公司做销售时就已建立的营销关系网，直接导致了华帝前三年的超常规增长。”三？
华帝集团传奇的发展历程引起了许多学者的关注。中山大学家族企业研究中心研究员王宣喻，中山大学管理学教授李新春，浙江大学经济学教授陈凌在他们最新的研究论文《资本合作和信任扩展：一个跨越家族的创业故事》中，对华帝的成长历程进行了回顾和分析。他们指出，非常有意思的是，这7位创业者既非家族成员，互相之间也没有亲戚关系。但他们却将彼此的合作关系保持了14年，并且将继续保持下去。那么，这种超越血缘关系的创业团队内部的合作关系是如何建立的，又是如何维持的？另一方面，为何创业者的信任与合作没有扩展到职业经理人呢？
2000年，姚吉庆向董事会提议及早启动公司上市的准备工作。7位董事兼创始人一致投票通过。但改制的具体工作是由七位董事之一的黄启均负责，姚吉庆作为集团公司的总经理，并没有参与改制的过程。2002年，在正式上市后不久，公司的人事格局又发生了大的变化。姚吉庆辞去华帝集团总经理的职务，转投另一公司担任CEO。之后，7位创始人之一的黄启均接任总经理。
2案例分析：姚吉庆在华帝的职业经理人之梦
案例分析：姚吉庆在华帝的职业经理人之梦案例简述：姚吉庆在华帝的故事可以说是以喜剧开场，却以悲剧结束。
1999年9月的一天，姚吉庆被7位老板之一、时任华帝集团总经理的黄文枝告知，将被任命为广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。
此时距姚吉庆被华帝招至旗下仅仅3年不到。
而他此前的职务，是个名字古怪的头衔--集团管理者代表。
说重要，他可以代表华帝的管理层去协调、监督各部门的工作；说不重要，也可以把他看成一个润滑剂--跑腿打杂敲边鼓。
如此大幅度的提升，而且是以打工者的身份成为企业的最高管理者，姚吉庆一时被媒体捧为“中国职业经理第一人”，而华帝的7位老板也被誉为“七贤让位”。
姚吉庆很感谢老板给他的这个机会。
此时，许多像海尔、美的这样的大家电企业已经涉足燃具业，行业竞争到了白热化阶段。
“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。
”这让姚吉庆深具危机感。
他因此开始了所谓“两权分离”的重大变革，其核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”。
为此，姚吉庆开始触及人事问题，着手解决一些不合理的利益关系。
而7个老板各有自己的人马和利益，完全不伤害是不可能做到的。
很多时候，姚吉庆只得采取“将在外，君命所不受”的办法。
姚吉庆为华帝创造了不错的业绩，却并没有斤斤计较个人得失，工资待遇老板说多少就是多少，甚至，他连总经理聘任合同都没有签。
可惜，现实从来就与童话相距甚远。
就像当初对任命的意外一样，姚吉庆从来没有想过的事情突然而至：在2001年12月，他被7个老板从华帝核心企业总经理的位子赶了下来。
熟悉内情的人都明白:“华帝七雄”之所以抛弃姚吉庆，无非是惧怕日益强大的他有一天会发动“政变”、夺权篡位。
失意后的姚吉庆去了威莱数码（中山），担任执行董事兼CEO，这是一个不太重要的过渡。
再后来，他去了中国厨柜第一品牌欧派，出任集团营销总经理。
分析与启示：在中国职业经理人的名单上，姚吉庆不是第一个引起公众和舆论关注的对象。
财务管理专业-家电行业上市公司营运资金管理探析——以华帝股份为例
摘要营运资金管理不善不仅会浪费资金，而且还可能无法偿还到期债务并导致破产。
家电行业与我们生活息息相关，大型企业之间的竞争进入了激烈的状态。
产品质量，技术创新和完善服务的竞争在一定程度上反映了营运资金管理的绩效水平。
本文以华帝股份有限公司为例，参考了国内外营运资金管理的文献分析和公司近五年数据分析的方法，从该公司营运资金管理的现状，并对近其流动资金规模结构和流动资金周转期进行了分析。
华帝股份具有较好的营运资金管理能力，论文分别从其存货管理、应付账款和应收账款中分析并发现其不足之处，并提出一些相关的建议，加强价值链管理，为了让华帝股份有限公司在未来的运营上能更好更快的实现其价值的最大化，合理使用应付账款信贷，加强应收账款的回收以提高企业流动资金管理水平，实现企业价值最大化的目标，并可以在市场竞争中成长可持续发展，希望也能给同行业的家电行业公司给到参考。
关键词：存货管理营运资金价值链理论AbstractPoorly managed working capital not only wastes money, it can also fail to repay due debts and lead to bankruptcy. The home appliance industry is closely related to our lives, and competition among large enterprises has entered a fierce state. The competition of product quality, technological innovation and perfect service reflects the performance level of working capital management to a certain extent. This article takes Vantage Co., Ltd. as an example, referring to the literature analysis of domestic and foreign working capital management and the company's data analysis methods in the past five years, from the current status of the company's working capital management, and on its current liquidity scale and liquidity turnover The period was analyzed. Vantage shares have good working capital management capabilities. The paper analyzes and finds its deficiencies from its inventory management, accounts payable and accounts receivable, and puts forward some related suggestions to strengthen value chain management. In future operations, a company limited by shares can better and faster maximize its value, reasonably use accounts payable credit, strengthen the collection of accounts receivable to improve the level of corporate liquidity management, and achieve the goal of maximizing corporate value , And can grow in the market competition for sustainable development, I hope it can also give reference to home appliance industry companies in the same industry. Keywords:Inventory management Working capital Working capital management目录一、引言 (1)二、营运资金管理的概念及相关文献 (1)（一）营运资金管理分析概述 (1)（二）营运资金管理 (2)三、华帝股份有限公司案例分析 (3)（一）华帝股份营运资金内部组成结构 (3)（二）华帝股份营运资金管理概况 (6)四、华帝股份营运资金管理存在的问题 (8)（一）存货周转期较长 (8)（二）应付账款资金占用情况加重 (9)（三）应收账款管理不善 (11)（四）营运资金管理意识薄弱 (12)五、华帝股份营运资金管理的对策 (12)（一）合理调控库存商品 (12)（二）重视应付账款的处理 (13)（三）完善应收账款管理制度 (13)（四）加强营运资金管理观念 (14)六、总结 (14)参考文献 (15)致谢 (16)家电行业上市公司营运资金管理探析———以华帝股份为例黎施岚一、引言公司日常财务控制水平对公司的健康发展具有重要影响。
姚吉庆案例
姚吉庆在华帝的职业经理人之梦一、序姚吉庆，山西运城人，1964年出生。
1986年从南京理工大学导弹发射架专业毕业，在山西一家军工企业工作8年，曾任质量处处长。
1994年，姚吉庆在乐百氏老总何伯权手下当幕僚，和同在一个镇上的华帝的七位老板结识。
不满足于总躲在幕后，两年后离开何伯权，姚吉庆来到广东开平的一家港资洁具公司工作，从质量总监做到了总经理。
1997年，在华帝老板的热情邀请下，姚吉庆加盟华帝，受聘为市场总监。
1992年4月，在邓新华的带领下，7个敢闯敢干、头脑灵活的汉子聚集在一起，在广东中山市创立了华帝燃具有限公司。
这7个人都各有所长。
邓新华擅长组织团结人，他能够使各种不同的人在一起合作，为共同的目标而奋斗。
黄文枝最初是一家燃具小厂的厂长，对这个行业非常熟悉。
而黄启钧是另一家有名的燃具公司的市场部经理，是业内的营销高手。
其他几位如李家康、关锡源、杨建辉、潘权校也分别在行政、销售和生产等方面各司其职。
虽然他们7人都参与了公司的经营和管理，但同时也达成协议，他们各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲。
7位创始人各占10%的股份，黄启钧，1962年出生，只有高中学历，但却是华帝集团七位股东中年纪最轻、学历最高、并且是唯一一位以知识入股的人。
其余30%的股份由当地村政府以土地入资，公司需每年向村政府缴纳固定的股金。
这样，7人同坐一间简陋的办公室，开始了他们艰辛的创业历程。
到了1995年，成立四年的华帝冲上了行业龙头，从此再也没有下来过。
二、姚吉庆在华帝的头两年1997年8月，姚吉庆来到正处在调整过程中的华帝，先做市场总监。
他认为当时企业在经历最初的高速发展期后，要解决的是企业由人治向法治的过渡以及怎么进行规范化管理的问题。
姚随后提议对市场和销售系统做整合。
当时市场部门是做广告和策划一块，销售是做渠道和渠道管理这一块。
姚的提议被老板们接受，2个月之后，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。
营销部经理姚吉庆亲自动笔撰写了一套比较规范的业务代表规范管理手册，华帝派驻全国的50多个营销代表人手一本。
华帝公司案例分析
案例分析——华帝集团华帝的过去总结1992年，在邓新华带领下，七个各有所长的人在中山创立华帝燃具有限公司。
他们达成协议，各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲，各占10%的股份。
在一间简陋的办公室里，他们开始了艰辛的创业历程。
当时燃气灶具是一种技术含量不高的产品，许多杂牌甚至生产假冒伪劣产品的厂家以低价冲击市场，产品质量参差不齐、鱼龙混杂，可谓燃气灶具的“乱世”。
创业初始，华帝把产品定位在高质量、高品位和高价格上，确立了其生产燃气灶具“中国精品”的经营理念。
公司把初期资本的三分之一用于CIS的设计和广告费用，产品以绿色为主调，给人以强烈的视觉冲击，同时店面产品的摆放都按规定的形式进行，统一销售终端形象。
在营销网络的构建上，华帝一反业内同一区域与多家经销商合作的策略，率先实行区域独家代理制度，与经销商形成利益共同体。
到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健全的，拥有300多个经销点。
此外，华帝还成立“打假办”，制止假冒伪劣产品的冲击。
1994年，华帝组建集团公司，主营燃气灶具，实现了除极少关键部件进口外其他零部件全部自己生产。
1995年，华帝一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在此后三年蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。
华帝人做事的风格是稳健型的，一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，老总们认为“就是要专业化、集中资源才能做出精品”。
话虽如此，1997年华帝公司还是进行了大的改革，引进大量技术人才、管理人才，成立新产品开发项目组，大大缩减了产品开发周期。
当然，其总销售额也达到了4亿，远远领先竞争者。
华帝的现状分析宏观环境分析首先，从政治方面来看，企业的健康成长与整体政治环境关系紧密。
在宏观环境中，政府扮演着市场管制者、规则制定者等多重角色，很大程度上影响着企业的成长，同时完善的法制体系、对知识产权保护的重视都是促进企业健康稳定发展的基本法律保障。
近年来国家重视厨卫行业的发展，出台一系列相关政策扶持厨卫行业的发展，从一定程度上拉动了厨卫等消费品的需求，改善了厨卫行业的外部环境。
策划案例—华帝燃具品牌核心概念及推广策略
• 品牌知名度与市场占有率不成比例；
• 消费者对灶具的品牌依赖性不高。
结论：
• 技术与开发实力使华帝可以成为市场领导者； • 品质是品牌提升的突破口； • 华帝有责任教育消费者正视安全的重要性；
• 三大类产品分享广告资源是不明智的。
发扬产品品质上的优势，消除不利因素，将有限的 广告资源集中在优势产品上，是我们推广中避免资源浪 费的关键！
华帝
好燃具，用心创造！
华帝燃具品牌核心概念 及广告推广策略
广州市千里马广告有限公司 九九年七月一日
第一部分 核心概念的开发
我们现在在哪里？
一、市场背景
1-1、燃气灶市场尚未成熟，无应有的行业地位； 1-2、消费者不成熟，对产品、品牌无应有认识；
1-3、低劣产品在市场占有很大份额；
1-4、竞争加剧，家电巨头进入燃具行业； 1-5、市场上华帝位居中高档； 1-6、有绝对影响力的领导品牌尚未出现，华帝市 场占有率第一，但未有效建立知名度；
• • • •
报广：传达品牌形象、品质、及具体功能、促销信 息； 软文：企业荣誉及产品具体功能、行业信息、新产 品动态的传达； POP及其它物料：争取每一个随机购买的消费者； 户外：强化企业形象；
七、广告表现
7-1、电视广告创意思路表现： 7-2、报广创意思路： • 每一次具体广告表现都从华帝的品质入手； • 表现实际的利益点，落脚于华帝人用心创造。
五、如何传播
华帝品牌神殿
品牌承诺
好产 品，用心创造 专业燃具、卓越品质
我的品牌
支持点
消费者购买 需求
尽快购买
精 心 设 计
精 心 制 造
精 心 考 虑
精 心 维 护
带给消费者 的好处 现在就买
案例分析：广东华帝集团
现有战略分析—集中化战略
市场集中化
华帝集团把目标市场定位在燃气灶具上，利用企业有 限的资源和根据消费者不断变化的需求而对该产品进行 不断的完善，以形成差异化的竞争优势和低成本的竞争 优势。 渠道集中化 与当时多数的燃具企业采取多家代理制不一样的是， 华帝采取了区域独家代理制度，在每一区域只选择一家 有实力的一级经销商，通过一级经销商的网络销售产品 。通过这个制度，华帝既可以阻止多个经销商之间的价 格战、窜货，又可以使经销商的利益得到有效的保障， 与经销商建立一种唇齿相依的关系。
战略调整（一）—品牌强化
①对华帝品牌重新定位，有“华帝燃具，中国精 品”向“中国燃具领导品牌”转型。 ②以“华帝”品牌作为中高端品牌，采取高差异 的竞争战略，体现“感受创意生活”品牌诉求。 ③建立“华帝”品牌形象店，体现新生活方式的 理念，加强对终端的控制，加强对顾客的服务 （包括售前、售中和售后），直接体现华帝公司 “向社会提供高技术、高价值和有竞争力的产品 和服务，实现顾客满意的最大化”企业宗旨，追 求高附加值与利润。
最先引进CIS，销售、宣传规
劣势（W）
新产品推出慢； 负债结构保守； 产品线范围太窄，热水器、吸
范化； 7董事各有所长，共同管理； 率先实行区域独家代理制度。
油烟机的市场份额低
Description of the contents
威胁（T）
众多市场竞争者，如万家乐、
机会（O）
邓小平南巡讲话，房地产空前
营销
渠道 促销 反应速度
营销
建立公司市场部，负责制定和实施CI策略和品牌策略， 从事集团所需要的广告、宣传和公共关系，为专业公司 的营销活动进行指导、协调和监督，提供必要的支持；
华帝集团营销案例
好火好生活——华帝集团营销案例剖析号称中国“灶具大王”的广东华帝集团有限公司是我国燃具行业近年崛起的新秀，在短短的几年发展时间之内，“华帝”已经成为国内灶具的第一品牌，而且在灶具第一品牌的带动下，华帝的燃气热水器也迅速进入全国十大主导品牌之列。
华帝缘何能够取得如此的佳绩，其成功的奥秘何在，本文将从营销的角度，通过分析华帝的营销策略来透视华帝的营销成功之道，希望能够给予营销者一些借鉴与启示。
（一）公司背景广东华帝集团有限公司成立于一九九四年十一月，它是由中山华帝燃具有限公司（中外合资、创立于1992年4月）为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、以从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。
从一九九二年到一九九八年，公司资产总额从3000万元增加到1.8亿元，增长4.5倍，年销售额增长超50％以上。
目前，华帝产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100多个品种，畅销全国各地，并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐，燃气炉具以年产销超过200万台（其中95年销售80万台，96年100万台，97年120万台，98年150万台，99年200万台）成为领导中国燃气具享誉中华大地的第一品牌。
“华帝”商标，经广东省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。
99年销售总额比上年同期增长15％以上，并连续五年中国炉具产销量第一；2000年5月，华帝集团在中山建成亚洲最大灶具生产线，年生产能力达350万台，2001年增加到600万台。
对热水器行业而言，华帝进入较晚，但起步较快。
1994年，中国热水器市场风起云涌，正是热水器行业发展的高峰时期。
当年，全国大大小小的热水器生产企业多达四五百家，一些国内知名品牌也分头割据，甚至还有为数不少的国际品牌相继进入，市场竞争无异于一场肉搏战。
即使是在竞争如此激烈的市场环境下，华帝在其核心产品灶具国内第一品牌的带动下，自1994年开始，华帝热水器每年以30％的速度递增。
事件营销：华帝的“十运火炬”
事件营销：华帝的“十运火炬”第十届全国运动会是中国内地规模最大的一次综合性体育盛会，是举国上下的一件大事，也是二00八年奥运会前的一次大演练。
经国务院批准，中华人民共和国第十届全国运动会于二○○五年十月在江苏举行。
这无疑使得华帝借力十运会腾飞成为可能。
火炬传递是历届大型综合性运动会不可或缺的重要组成部分，也是大型综合性运动会一个亮点，是一项具有广泛群众性和深远影响的重要活动，可谓万众瞩目。
十运会火炬传递活动，是集全社会力量办好十运会火炬传递活动的重要体现，更是宣传十运会，扩大十运会影响的客观需要，让全社会更加广泛地关注十运、支持十运、参与十运。
同时也可以说这是一个与商业结合完美的商业盛事，是一个绝佳的事件营销载体。
2．创意的火花还是在幽静的中山小榄龙山公园，湖水还是那么的平静，可此时的华帝创意成员已经不再平静了，他们清楚的很——2005年入冬以来，中国营销界将这次被他们的智慧点燃。
在得到总裁的钦点之后，也就是在2005年11月29日晚，经过项目小组各单位成员的前期充分准备，十运火炬推广项目小组首次头脑风暴大会在此召开。
“火炬与火息息相关，我觉得很有必要按比例设计一款打火机，作为礼品回馈给华帝客户！”——一位华帝的营销人员激动把整个创意讲给他们的营销团队。
“我们要利用这个平台，强势进入体育事件的营销领域。
最好的方式是与体育代表团结成合作伙伴，这是火炬热潮后的又一延续整合传播的绝佳机会。
”——这个建议当场被初步采纳，而最后华帝策划的“100万元金火炬重奖十运冠军”的合作方式得到了东道主江苏体育代表团的高度赞同，并成为其合作伙伴。
“火炬研制新闻传播的话题绝不仅仅是火炬本身，可以延伸到体育、财经等新闻。
” ——一次有一次的碰撞，华帝的创意思想也得到了无限的拓展，他们已经不满足只是事件本身的营销，华帝还把他们的智慧几乎延伸到了事件只要能够掩盖的角落。
……一场充满创意、灵感的思想盛宴，最后形成的是十运火炬推广方案雏形，经过多方无数次的沟通与论证，一套严密的整体策划构思、系统的推广传播方案，慢慢地浮现在策划小组成员的眼前。
华帝万家乐集团“万华联盟”公关策划案例
华帝、万家乐集团“万华联盟”公关策划案例２０００年之前，华帝集团的知名度还仅限于灶具行业（当时已经成为中国灶具行业的第一品牌），２０００年２～３月，广东太阳神广告公司策划和运作了“华帝两权分离”（即华帝７个创业老板退居二线，让职业经理人上台，实行企业经营权和所有权分离）公关活动之后，华帝成为“开中国职业经理人先河”的民营企业，开始引起更多的社会关注。
随着企业的快速发展，华帝集团迫切希望大规模进军热水器行业，使华帝由原先较单一的灶具企业成长为综合性的大型燃气具企业。
多年来，中国燃气热水器行业一直处于混战之中，１０００多家大大小小的热水器厂家良莠不齐，产品技术含量小，进入门槛很低。
这种状况带来的最严重后果是：消费者的生命安全无法得到保障，每年都有几十位消费者死于直排式燃气热水器一氧化碳中毒。
生产厂商的产品安全成了迫切需要解决的问题。
国家有关部门早就有关于淘汰直排式燃气热水器的政策，如去年国家经贸委１６号令《淘汰落后生产能力、工艺和产品的目录》规定：直排式燃气热水器作为落后产品被列入淘汰目录，自２０００年６月１日起正式淘汰。
市场调查表明，由于燃气热水器的安全问题长期得不到解决，致使燃气与电热水器的市场占有率之比正由原有的８:２演变为５:５，甚至更低。
显而易见，燃气热水器行业面临严峻挑战。
那么淘汰掉落后的不安全的直排式燃气热水器后，消费者如何去选择新的没有安全问题的热水器产品呢？燃气具行业如何来引导消费者更安全更有理性地选择新的产品？行业如何走向自律、能够更加有序和良性发展，促进产品更新换代？其实，安全问题早已被解决，这就是直排热水器的替代产品——强排燃气热水器。
主推强排热水器的万家乐公司，推广这一新产品已经两年多了。
但是，作为产品标准的制定者，虽然多年来万家乐在热水器行业中，一直是当之无愧的领导者，但由于孤军奋战，势单力薄，市场反映一直不太乐观。
华帝集团作为多年来灶具行业的领导者，２０００年也已成功地推出了新一代强排热水器，并且在许多技术上有领先优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
下一步如何发展
措施一：创业者考虑退出公司的管理层 华帝的发展已经达到了一定的规模，初创期的老总 可考虑退出公司的管理层，让更有能力的专业管理 人员来管理公司，改变公司的治理结构，以利于公 司的发展壮大。 聘请外脑制定针对管理层的激励机制、约束机制， 设计合理有效的薪酬和利润分享计划，合理分配资 金使用权限，加强审计功能，优化公司治理结构， 使得公司管理层与股东之间的目标基本达到一致， 追求股东利益最大化。
下一步如何发展
措施四：进一步完善营销网络 运用先进的信息技术手段加强对营销网络的检测 与管理，提高对市场需求的响应能力和对经销商 的控制能力。 加强对经销商的培训，制定共同发展战略，带领 经销商共同开发市场、树立强势的品牌形象，与 经销商共同成长，分享成功。 适当针对国际市场开发相应的绿色产品并建立营 销网络，以低成本优势在国际市场上占据一定的 份额。
到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健 全的，全国有100多个地区总经销，300多个 经销点。
辉煌的三年
一直专注于燃气灶具为主的燃气具行业。 做事风格稳健，97年自有资本达90％ 97年初进行改革： 引进大批营销人才，解雇大部分原来的业务代 表。 引进大量的技术人才和管理人才。 成立项目组，专门负责新产品的开发。 缩短新产品推出周期。
乱世出英雄
创业背景： 92年是经济发展最快的一年，房地产热，对厨房 灶具的总需求逐步上升。 燃气灶具技术含量不高。“螺丝刀工厂”。 杂牌占据大部分市场，质量参差不齐、鱼龙混杂。 低价倾销为手段的恶性竞争愈演愈烈。 万家乐 6％ 迅达 5.4％ 百得 3.6％
创业初始
竞争战略：
产品定位：高质量、高品味、高价格
辉煌的三年
4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 产值( 产值 ( 亿 ）
市场竞争状况
华帝在发展灶具同时，也生产热水器、吸油烟机 和消毒碗柜。 灶具97年全行业总销量2000万台，华帝份额不足 10％ 华帝以及其他较有实力的品牌的份额不足30％， 其他70％被杂牌和假冒伪劣产品占据。 热水器和吸油烟机技术含量不高，市场分割严重。 华帝在华南地区的份额较大。 电热水器安全性好，价格贵，但市场增长较快。
THE END
高差异、 高差异、 相对低成本
导入CIS：
华帝的产品以绿色为主色调，给人以强烈的视觉冲 击；独特的企业和品牌标志。 树立起一种气派典雅，新颖独特的高品味产品形象 公司的销售、宣传等事务用品也全部按规范“CIS” 公司的销售、宣传等事务用品也全部按规范“CIS” 化。
建立营销网络
率先实行区域独家代理制度。 提出“命运共同体”的营销网络概念。 实行“反倾销与市场保护”多边协议。 选择有眼光、有气魄、有购买力的经销商，共同努 力开发市场，与经销商建立了一种唇齿相依的关系。 专门成立打假办，并首创“产品身份证”制度。
专家意见： 战略正确，负债结构和集中的产品结构有些保守。 厂房和办公楼过于简陋，不利于企业形象宣传。 知名度不如美誉度高，广告投入不够。 CI设计需要进一步深化。 应及时进入其他家用电器行业，成为多元化集团。
案例分析
Key factors to success： 良好的公司治理机制和激励机制 华帝的七个董事不让亲戚介入公司的管理；创造公平 的内部竞争环境，对业务代表论功行赏。 合适的竞争战略和实施 华帝所处的行业技术含量不高，它所制定并实施的高 差异、低成本战略对竞争优势的建立起了很大作用； 通过导入CIS设计，迅速建立独特的产品、品牌和企 业的市场形象。
下一步如何发展
措施二：集中力量扩大市场份额 华帝虽然在灶具行业称雄，但所占的市场份额不 多，仍有很大的发展空间。华帝下一步应实施相 关多元化战略，集中于灶具以及高度相关的燃气 具行业，扩大在燃气具行业的市场份额并取得规 模优势。 联合行业内多家市场份额较大的竞争对手，共享 资源，通过共同物流配送、关键部件联合采购、 联合打击假冒伪劣产品等措施，扩大品牌产品的 市场份额，解决杂牌和假冒伪劣产品占市场比例 过高的问题，优化行业的市场结构。
市场竞争状况
产品 燃气灶具 燃气热水器 电热水器 吸油烟机 竞争对手 万家乐40万台 万家乐40万台 万和30万台 海尔 第一 帅康70万台 方太30万台 市场 份额 2％ 8％ 6％ 12％ 10％ 4％ 1万台 3万台 0.4％ 华帝 120万台 4万台 市场 份额 6％ 0.8％
何去何从？
下一步如何发展
措施三：加大研发和市场开发的投入 克服求稳的心态，在能承受的风险范围内，改善 资本负债结构，加大研发和市场的投入，努力寻 求新的增长点，争取把企业做强做大。 跟踪预测燃气具行业的未来发展态势，加大燃气 具及电器类和太阳能替代产品的研发投入，加强 技术创新的力度，培育核心专长，在燃气具以及 相关的行业建立起技术上的竞争优势。 CI设计进一步深化，加大广告投入，将战火燃烧 到华南以外地区。
广东华帝集团案例分析
99MBA（1）第二组 郑劲松 樊海明 赵峦娈 王学海 江日 辉 熊晓春 洪巨涛 邓东标 李云龙
案例介绍
桃园七结义 乱世出英雄
创业初始 建立营销网络
辉煌的三年 市场竞争状况 何去何从？ 何去何从？
桃园七结义
一九九二年，在邓新华带领下，七人在中山创 立华帝燃具有限公司。 七个人都各有所长，各占10％的股份。 七人达成协议，各自的家人决不能进入公司， 避免任人唯亲。 三年后，华帝一跃成为中国燃气灶具行业的龙 头老大，并在此后连续三年ors to success： 专注于某一行业 华帝一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，使 它能够集中资源开发出精品，提高新产品开发的周 期。 注重对营销网络的建设和维护 华帝实行独家代理制，提出了“命运共同体”的概 念，通过营销渠道的创新开发市场，并与合适的经 销商建立长期的唇齿相依的关系，在短时间内在全 国形成健全的营销网络。