华为公司的企业文化
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2).利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示：
3).华为的“全员接班制”：
危机文化
华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。2000 年IT 泡沫 的破裂，国际IT 市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕无忧，而是拉响 了“华为的冬天”的警报。深刻地体会到任正非每时每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、 坦然面对的不屈精神。华为就是在危机与忧患意识中一步步走向强大。 2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难， 并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出了华为要注意冬天。
华为人需要“床垫文化”倡导的精神，但是需要认真思考的是 用自己的身体换来的财富是否值得。事实上，员工的超时劳动对员 工的个人发展、企业的可持续发展乃至家庭、社会的和谐稳定都有 潜在的危害性。不论是创业还是守业，需要员工有艰苦精神、牺牲 精神、奉献精神，但是必须拒绝对员工的身心摧残、思想摧残以及 文化摧残。
2011年 华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。
推出华为honor荣耀手机。 华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖 推出华为 Vision远见手机。
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华为品牌标志: 由图标和HUAWEI文字构成 华为新的企业标识是 公司核心理念的延伸：
聚焦 创新 稳健 和谐
任正非坚持——“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大 限度地发挥出来，“狼群”才会齐心列里去捕捉更多的机会，猎取 更多的猎物。
忧患意识是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。
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床垫文化
华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日 地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需 要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。 精神：发扬艰苦奋斗的工作作风，锲而不舍的工作态度，华为人恪守 终做到兢兢业业的工作奉献。
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工号文化
为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随 着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度， 华为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。
信息与文化属性：反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信 息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。
“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用：
2008 年， 华为发展进入了一个新的阶段。2007 年华为销售收入已达125．6 亿美元， 跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之, 第三次警告 要注意华为的冬天。 认为外部环境比以往更为严峻，业界几次大兼并正在给华为造成压力──爱立信 兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，使华为与这些 竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更 为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。华为 的“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机 会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。
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发展历程
1988年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 1999年、2000年、2001年 分别在印度、瑞典、美国设立研发中心 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人) 排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创 新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方 案站点
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服从文化 华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由 此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。其根源于领 导者的影响力，不仅仅是权利影响力，还包括非权利影响力。华为领导者时 刻保持头脑清醒，利用其自信果断的判断力，敏锐犀利的洞察力，以及掌握 现代化决策、监督的办法和能力，有效地使用其权利影响力。 自我批评文化 是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的自我批判，更重要的是站 在系统的思维高度进行自我批判，不论是从管理系统的自我批判，还是市场 营销系统的自我批判，甚至还包括了研发系统的自我批判，这一切无一不表 明了华为一直在推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。 《华为的冬天》一文中指出：“自我批判不是为批判而批判，也不是为 全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核 心竞争力。” 强烈的自我批判精神已经灌输到华为人的每一根神经末梢，已 经成为华为文化基因最根本的元素，同时也构成了华为18 年持续、高速发展 的原动力。
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華為文化存在的問題
饱受争议的狼性文化 “狼性文化”是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的 成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为 产生极其严重的影响。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择 手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。 华为与竞争对手之间的较量，在市场上更多的仍是对“友商”残酷 无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。 华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和 谐共存的合作环境的思考。华为宣扬“狼性”，可能导致人性的缺 失，很容易形成刚性文化，员工与员工之间、员工与老板之间可能 会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调“狼 性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。
锻造世界级领先企业之路
华为技术有限公司
企业概况 华为标识
发展简史
企业文化 附件
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华为技术有限公司是一家生产销售 通信设备的民营通信科技公司，总 部位于中国广东省深圳市。 华为的产品主要涉及通信网络中的 交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品，为世界各地通信运营 商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。 华为于1987年在中国深圳正式注册 成立，注册资本2.1万元。现任总 裁为任正非，董事长为孙亚芳。
初创期的华为人：恪守艰苦创业，自主创新的企业精神，实践着不屈 不挠，永不言败的进攻理念。
当今华为人：继续传承艰苦奋斗的精神财富，面对已有的成绩保持清 醒的头脑，不骄不躁，对内通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提 高工作效率和人均效益，对外基于客户需求导向不断进行创新，虔诚 地服务于客户，最终服务于国家。
“军事文化”所表现出的八大文化 特性如下图所示：
狼性文化
搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心， 就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性”被看成是华为 企业文化的一个象征。 狼的特性： 有良好的嗅觉
反应敏捷
发现猎物集体攻击 华为市场系统流行“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
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难以持续的床垫文化
“床垫文化”之所以成为千夫所指，是因为很多华为人为了实 现“业界最佳”的目标，不惜牺牲自己的身体作为代价。当胡新宇 成为了“床垫文化”的牺牲品时，华为员工频繁跳楼自杀，“床垫 文化”受到了人们的空前质疑。高工资带来的是华为人的高投入， 但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能会产生严重的后果， 甚至是死亡。
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压强文化
华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大 与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场 压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的 “压强文化”。其表现如下： 1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力： 华为人注重自我价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性任务，更 希望挑战环境、挑战自我，将攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的 方式，一种满足自我实现需要的途径。 你很行，你能够做的更好……充分授权，委以重任，激发其内在潜力， 使受激励者化压力为动力，发挥出巨大的创造性。 将压力传递到每一个员工，使华为内部机制永远处于激活状态。华为每 年高于10% 的人才流动率，虽然很残酷，但在客观上保障了人才团队。
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华为文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所 推崇的文化──“军事文化”。 “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力， 也是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军 事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规 范带来的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和 方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作 效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚 力与向心力。 “军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化 之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是 任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下， 在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化 。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：
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2010年
Biblioteka Baidu
华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的 第二大通信设备制造商。 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将 发布LTE/EPC业务。 在英国成立安全认证中心。 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
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服务文化
任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客 户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理 由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化── 服务文化。
服务：不仅仅指产品的售后服务，华为服务的对象包括客户、产品、 员工、社会。从客户的需求、客户的竞争力、产品的研究、产品的 优化升级。服务于社会，为国家上交的利税一年胜过一年，作为一 家成立仅十余年的公司，为国家经济的发展作出了突出的贡献。汶 川大地震后，华为捐款2000 万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华 为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己最大的力量帮助灾区人民。
1） 唯一性有利于华为进行人力资源管理，工号的信息属性能够有 效地反映出工号拥有者的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员 工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。
2） 能够反映出员工在企业所拥有的股权多少。由于华为实行的是 全员持股战略，员工根据工作时间长短可以获得相应数量的内部股， 工号越靠前的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员工的 长期激励。
华为LOGO 华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、 稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持 客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化 核心理念 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续 为客户创造长期价值的核心理念； 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态， 持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未 来的机遇与挑战 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明 华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
2).利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示：
3).华为的“全员接班制”：
危机文化
华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。2000 年IT 泡沫 的破裂，国际IT 市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕无忧，而是拉响 了“华为的冬天”的警报。深刻地体会到任正非每时每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、 坦然面对的不屈精神。华为就是在危机与忧患意识中一步步走向强大。 2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难， 并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出了华为要注意冬天。
华为人需要“床垫文化”倡导的精神，但是需要认真思考的是 用自己的身体换来的财富是否值得。事实上，员工的超时劳动对员 工的个人发展、企业的可持续发展乃至家庭、社会的和谐稳定都有 潜在的危害性。不论是创业还是守业，需要员工有艰苦精神、牺牲 精神、奉献精神，但是必须拒绝对员工的身心摧残、思想摧残以及 文化摧残。
2011年 华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。
推出华为honor荣耀手机。 华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖 推出华为 Vision远见手机。
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华为品牌标志: 由图标和HUAWEI文字构成 华为新的企业标识是 公司核心理念的延伸：
聚焦 创新 稳健 和谐
任正非坚持——“狼群”食物将要越来越少，“狼性”才能够最大 限度地发挥出来，“狼群”才会齐心列里去捕捉更多的机会，猎取 更多的猎物。
忧患意识是唤醒团队更大的“狼性”，创造更多的财富。
Page 10
床垫文化
华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日 地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需 要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。 精神：发扬艰苦奋斗的工作作风，锲而不舍的工作态度，华为人恪守 终做到兢兢业业的工作奉献。
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工号文化
为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随 着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度， 华为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。
信息与文化属性：反映了员工工作年限、所在部门、职务等级等信 息，以及工号所有者的“尊卑贵贱”的文化象征。
“工号文化”在华为的发展过程中起了较为重要的作用：
2008 年， 华为发展进入了一个新的阶段。2007 年华为销售收入已达125．6 亿美元， 跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之, 第三次警告 要注意华为的冬天。 认为外部环境比以往更为严峻，业界几次大兼并正在给华为造成压力──爱立信 兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，使华为与这些 竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大。任正非面对当前存在的压力和问题，需要更 为冷静的思考，如何缩小与竞争对手之间的差距，如何妥善改造华为的企业文化。华为 的“危机文化”，让华为人防患于未然，时刻保持清醒的头脑，在危机中寻找生存的机 会，在可能出现的恶劣环境中寻求发展。
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发展历程
1988年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 1999年、2000年、2001年 分别在印度、瑞典、美国设立研发中心 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人) 排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创 新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方 案站点
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服从文化 华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由 此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。其根源于领 导者的影响力，不仅仅是权利影响力，还包括非权利影响力。华为领导者时 刻保持头脑清醒，利用其自信果断的判断力，敏锐犀利的洞察力，以及掌握 现代化决策、监督的办法和能力，有效地使用其权利影响力。 自我批评文化 是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的自我批判，更重要的是站 在系统的思维高度进行自我批判，不论是从管理系统的自我批判，还是市场 营销系统的自我批判，甚至还包括了研发系统的自我批判，这一切无一不表 明了华为一直在推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。 《华为的冬天》一文中指出：“自我批判不是为批判而批判，也不是为 全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核 心竞争力。” 强烈的自我批判精神已经灌输到华为人的每一根神经末梢，已 经成为华为文化基因最根本的元素，同时也构成了华为18 年持续、高速发展 的原动力。
Page 16
華為文化存在的問題
饱受争议的狼性文化 “狼性文化”是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的 成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为 产生极其严重的影响。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择 手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。 华为与竞争对手之间的较量，在市场上更多的仍是对“友商”残酷 无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。 华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和 谐共存的合作环境的思考。华为宣扬“狼性”，可能导致人性的缺 失，很容易形成刚性文化，员工与员工之间、员工与老板之间可能 会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调“狼 性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。
锻造世界级领先企业之路
华为技术有限公司
企业概况 华为标识
发展简史
企业文化 附件
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华为技术有限公司是一家生产销售 通信设备的民营通信科技公司，总 部位于中国广东省深圳市。 华为的产品主要涉及通信网络中的 交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品，为世界各地通信运营 商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。 华为于1987年在中国深圳正式注册 成立，注册资本2.1万元。现任总 裁为任正非，董事长为孙亚芳。
初创期的华为人：恪守艰苦创业，自主创新的企业精神，实践着不屈 不挠，永不言败的进攻理念。
当今华为人：继续传承艰苦奋斗的精神财富，面对已有的成绩保持清 醒的头脑，不骄不躁，对内通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提 高工作效率和人均效益，对外基于客户需求导向不断进行创新，虔诚 地服务于客户，最终服务于国家。
“军事文化”所表现出的八大文化 特性如下图所示：
狼性文化
搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心， 就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性”被看成是华为 企业文化的一个象征。 狼的特性： 有良好的嗅觉
反应敏捷
发现猎物集体攻击 华为市场系统流行“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
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难以持续的床垫文化
“床垫文化”之所以成为千夫所指，是因为很多华为人为了实 现“业界最佳”的目标，不惜牺牲自己的身体作为代价。当胡新宇 成为了“床垫文化”的牺牲品时，华为员工频繁跳楼自杀，“床垫 文化”受到了人们的空前质疑。高工资带来的是华为人的高投入， 但未必是高效率，身心未得到充分的休息，可能会产生严重的后果， 甚至是死亡。
Page 12
压强文化
华为的成功主要得益于市场和技术两方面的实力，不断追求市场容量的扩大 与技术手段的更新而传导出来的不竭强压，让部分华为人喘不过气来。市场 压力的传递机制和技术更新的速度要求带来的压强放大问题，形成了华为的 “压强文化”。其表现如下： 1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力： 华为人注重自我价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性任务，更 希望挑战环境、挑战自我，将攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的 方式，一种满足自我实现需要的途径。 你很行，你能够做的更好……充分授权，委以重任，激发其内在潜力， 使受激励者化压力为动力，发挥出巨大的创造性。 将压力传递到每一个员工，使华为内部机制永远处于激活状态。华为每 年高于10% 的人才流动率，虽然很残酷，但在客观上保障了人才团队。
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华为文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所 推崇的文化──“军事文化”。 “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力， 也是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军 事式的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规 范带来的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和 方法服务于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作 效率，激发了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚 力与向心力。 “军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化 之根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是 任正非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下， 在企业文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化 。“军事文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：
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Biblioteka Baidu
华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的 第二大通信设备制造商。 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将 发布LTE/EPC业务。 在英国成立安全认证中心。 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
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服务文化
任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客 户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理 由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化── 服务文化。
服务：不仅仅指产品的售后服务，华为服务的对象包括客户、产品、 员工、社会。从客户的需求、客户的竞争力、产品的研究、产品的 优化升级。服务于社会，为国家上交的利税一年胜过一年，作为一 家成立仅十余年的公司，为国家经济的发展作出了突出的贡献。汶 川大地震后，华为捐款2000 万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华 为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己最大的力量帮助灾区人民。
1） 唯一性有利于华为进行人力资源管理，工号的信息属性能够有 效地反映出工号拥有者的身份、资历、地位，便于相互不熟悉的员 工之间基于工号建立“下尊上、新尊老”的企业伦理文化氛围。
2） 能够反映出员工在企业所拥有的股权多少。由于华为实行的是 全员持股战略，员工根据工作时间长短可以获得相应数量的内部股， 工号越靠前的员工获得的股权越大，用这种方式可以实现对员工的 长期激励。
华为LOGO 华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、 稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持 客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化 核心理念 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续 为客户创造长期价值的核心理念； 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态， 持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未 来的机遇与挑战 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明 华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。